Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 11

05 Chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi Doanh thu 241.795 255.644 157.030 Lợi nhuận gộp 43.253 36.678 29.564 Lợi nhuận trước thuế 12.427 10.189 6.863 Lợi nhuận sau thuế 10.687 8.762 6.863 Chỉ tiêu khả năng sinh lời Lợi nhuận gộp biên (%) 17,89 14,35 12.25 Lợi nhuận hoạt động biên (%) 4,34 4,11 4,34 Lợi nhuận biên trước thuế (%) 5,14 2,99 4,37 ROA (%) 3,00 3,21 3,38 ROE (%) 10,51 23,61 22,27 Chỉ tiêu bảng cân đối kế toán Tài sản lưu động 249.078 165.207 144.992 Nợ ngắn hạn 167.969 147.282 12.268 Vốn chủ sở hữu 101.692 37.119 30.817 Vốn đầu tư chủ sở hữu 500.000 430.000 350.000 Tổng tài sản 355.188 235.757 172.196 Tổng nợ 254.188 235.757 172.196 Chỉ tiêu đòn bẩy tài chính Hệ số nợ trên tổng tài sản (%) 71,43 86,4 84,82 Hệ số nợ trên vốn CSH (%) 249,96 635,13 558,76 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của công ty trong những năm qua như sau: + Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2007 (241 tỷ đồng) tuy có giảm hơn so với năm 2006 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định. Trong khi đó lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tương ứng là 19%, 20%, và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển có hiệu quả hơn. Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược phát triển thị trường, tăng doanh thu. + Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2007 đều tăng hơn so với năm 2005 và 2006, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ 2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoàn thành rất tốt. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE- Return on Equity) của công ty giảm mạnh từ 23,61% năm 2006 xuống còn 10,51% năm 2007 chứng tỏ khả năng tận dụng vốn của năm 2007 đã giảm bằng một nửa so với năm 2006. Năm tới công ty cần có kế hoạch cụ thể để sử dụng tài sản được đầu tư trang thiết bị một cách tốt hơn. + Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2007 cũng giảm nhẹ so với năm 2006: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tài sản của công ty đã giảm sút. Nguyên nhân là do bộ máy hoạt động của công ty còn cồng kềnh, chưa hoạt động thực sự hiêu quả. Chỉ số này trên thị trường là 11% Webside www.ssi.com.vn . Vậy nên công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của bộ máy quản lý nhằm tăng chỉ số ROA trong những năm tới. + Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năng của công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. Qua bảng trên ta thấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2007 đã giảm sút so với năm 2006 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn 71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96%. Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 2.1 Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển dụng tại công ty Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong khoảng thời gian nào? Tất cả những thông tin này được lập theo mẫu của công ty. Sau đó, phiếu này được chuyển về phòng Tổ chức - Hành chính. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng trong năm và lập bảng Kế hoạch tuyển dụng năm. Sau đó, phòng Tổ chức - Hành chính lập kế hoạch chi tiết theo mẫu trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp danh sách liên hệ với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp liên hệ với các nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển chọn, Hội đồng tuyển chọn ( do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập) gồm: + Đ/c Phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Chủ tịch công đoàn Công ty làm Phó Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính làm ủy viên thường trực; Cùng một số chuyên viên của các phòng tham gia làm ủy viên không thường xuyên của hội đồng (tùy theo ngành nghề cần tuyển hội đồng tuyển chọn sẽ mời tham gia). Như vậy trách nhiệm tuyển dụng nhân sự là trách nhiệm chung của nhiều thành phần, phòng ban chứ không chỉ riêng của phòng Tổ chức - Hành chính. Tuy nhiên, trong