Chuyên đề Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

- Thuỵ Khuê. - Xây dựng 2 khu nhà chung cư cao tầng với quy mô 884 căn hộ để phục vụ GPMB, tái định cư cho Dự án tại các lô đất CT1 và CT5 khu đô thị Thành phố giao lưu (Dự án xây dựng nhà chung cư được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 755/QĐ -UBND ngày 22/2/2007, với tổng mức đầu tư là 554.674 triệu đồng (tương đương 34,7 triệu USD), trong đó vốn vay của WB là 21 triệu USD để xây dựng khu CT1 (556 căn hộ); Hợp phần tăng cường thể chế: Nội dung đầu tư: Quản lý chất lượng không khí, an toàn giao thông, tính bền vững lâu dài của Dự án đầu tư và hỗ trợ cho các mục tiêu phát triển chung của Dự án; Địa điểm xây dựng: Nằm trên địa bàn: các quận Cầu Giấy, Ba Đình, Tây Hồ, Thanh Xuân, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, huyện Thanh Trì và Thành phố Hà Đông. Diện tích chiếm đất: Tổng diện tích sử dụng đất cho 2 tuyến BRT: 30ha Tổng diện tích sử dụng đất cho đường vành đai II: 70ha Tổng mức đầu tư của dự án: * Tổng mức đầu tư Dự án (khái toán): 316,48 triệu USD tương đương 5.064 tỷ đồng (tỷ giá 1USD = 16.000 đồng), bao gồm các khoản vay từ NHTG, viện trợ không hoàn lại từ Quỹ môi trường toàn cầu (GEF) và vốn đối ứng của Thành phố Hà Nội. Trong đó: - Vốn vay từ NHTG : 155,21 triệu USD chiếm 51% - Vốn viện trợ từ quỹ GEF: 9,80 triệu USD chiếm 3,2% - Vốn đối ứng trong nước:151,46 triệu USD chiếm 45,8% * Chi phí dự án theo hợp phần: Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội Đơn vị: Triệu USD Chi phí dự án theo cấu phần Tài trợ Chính phủ Vay NHTG GEF Tổng Tổng chi phí (tính cả thuế) 151.46 155.21 9.8 316.48 1. Phát triển hệ thống BRT 11.76 84.12 4.0 99.88 2. Hạ tầng đường và qui hoạch đô thị bền vững. 127.92 64.65 1.75 194.33 3. Xây dựng thể chế 0 6.44 4.05 10.49 Kế hoạch thực hiện Dự án: Dự án được phân kỳ đầu tư theo 2 giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2013: - Giai đoạn 1: 2007 – 2010; + Hợp phần BRT: Đầu tư thí điểm trước 1 tuyến từ Kim Mã- Giảng Võ - Láng Hạ - Lê Văn Lương - Hà Đông - Ba La Bông Đỏ. + Hợp phần xây dựng đường: Xây dựng tuyến đường vành đai II. + Hợp phần tăng cường thể chế. - Giai đoạn 2: Từ năm 2010-2013 (thực hiện khi có ý kiến chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ). BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội (HUTDPMU hay PMU) trực thuộc Sở giao thông vận tải Hà Nội, thay mặt UBND, cùng với sự giúp đỡ của MVS với tư cách là tư vấn thực hiện xem xét các bản nghiên cứu hiện có, chuẩn bị các bản nghiên cứu khả thi (bao gồm cả các thiết kế sơ bộ), hợp nhất các tài liệu này thành Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội để trình lên NHTG. Các nghiên cứu này được thực hiện với sự tài trợ của PHRD Grant TF053145. Quá trình hình thành và phát triển của BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Giới thiệu về BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội gọi tắt là Ban Quản lý Dự án, là đơn vị trực thuộc Sở Giao thông Công chính Hà Nội ( nay là Sở Giao thông vận tải Hà Nội) được thành lập theo Quyết định số 59/2005/QĐ-UB ngày 9/5/2005 của UBND Thành phố Hà Nội. Tên giao dịch: Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI URBAN TRANSPORT DEVERLOPMENT PROJECK MANAGERMENT UNIT. Tên giao dịch viết tắt: HUTDPMU. Điện Thoại giao dịch: 0438.294310 Fax: 0438.294310 Email: banqldagt@vnn.vn Trụ sở chính đặt tại: Số 44, đường Yên Phụ, quận Ba Đình, Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của BQL Dự án BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải được UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ được giao quản lý dự