tiến trình tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính vẫn có vai trò quan trọng nhất, từ khâu tuyển mộ cho đến khi tuyển được nhân viên mới và sắp xếp bố trí họ vào làm việc. Với quy mô tổng số cán bộ của cả công ty là 311 người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty. Công tác tuyển dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể. Tuy nhiên, phòng Tổ chức - Hành chính của công ty chỉ có hai người thực hiện công tác liên quan đến hoạt động nhân sự, như vậy khối lượng công việc là tương đối lớn, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình tuyển dụng. Công ty cổ phần Sông Đà 11. QĐ tuyển dụng CBCNV. QĐ – TCHC – 008. Tr. 2 2.2 Lưu đồ tuyển dụng Sơ đồ II – 2. Lưu đồ tuyển dụng tại công ty cổ phần Sông Đà 11 Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Hồ sơ tuyển dụng Nhu cầu đột xuất (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: + Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công nhân viên; định hướng công ty; và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau. Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hành quá trình tuyển chọn. + Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực hiện sau khi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty. 2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Tổ chức - Hành chính (Phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng).Từ đó phòng Tổ chức - Hành chính xem xét và xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một. Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động. Trong những năm gần đây, do việc mở rộng địa bàn hoạt động sang các nước bạn như Lào, Campuchia, cùng với việc Trung tâm thí nhiệm của công ty tách thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện…Do đó số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ của Công ty được tuyển mới trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên. Có thể thấy thực tế này qua số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ được tuyển và kế hoạch trong năm tới của công ty như sau: Bảng II – 3. Báo cáo nhân lực năm 2006, 2007, 2008 (đơn vị: người) Danh mục Năm 2006 Năm 2007 Cân đối nhân lực năm 2008 Hiện có Thừa Thiếu Tổng số CBKHNV 352(tuyển 20) 298(tuyển 43) 311 - 43 1. CB quản lý 102 80 88 - - 2 CB kỹ thuật 99 86 94 - 28 3. CB nghiệp vụ 151 132 129 - 15 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 2.3 Công tác tuyển mộ tại công ty Khi có nhu cầu tuyển người vào vị trí việc làm mới thì công ty luôn tiến hành theo một quy trình chuẩn được quy định theo QĐ – TCHC – 008 của công ty. Sau khi xác định được số lượng và nội dung tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành công tác tuyển mộ. 2.3.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ. Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên. Nguồn nội bộ tổ chức Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức… Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng (thường xác định qua bản quy định yêu cầu cho các vị trí quan trọng được ban hành theo quy định QĐ – CTTC – 002 của công ty) Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty là: + Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước. + Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. Gắn bó mật thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm. + Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách Pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hóa, chuyên môn đủ năng lực và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. + Có bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể. + Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng. + Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Không vi phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan. Hoặc ví dụ như tiêu chuẩn của Tổng giám đốc công ty: + Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật, phù hợp với nhiệm vụ SXKD chính của doanh nghiệp. + Có bằng tốt nghiệp lý luận chính trị sơ cấp trở lên. + Có chứng chỉ ít nhất 01 ngoại ngữ (bằng B) trở lên. + Có ít nhất 5 năm công tác trong cương vị lãnh đạo từ trưởng phòng công ty, giám đốc các xí nghiệp, chi nhánh trở lên. + Được tập thể lãnh đạo đơn vị đánh giá có năng lực, kinh nghiệm trong SXKD của đơn vị. + Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 đối với nam và 40 đối với nữ. Quy định trên còn được áp dụng đối với Phó Tổng giám đốc công ty, Kế toán trưởng công ty, Trưởng các phòng ban của công ty, Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ kỹ thuật giám sát, trưởng ca vận hành nhà máy thủy điện, chỉ huy trưởng, phó chỉ huy trưởng, đội trưởng, phó đội trưởng. Công ty cổ phần Sông Đà 11. QĐ yêu cầu cho các vị trí quan trọng. QĐ – CTTC – 002. Tr.1. Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá tai công ty đã có những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không? Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục nhân sự tiếp theo. Để có thể nắm bắt được thông tin chi tiết về nhân sự trong công ty, Phòng Tổ chức - Hành chính có thực hiện việc ghi sổ theo dõi nhân sự do nhân viên quản lý nhân sự đảm nhiệm. Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ một người theo dõi là rất khó khăn. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trong những năm gần đây, do công ty cô phần Sông Đà 11 luôn có sự chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là quá trình mở rộng địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách. Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng tổ chức sẽ tiến hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường là nhân viên các phòng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: + Quảng cáo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như trên kên truyền hình HTV của đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, đăng các mẩu tin tuyển dụng trên các báo và trên webside của công ty (web và trong link tuyển dụng). Những thông tin trên đây thường được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí công việc cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe; nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được tuyển dụng tại công ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển. + Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình tham gia dự tuyển tại công ty. + Phương pháp thứ ba công ty thường sử dụng đó là cử cán bộ trực tiếp đến các cơ sở đào tạo để thông báo tuyển người. Cán bộ tuyển dụng được cử đi sẽ liên hệ với những trường đào tạo có uy tín, có chuyên ngành phù hợp với yêu cầu của công việc, từ đó có thể liên hệ với lớp, với khoa và các trung tâm của trưởng để tiến hành thông báo. Các trường được tiến hành theo phương pháp này thường là những trường như: đại học Bách khoa, đại học Xây dựng, đại học Giao thông vận tải… vì những trường này đào tạo các chuyên ngành rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà công ty dùng phương pháp tuyển mộ cho phù hợp với thực tế. Khi số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ cần tuyển ít, tuyển dụng mang tính chất đột suất để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của công ty thì phương pháp tuyển mộ thường được sử dụng là phương pháp dựa trên sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Còn trong trường hợp tuyển dụng với quy mô lớn, số lượng cần tuyển là nhiều , trong những trường hợp thành lập thêm các đơn vị thành viên… thì công ty kết hợp thêm cả hai phương pháp sử dụng các phương tiên thông tin đại chúng và phương pháp cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng. Trong năm vừa rồi, do Trung tâm thí nghiệm của công ty tách ra thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện nên lực lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ thiếu hụt rất nhiều. Công ty đã tiến hành tuyển mộ bằng nguồn giới thiêu từ cán bộ công nhân viên trong cơ quan hoặc phòng Hành chính liên hệ xin tiếp nhận từ các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty. Phương pháp được sử dụng chủ yếu là đăng thông báo tuyển dụng lên webside của công ty ( và vào link tuyển dụng, hoặc nhân viên phòng Tổ chức liên hệ với trường Đại học Bách Khoa, trường Đại học công nghiệp Thái Nguyên. 