án Phát triển GTĐT Hà Nội và quyết toán công trình hoàn thành dự án Tăng cường năng lực quản lý giao thông đô thị Hà Nội. Là một BQL thành lập chưa lâu, hầu hết cán bộ viên chức được điều chuyển từ BQL Dự án GTĐT sang để thực hiện dự án Phát triển GTĐT Hà Nội, lực lượng cán bộ trẻ lại phải triển khai thực hiện công tác chuẩn bị dự án lớn nên BQL đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ của Ban giám đốc sở Giao thông Vận tải, các ban ngành liên quan đặc biệt là sự phối hợp, cố gắng của các thành viên, BQL luôn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao trong những năm qua. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Cơ cấu tổ chức của BQL Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Giám đốc Phó Giám đốc Phòng CBMB Phòng KTGS Phòng KHTH Phòng TCKT Phòng TCHC Phó Giám đốc Nhìn vào sơ đồ ta thấy BQL thực hiện theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc ban là người lãnh đạo cao nhất, thực hiện chỉ đạo điều hành, ra quyết định, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định. Đồng thời, chịu trách nhiệm cá nhân trong vai trò là người đứng đầu về mọi hoạt động của Ban trước các cơ quan liên quan. Giúp việc cho Giám đốc là các Phó giám đốc, thực hiện công việc theo lĩnh vực được Giám đốc phân công. Các phòng nghiệp vụ: Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để thực hiện công việc được giao theo chỉ đạo của Giám đốc và các Phó giám đốc phụ trách. Đồng thời, luôn phối hợp chặt chẽ, phối hợp, tạo điều kiện lẫn nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung; Trưởng phòng nghệp vụ chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của phòng. Trong tổ chức, thực hiện nguyên tắc cấp dưới chấp hành tuyệt đối mệnh lệnh, chỉ đạo của cấp trên. Đối với các vấn đề quan trọng, phức tạp liên quan đến nhiềư lĩnh vực khác nhau thì được đưa ra trao đổi, bàn bạc thống nhất trong tập thể và quyết định cuối cùng thuộc thẩm quyền của người đứng đầu. Vì thế, cớ cấu này phù hợp với đơn vị nhỏ như BQL. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ Các phòng ban nghiệp vụ thuộc BQL Bao gồm: Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Kế hoạch - Tổng hợp Phòng Kĩ thuật - Giám sát Phòng Chuẩn bị mặt bằng Tại mỗi phong chuyên môn nghiệp vụ, các chức danh trưởng, phó phòng và chuyên viên sẽ do giám đốc sơ Giao thông Vận tải quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của giám đốc BQL dự án. Phòng Tổ chức - Hành chính - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc ban về tổ chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ và quản lý hành chính của Ban. - Nhiệm vụ: Thực hiện tốt công tác tổ chức, lao động, tiền lương như : Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy, tuyển chọn, đào tạo, bố trí cán bộ, giải quyết các chế độ, chính sách đối với cán bộ viên chức, ; thực hiện công tác hành chính quản trị như quản lý tài sản, con dấu, công văn, lễ tân, điều động phương tiện, trang thiết bị, Phòng Tài chính - Kế toán - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý tài chính - kế toán đối với các nguồn kinh phí mà BQL được giao quản lý. - Nhiệm vụ: Thực hiện các chế độ quản lý thu, chi tài chính, thanh quyết toán kinh phí cho các đơn vị, các nhân, làm việc với Kho bạc, Sở tài chính, lập dự toán, quyết toán hàng năm, lập báo cáo tài chính. Phòng Kế hoạch - Tổng hợp - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác kế hoạch tổng hợp, công tác đấu thầu, công tác quản lý thực hiện hợp đồng đối với một số gói thầu của Dự án phát triển GTĐT Hà Nội. - Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch vốn đầu tư trình cấp có thẩm quyền phê duyệt, kế họach tổ chức thực hiện hàng tháng, quý, năm; theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của các phòng nghiệp vụ; Lập kế hoạch đấu thầu các hợp phần của dự án; Quản lý, giám sát việc thực hiện đối với một số gói thầu; Thực hiện nghiệm thu, thanh toán khối lượng đã thực hiện cho Nhà thầu theo quy định đã kí kết. Phòng Kĩ thuật - Giám sát - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác quản lý kĩ thuật, giám sát thi công các hạng mục công trình của Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội do Giám đốc Ban phân công. - Nhiệm vụ: Giám sát tư vấn trong việc lập hồ sơ thiết kế kĩ thuật, dự toán, tổng dự toán công trình; Quản lý, giám sát, theo dõi việc thực hiện của các nhà thầu về khối lượng, chất lượng, kĩ thuật, thanh lý hợp đồng; Phối hợp với các phòng nghiệp vụ liên quan trong việc lập báo cáo quyết toán thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáo quyết toán công trình hoàn thành để đưa vào khai thác, sử dụng. Phòng Chuẩn bị mặt bằng - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác đền bù giải phóng mặt bằng, tái định cư phục vụ xây dựng công trình thuộc Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. - Nhiệm vụ: Lập trình, duyệt khung chính sách tái định cư; Thực hiện các thủ tục liên quan đến xin giao đất để triển khai dự án; Kết hợp với chính quyền địa phương tổ chưc kê khai, điều tra, đo đạc, xác nhận nguồn gốc sử dụng đất, nhân khẩu làm căn cứ để lập phương án bồi thường thệt hại, tái định cư, thực hiện việc chi trả tiền bồi thường thiệt hại theo quy định hiện hành của Nhà nước và khung chính sách tái định cư; giúp Giám đốc Ban giải quyết các đơn khiếu nại liên quan đến công tác đền bù giải phóng mặt bằng, tái định cư. 2.1.4. Đánh giá về kết quả hoạt động của BQL giai đoạn 2006-2008 Công tác chuẩn bị đầu tư dự án “Phát triển GTĐT Hà Nội”. Trong năm 2006, BQL đã hoàn thành báo cáo nghiên cứu tiền khả thi dự án và báo cáo bổ sung trình thủ Tướng chính phủ phê duyệt; Đến năm 2007, dự án Phát triển GTĐT Hà Nội đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt vào ngày 30/01/2007, UBND Thành phố phê duyệt dự án hai khu tái định cư CT1&CT5 hoàn thành xong dự án khả thi hai khu tái định cư; Hoàn thành dự thảo báo cáo khả thi và thiết kế cơ sở dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. Về công tác đền bù GPMB, BQL đã hoàn thành khung chính sách tái định cư trình Thủ tướng chính phủ phê duyệt; hoàn thành kế hoạch hành động tái định cư chờ Thành phố phê duyệt. Năm 2007, BQL đã thực hiện hoàn chỉnh các thủ tục giao đất để cúng cấp bản đồ chỉ giới đỏ và công bố quy hoạch, tổ chức cắm mốc ngoài thực địa. Năm 2008, BQL tập trung vào công tác giải phóng mặt bằng. Cụ thể, cắm pano giới thiệu quy hoạch, tiến hành họp dân, phát tờ rơi đến từng hộ, thống kê xác định số hộ dân trong phạm vi giải phóng mặt bằng. Riêng khu tái định cư CT1, đã hoàn thành công tác bàn giao giải phóng mặt bằng. Công tác thực hiện dự án Năm 2007, BQL tiến hành triển khai đấu thầu gói thầu tư vấn thiết kế kĩ thuật, gói thầu tư vấn, xây lắp khu tái định cư CT1; chuẩn bị lập kế hoạch đấu thầu 18 tháng cho dự án Phát triển GTĐT Hà Nội; hoàn chỉnh các điều kiện để dự án có hiệu lực như: Hoàn thành xây dựng phần mền dự án và áp dụng hệ thống quản lý tài chính riêng được NHTG chấp thuận. Năm 2008, dự án Phát triển GTĐT đã được phê duyệt xong kế hoạch đấu thầu. Tiếp đó, BQL thay mặt Sở GTVT Hà Nội tiến hành tuyển chọn nhà thầu tư vấn thiết kế kĩ thuật và hỗ trợ đấu thầu. Bên cạnh việc quản lý các dự án liên quan đến nguồn vốn ODA, BQL tiếp tục được Sở giao thông vận tải Hà Nội thực hiện 3 dự án chuẩn bị đầu tư với nguồn vốn trong nước đó là dự án đường Đặng Thai Mai, đường Xuân Diệu và đường Lĩnh Nam. Hiện nay cả 3 dự án đang được BQL tích cực triển khai. Giải ngân, thanh quyết toán đầu tư Thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Thông báo số 200/TB-VPCP ngày 04/10/2006 của Văn phòng Chính phủ và theo điều 24 Nghị định số 131/2006/NĐ-CP ngày 09/11/2006 của Chính phủ ban hành về quy chế quản lý và sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức, BQL đã tổ chức quản lý, thực hiện dự án theo đúng các quy định nhà nước cũng như của UBND Thành phố Hà Nội. Kết quả của hoạt động chuẩn bị đầu tư, chuẩn bị thực hiện và thực hiện dự án được thể hiện qua các năm như sau: Bảng 2.2 : Kết quả giải ngân, thanh quyết toán đầu tư Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội giai đoạn 2006-2008 Đơn vị: Triệu đồng STT Năm 2006 2007 2008 Lượng vốn (tr đồng) (%) hoàn thành Lượng vốn (tr đồng) (%) hoàn thành Lượng vốn (tr đồng) (%) hoàn thành 1 Vốn chuẩn bị đầu tư 2.000 100 2.331 76 425 6,5 2 Vốn thực hiện dự án 0 0 7700 83 37.880 139,3 3 Vốn viện trợ không hoàn lại 14.721 68 45,2 70 0 0 4 Tổng 16.721 47,28 10.076 81 38.305 113,8 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Tổng hợp) Nhận xét: Trong những năm qua, việc giải ngân, thanh toán vốn đã đạt được kết quả như sau: Nhìn chung, về tuyệt đối, khối lượng vốn giải ngân tăng liên tục qua các năm từ 16.721 triệu đồng năm 2006 tăng lên 38.305 triệu đồng vào năm 2008 tức đã tăng 2,3 lần. Trong đó, giai đoạn 2006-2007, lượng vốn chi cho chuẩn bị đầu tư chiếm tỷ lệ lớn, đặc biệt năm 2007 là 2.331 triệu đồng, chiếm 23,13% trong tổng số vốn. Điều này phù hợp với đặc điểm trong giai đoạn đầu của dự án và những khó khăn trong công tác đền bù giải phóng mặt bằng ở Việt Nam, chí phí giải phóng mặt bằng thường lớn. Về tương đối, mức độ hoàn thành so với kế hoạch đặt ra tăng liên tục trong giai đoạn 2006-2008. Đặc biệt, trong năm 2008, do được xác định là năm bản lề đối với dự án Phát triển GTĐT Hà Nội nên các bước chuẩn bị thực hiện dự án phải được triển khai quyết liệt, tiến tới chào mừng Kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội. Trong năm nay, các công việc thực hiện xây dựng khu tái định cư CT1&CT5 phải được hoàn thành đúng tiến độ, nên lượng vốn chi cho công tác thực hiện dự án tăng mạnh, đạt 113,8% so với kế hoạch đặt ra. Đây là một dự án lớn, phức tạp, phạm vi dự án rộng trên 05 quận nội thành và 02 huyện ngoại thành, sự phối kết hợp giữa các Bộ, Sở, Ngành, quận, huyện còn thiếu đồng bộ, do đó đã gây khó khăn trong việc triển khai. Tuy nhiên, với kết quả trên đã cho thấy sự nỗ lực lớn trong công tác quản lý dự án của Ban giám đốc, sự cố gắng của các cán bộ nhân viên trong BQL để phấn đầu hoàn thành kế hoạch được giao. Tiền lương bình quân Biểu 2.1: So sánh tiền lương bình quân qua các năm (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Nhìn bảng biểu ta thấy, tiền lương bình quân của CBVC trong BQL tăng liên tục qua các năm từ 1,1 triệu đồng/ người/tháng vào năm 2006, năm 2007 là 1,7 triệu đồng/người/tháng và năm 2008 là 2,3 triệu đồng/ người/tháng. Nếu so sánh dựa trên mức chi tiêu bình quân một người dân Hà Nội năm 2006 là 407 ngàn đồng/ tháng Cục thống kê Hà Nội 2 Cục thống kê Hà Nội thì thu nhập một CBVC Ban như vậy là đảm bảo. Đối với năm 2008, với mức tiền lương bình quân của một CBVC trong Ban là 2,3 triệu đồng/người/tháng, là mức thuộc nhóm thu nhập cao (nhóm thu nhập cao gần 2,2 triệu đồng/người/tháng)2. Quỹ tiền lương của BQL được hình thành từ hai nguồn: Thứ nhất, từ Ngân sách Nhà nước cấp phát; thứ hai, được trích từ nguồn chi phí quản