2.3.2 Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây Trên đà phát triển đi lên, trong những năm gần đây yêu cầu về nhân lực của công ty là rất lớn. Để đáp ứng được yêu cầu cấp thiết về nguồn nhân lực này, phòng Tổ chức đã tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng và tiến hành tuyển mộ kịp thời đáp ứng nhanh về nhu cầu cán bộ của mình. Kết quả đó được phản ánh qua bảng sau: Bảng II – 4. Kết quả tuyển mộ năm 2006 và năm 2007 (đơn vị: người) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc KH TH KH TH Quý I 6 240 153 10 300 324 Quý II 3 90 62 15 450 433 Quý III 7 280 255 12 350 318 Quý IV 4 120 84 6 140 192 Tổng 20 730 524 43 1240 1267 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào kết quả của quá trình tuyển mộ tại công ty trong hai năm gần đây ta có thể thấy nhu cầu về nhân lực cũng như số lượng lao động nộp đơn xin việc tại công ty tăng lên đáng kể. Đây là điều cho thấy trong năm 2007 công ty đã phát triển quy mô của tuyển mộ nhằm mục tiêu đáp ứng yêu cầu thu hút đông đảo lực lượng lao động nộp đơn xin việc cũng như yêu cầu về nguồn ứng viên đủ lớn để tiến hành hoạt động tuyển chọn có chất lượng. Như vậy, số lượng nhu cầu tuyển dụng của năm 2007 đã tăng thêm 23 so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng là 215%. Còn số lượng hồ sơ xin việc công ty nhận được năm 2007 tăng 743 so với năm 2006, tương ứng với tốc độ tăng là 241%. Vậy là tốc độ tăng của số lượng hồ sơ xin việc đã tăng nhanh hơn nhiều so với tốc độ tăng của nhu cầu tuyển dụng. Việc này chứng tỏ năm 2007, hoạt động tuyển mộ của công ty đã đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với năm 2006. Điều này có được là nhờ trong năm 2007, công ty đã tiến hành quảng bá thương hiệu của công ty một cách bài bản, thực hiện nhiều biện pháp thu hút ứng viên hơn so với năm 2006. Có thể điểm qua một vài hình thức thu hút có hiệu quả mà công ty công ty cô phần Sông Đà 11 đã thực hiện đó là: đăng bản tin thông báo tuyển mộ trên đài truyền hình Hà Tây (địa bàn hoạt động của công ty, đây cũng là nơi tập trung rất đông lực lượng lao động. Hơn nữa, sóng của đài Hà Tây được phát đi tới rất nhiều tỉnh thành lân cận như Hà Nội, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Hòa Bình… nên lượng ứng viên được thu hút qua kênh tuyển mộ này là rất lớn.); mục tuyển dụng trong trang web của công ty cũng được update thường xuyên hơn. Người tìm việc vào trang web của công ty vừa có thông tin chi tiết về công ty, lại vừa dễ dàng có được thông báo tuyển dụng, nên kênh tuyển mộ này cũng thu hút khá đông ứng viên nộp đơn xin việc vào tổ chức… Chính nhờ những phương pháp tuyển mộ có chất lượng như vậy mà hoạt động tuyển mộ của năm 2007 đã vượt kế hoạch đề ra. 2.3.3 Nhận xét về công tác tuyển mộ của công ty Việc thực hiện công tác tuyển mộ được công ty tiến hành một cách có hệ thống và đã quy định thành văn bản rõ ràng các bộ phận có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Trong đó, chủ chốt là phòng Tổ chức có nhiệm vụ thống kê, lập kế hoạch cũng như chiến lược tuyển mộ một cách chi tiết về thời gian, địa điểm, số lượng tuyển mộ trong kế hoạch cũng như kinh phí dự kiến. Những chuẩn bị trước đó giúp công ty có thể chuẩn bị một cách chủ động hơn, đáp ứng tốt nhất, kịp thời nhất yêu cầu về nhân sự của công ty. Qua thực tế công tác tuyển mộ tại công ty trong thời gian vừa rồi ta có thể thấy công ty đã khai thách rất tốt các nguồn ứng viên như đến các cơ sở đào tạo có uy tín, phù hợp để tìm kiếm ứng viên; nguồn ứng viên trong nội bộ công ty cũng như trong Tổng công ty; nguồn ứng viên từ bên ngoài do hoạt động quảng cáo trên các phương tiên thông tin đại chúng mang lại… Như vậy, công ty đã kết hợp khai thác cả hai nguồn ứng viên từ bên trong cũng như bên ngoài. Tùy từng trường hợp cụ thể mà phong Tổ chức tiến hành tuyển mộ theo các phương thức khác nhau. Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ công ty đã được thực hiện rất có hiệu quả. Tuy nhiên, công ty đã máy móc khi tuyển dụng những vị trí chủ chốt, vì với những vị trí này, công ty không tuyển mộ nguồn từ bên ngoài mà chỉ tiến hành tuyển mộ từ bên trong với những tiêu thức đề ra trước đó. Phương pháp này cũng có những ưu điểm của nó như những cán bộ này đã được làm quen với công việc trong tổ chức, đã được thử thách rất nhiều trong công việc, có thâm niên nhất định trong nghành… chính vì vậy đã hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trái trong tuyển dụng. Hơn nữa, kinh phí cũng như thời gian tiến hành thu hút được lượng ưng viên này cũng đỡ tốn kém hơn rất nhiều so với việc tiến hành tuyển mộ ở bên ngoài. Nhưng nếu chỉ tiến hành tuyển mộ ở bên trong tổ chức thì sẽ làm mất đi tính đa dạng của nguồn ứng viên, bên cạnh đó công ty cũng không thể có được những cách làm việc mới, sáng tạo hơn và có hiệu quả hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên với số lượng lớn, công ty đã tiến hành tổ chức thông báo nhu cầu tuyển dụng bằng các phương tiện truyền thông như sử dụng đăng tin trên đài truyền hình, sử dụng trang web của công ty. Việc tiến hành theo cách thức như vậy đã thu hút được số lượng lớn các ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin việc. Ngoài ra công ty còn tiến hành cử cán bộ đến các trường đại học để tiến hành tuyển mộ chứng tỏ việc lựa chọn địa điểm tuyển mộ và nguồn tuyển mộ của công ty đã được tính toán và lựa chọn rất đúng đắn. Tuy việc tiến hành tuyển mộ bằng phương pháp này có phần tốn kém chi phi nhưng bù lại, số lượng ứng viên được thu hút tham gia xin việc lại rất cao. Có thể thấy tỷ lệ ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin việc với số lượng cần tuyển ở Quý II năm 2007 là 29/1, tức là cứ mỗi vị trí cần tuyển thì có 29 người tham gia nộp hồ sơ. Có được kết quả như vậy là công ty đã nhờ đến phương pháp tuyển mộ qua đài truyền hình Hà Tây. Nhưng trong thực tế công tác tuyển mộ của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: Thứ nhất là chất lượng của hồ sơ xin việc gửi về công ty còn rất thấp. Việc này là do hình thức thu hút qua thông báo tuyển mộ của công ty tuy nhiều về phương pháp nhưng cách thực hiện còn quá sơ sài. Trong bản thông báo tuyển dụng chưa nêu ra được nhiều mặt tích cực, những ưu đãi nhân sự hơn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường; Chưa đưa ra được hình ảnh ấn tượng của công ty đối với người đọc, vì vậy không kích thích được họ nộp ngay hồ sơ xin việc vào công ty. Hơn nữa những chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao còn rất hạn chế, nên những cử nhân, kỹ sư có trình độ chuyên môn cao khó lòng được thu hút nộp hồ sơ về xin việc tại công ty, làm giảm chất lượng của nguồn ứng viên. Thứ hai là tỷ lệ sàng lọc chung cho cả quá trình tuyển mộ của công ty vẫn chưa hẳn là cao so với kinh phí mà công ty đã bỏ ra (năm 2007 công ty chi hơn 80 triệu đồng để tiến hành hoạt động tuyển mộ trên các phương tiện truyền thông đại chúng). Tỷ lệ sàng lọc của công ty thường duy trì ở mức 30/1. Nếu trong thời gian tới có thể tăng tỷ lệ sàng lọc này lên khoảng 50/1 thì việc tuyển chọn sẽ có nhiều lựa chọn hơn, cơ hội tìm kiếm được ứng viên phù hợp với tổ chức sẽ cao hơn. Thứ ba là phương pháp tuyển mộ của công ty chưa được khai thác hết. Ngày nay, việc khai thác tài nguyên mạng đang được rất nhiều lĩnh vực khai thác triệt để, tuyển dụng cũng không nằm ngoài số đó. Việc đang thông báo tuyển dụng lên các webside tuyển dụng lớn ở Việt Nam là một trong những phương pháp rất hiệu quả và ít tốn kém. Thông tin hiển thị cũng được đầy đủ và chi tiết hơn. Hơn nữa, từ những trang web này ta cũng có thể link sang web của công ty để ứng viên tìm hiểu rõ hơn về tình hình tài chính, các chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức, thông tin chi tiết về vị trí tuyển dụng… nhờ vậy mà loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí cần người, làm giảm áp lực lên khâu tuyển chọn của công ty. Tuy nhiên tại công ty cô phần Sông Đà 11, phương pháp nà