lý dự án. Do bị hạn chế về nguồn thu nên với mong muốn từng bước nâng cao thu nhập cho CBVC, BQL đã đưa ra quy chế thực hành tiết kiệm trong toàn thể nhân viên như tiết kiệm về chi phí hội họp, điện nước, xăng dầu Đây chính là một chính sách tích cực cần được duy trì lâu dài. Bên cạnh đó, thực hiện Luật BHXH, 100% CBVC ký hợp đồng từ 3 tháng trở lên đều được tham gia BHXH, BHYT. Hơn nữa, nhằm khích lệ những nhân viên có thành tích công tác tốt, BQL đã vận dụng chế độ thưởng theo quy định và tùy thuộc vào nguồn thu của mình. 2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu về nguồn nhân lực của BQL Lao động từng bộ phận phòng, ban Bảng 2.3: Số lượng lao động các phòng nghiệp vụ Đơn vị: Người STT Năm 2007 2008 Số lượng % Nữ Số lượng % Nữ 1 Giám đốc 1 0 1 0 2 Phó Giám đốc 2 0 2 0 3 Tổ chức - Hành chính 11 27.27 12 30.77 4 Tài chính - Kế toán 8 87.50 9 88.89 5 Kế hoạch - Tổng hợp 10 40.00 10 40.00 6 Kĩ thuật - Giám sát 17 11.76 19 21.05 7 Chuẩn bị mặt bằng 11 27.27 14 35.71 8 Tổng 60 36.66 67 41.33 Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Dựa vào bảng trên ta thấy: Từ khi thành lập vào tháng 5/2005, ban đầu số lượng cán bộ viên chức trong BQL là 45 CBVC, năm 2007 là 60 người và tính đến tháng 10/2008 con số này là 67 người, tức là đã tăng lên 7 người tương ứng là tăng 11.67%. Nguyên nhân tăng là do khối lượng công việc của ban tăng lên đáng kể, lượng vốn phải giải ngân tăng từ 10.076 tỷ đồng năm 2007 lên 38.305 tỷ đồng năm 2008 làm cho số lượng CBVC đã tăng lên 67 người . Tuy nhiên, số lao động tăng lên này đều ký hợp đồng dưới 1 năm. Ở từng phòng ban, số lượng nhân viên tăng lên nhiều nhất chủ yếu 2 phòng là Kĩ thuật – Giám sát và phòng Chuẩn bị mặt bằng. Đối với BQL, hai phòng này đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định phần lớn đến chất lượng công việc. Do vậy, việc tăng số lượng nhân viên trong hai phòng này là phù hợp. Cơ cấu lao động theo giới tính Xét về cơ cấu giới tính, do tính chất công việc của Ban nên tỉ trọng số CBVC là nam giới nhiều hơn nữ giới, chiếm 63.34 % là phù hợp. Tuy nhiên, tỷ trọng CBVC nữ tăng đều tăng ở hầu hết tất cả các phòng nghiệp vụ, từ 36.66% năm 2007 lên 41.33% năm 2008. Như vậy, nữ giới tham gia ngày càng nhiều vào các công việc của nam giới, ngay cả những công việc vất vã, nặng nhọc, đòi hỏi sự tỉ mĩ như giám sát công trình hay công tác chuẩn bị mặt bằng cho dự án. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động chia theo trình độ đào tạo ( Tính đến 01/10/2008) Đơn vị: Người TT Tổng số Chia theo trình độ đào tạo Chuyên môn Tin học Ngoại ngữ (Anh văn) Đại học Cao đẳng Trung cấp Còn lại Đại học Chứng chỉ Còn lại Đại học Chứng chỉ Còn lại 1 Trưởng ĐV 1 1 1 1 2 P.Trưởng ĐV 2 2 2 2 3 Viên chức 18 14 4 12 6 11 5 4 HĐ có thoả thuận 46 37 2 3 4 37 9 5 27 16 (Nguồn: : Phòng Hành chính - Tổng hợp) Theo Nghị định số 12/2009/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ, được ban hành ngày 10/02/2009 với nội dung “Về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” thì Giám đốc quản lý dự án phải có trình độ đại học trở lên thuộc chuyên ngành phù hợp, có chứng nhận nghiệp vụ về quản lý dự án và có kinh nghiệm làm việc chuyên môn tối thiểu 3 năm. Đối chiếu với điều kiện nêu trên thì Giám đốc BQL dự án là người có trình độ đại học về chuyên môn cũng như về trình độ ngoại ngữ, có chứng chỉ về tin học. Ngoài ra, Giám đốc ban còn có trình độ sơ cấp về lý luận chính trị. Do đó, Giám đốc Ban có đầy đủ những tiêu chí cần thiết theo quy định của Nhà nước để đảm nhiệm chức vụ hiện thời. Trong BQL, số lượng CBVC có trình độ đại học là 54 người trên tổng số 67 người, chiếm 80,6%. Như vậy với chức năng nhiệm vụ của BQL là giúp chủ đầu tư quản lý, triển khai thực hiện dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn đối ứng từ Ngân sách thì tỷ trọng CBVC có trình độ đại học như vậy là phù hợp. Ngoài ra, do thường xuyên tiếp xúc với các tổ chức quốc tế trong tiếp nhận vốn đầu tư cũng như hỗ trợ trong tư vấn, thiết kế về kĩ thuật nên Anh văn đóng vai trò không thể thiếu đối với mỗi nhân viên và tỉ trọng CBVC biết về tiếng anh trong BQL là 68,65%. Về trình độ tin học, vẫn còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên không biết sử dụng máy vi tính, hầu hết rơi vào những người khoảng 40 tuổi trở lên hoặc nhân viên làm công tác tạp vụ. Do nguồn vốn hạn hẹp nên việc trang bị hệ thống máy vi tính chưa được đồng bộ, mỗi phòng trung bình 1,5 chiếc. Chính điều này đã làm trở ngại trong công việc của nhân viên, gây lãng phí thời gian. Cơ cấu lao động theo độ tuổi BQL có đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, có sức khoẻ, nhiệt tình, năng động là một lợi thế, đảm bảo thực hiện được dự án lớn, khó khăn, phức tạp như Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. Biểu 2.2: Cơ cấu tuổi CBVC BQL năm 2008 Xét về cơ cấu tuổi CBVC: Nhìn vào biểu đồ ở dưới thấy rõ, hiện lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm tỷ trọng lớn, dưới 30 tuổi chiếm đến 34%, còn chiếm tỷ trọng nhiều nhất vẫn là độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm đến 62% và trên 50 tuổi chỉ chiếm 4%. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Để đi phân tích thực trạng ĐGTHCV, tôi đã tiến hành thu thập thông tin bằng Phiếu phỏng vấn (Phụ lục 1) nhằm tìm hiểu thái độ cũng như mong muốn của CBNV trong BQL đối với hoạt động này. Bảng hỏi với số phiếu phát ra là 47, thu về 47 bản. Bên cạnh đó, tiến hành tìm hiểu thông qua việc thu thập thông tin về hoạt động đánh giá tại Phòng TCHC như Bản tự nhận xét, đánh giá cán bộ công chức, viên chức (Phụ lục 2 và tiến hành phỏng vấn không chính thức với cán bộ nhân sự. Với nhiệm vụ quan trọng là quản lý dự án mang tính trọng điểm quốc gia, sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn từ Ngân sách Nhà nước, vì vậy vấn đề đánh giá thực hiện công việc càng phải được thực hiện một cách thường xuyên, có hệ thống. Trên thực tế, BQl chưa đưa ra một quy chế chính thức nào về đánh giá thực hiện công việc mà chỉ dừng lại ở Phiếu đánh giá mang tính chung chung. 2.2.1. Hoạt động phân tích công việc Phân tích công việc do Giám đốc, các trưởng phó phòng thực hiện kết hợp với cán bộ nhân sự căn cứ vào yêu cầu công tác, năng lực cán bộ, sự chỉ đạo từ Sở giao thông đô thị Hà Nội. Từ đó, xác định các công việc là gì? Trách nhiệm cụ thể ra sao? Thực hiện như thế nào? Các thiết bị, công cụ được sử dụng? Từ đó, để giao công việc cho từng người lao động. Đối với mỗi chức danh, sau khi xác định cụ thể, bộ phận chuyên trách về nhân lực sẽ chịu trách nhiệm soạn ra bản mô tả công việc. Ví dụ về bản mô tả công việc đối với nhân viên giám sát Phòng TCHC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Chuyên viên Lao động-Tiền lương Báo cáo cho: Trưởng, Phó phòng Trách nhiệm: Dự thảo các quy chế liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp. Hỗ trợ xây dựng các định mức khoán và đơn giá khoán. Chuyên trách về lương, phúc lợi và khuyến khích tài chính Thực hiện chế độ đóng BHXH, BHYT Thực hiện các công việc khác do Trưởng, Phó phòng TCHC giao Giúp việc cho Trưởng, Phó phòng. Quyền hạn: Giải quyết khiếu nại về nhân sự trong phạm vi cho phép. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự trình Trưởng phòng xem Được thông tin nhanh cóng và chính xác các vấn đề có liên quan đến hoạt động trong BQL. Nhận xét: Ta thấy bản mô tả trên chỉ gồm: Trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên mà thiếu đi những yếu tố khác (điều kiện, môi trường làm việc, những mối quan hệ trong công việc.), tức hoạt động phân tích công việc ở BQL chưa thực hiện một cách có hệ thống. 2.2.2. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQL Khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều phải có mục đích cụ thể. Đây là cái đích cần hướng tới. Đối với hoạt động ĐGTHCV tại BQL, mục đích của hoạt động gồm: Đánh giá về mức độ hoàn thành công việc được giao của nhân viên Xác định rõ năng lực, trình độ, phẩm chất của nhân viên, làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Để có sự điều chỉnh hợp lý trong cơ cấu, tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng Làm căn cứ để tăng lương, thưởng, phạt. Đứng về mặt tổ chức thì hoạt động đánh giá giúp BQL có một cái nhìn tổng thể về đội ngũ nhân viên, xác định trình độ, năng lực, phẩm chất làm cơ sở cho các hoạt động khác như khen thưởng, kỷ luật, sa thải, thăng tiến Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá nhằm xác định kết quả công việc của BQL, xác định tiến độ thực hiện dự án, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Đối với CBVC trong BQL, kết quả thu thập từ phiếu điều tra cho thấy: Biểu 2.3: Mức độ hiểu biết của nhân viên về mục đích của ĐGTHCV Họ kỳ vọng ở việc tăng lương, xét thưởng và thăng tiến chiếm đến 72% . Nhưng đối với một số một số người lại xác định là dịp để họ nhìn nhận lại bản thân, những ưu, nhược điểm, trình độ đang ở mức nào, từ đó xác định các mục tiêu tương lai, tỷ lệ này chiếm 21%. Một số người lại cho rằng, mục đích của hoạt động này là đào tạo, tuyển dụng, phát triển (chiếm 17%) và 13% số người được hỏi có ý kiến khác với những ý kiến đã nêu trên. Từ những ý kiến trên, có thể thấy việc xác định đầy đủ mục đích của ĐGTHCV của nhân viên còn hạn chế. Đây là một cơ quan hành chính sự nghiệp nên nhân viên có ý kiến như ở trên là phù hợp. Trong cơ chế thị trường, dù là cơ quan nhà nước hay tư nhân thì cũng cần phải coi trọng công tác đánh giá, coi đây là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, không chỉ đơn thuần là vấn đề lương, thưởng hay đề bạt. 2.2.3. Các tiêu chí đánh giá Hầu hết các tiêu chí đánh giá mà BQL đưa ra đã phản ánh được các vấn đề về kết quả công việc, bản thân người lao động, việc chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, của Đảng, Nhà nước. Cụ thể: Nội dung về bản tự nhận xét của BQL: Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao Phẩm chất chính trị Phẩm chất, đạo đức, lối sống Tinh thần học tập, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Trong mỗi nội dung trên lại bao gồm các tiêu chí nhỏ hơn như “Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao”: Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao trong năm Những nhiệm vụ đột xuất được giao, sáng kiến, kinh nghiệm được tập thể công nhận Tinh thần phối hợp công tác với các cơ quan đồng nghiệp Những văn bản chủ trì hoặc phối hợp tham gia soạn thảo, công trình nghiên cứu, đề tài, đề án Các tiêu chí thuộc về công việc chưa có sự phân định giữa số lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc hoàn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu về kết quả công việc và hành vi tác phong trong công việc (tinh thần phối hợp công tác với đồng nghiệp). Biểu 2.4: Nhận xét của CBVC về các tiêu chí đánh giá Từ kết quả điều tra đã cho thấy: Có đến 55% nhân viên cho rằng các tiêu chí đưa ra là chưa hợp lý, 21% cho là hợp lý. Khi được hỏi một số nhân viên được biết cá