Chuyên đề Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cơ khí số 5

t định sử dụng trực tiếp sản xuất, xây lặp là lao động thời vụ trả lương theo hình thức khoán. Do chính vì việc lao động thời vụ thay đổi thường xuyên đã gây ra nhiều khó khăn trong chất lượng lao động, ảnh hưởng tới các kế hoạch, chính sách cho người lao động nói chung và cho công tác ĐGTHCV của người lao động2.1.5. Kết quả hoạt động của Công ty trong vòng 3 năm 2007- 2009 2.1.5.1. Kết quả sản xuất kinh doanh Đối với Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 nói riêng và toàn nền kinh tê nói chung thì năm 2008- 2009 là những năm đầy khó khăn do khủng hoảng kinh tế thế giới, trong đó hoạt động SXKD của Công ty cũng chịu ảnh hưởng đáng kể, khó khăn về vốn vay, lãi suất, biến động giá cũng như công ăn viẹc làm… Đặc biệt vào cuối tháng 10 năm 2008, Công ty lại phải chịu hậu quả nặng nể của trận lụt lịch sử làm thiệt hại hàng tỷ đồng và ngừng hoàn toàn hoạt động sản xuất trong vòng một tháng, tiếp tục nhiều tháng sau đó khắc phục hậu quả. Nhận định về khó khăn và thuận lợi trong năm 2009, để tiết kiệm chi phí, thời gian Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2007-2009 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 Năm2008 Năm 2009 Tài sản và nguồn vốn Đồng 22.777.029.761 23.282.592.626 32.203.950.070 TSCĐ Đồng 4.274.563.946 4.731.080.491 6.351.092.285 Hàng tồn kho Đồng 6.967.698.070 7.943.012.753 12.033.318.334 Nợ phải trả Đồng 19.371.673.796 18.296.013.880 15.471.494.767 Vốn của chủ sở hữu Đồng 3.405.355.965 4.986.578.741 6.732.455.303 Doanh thu thuần Đồng 29.911.760.321 47.810.092.670 43.205.829.185 Nộp ngân sách Đồng 1.025.666.764 1.910.927.438 2.097.745.111 Lợi nhuận sau thuế Đồng 517.962.953 918.755.771 985.200.264 Tiền lương bình quân(người/ tháng) Đồng 1.700.000 2.050.000 2.600.000 Lao động hợp đồng chính thức Người 165 152 155 (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán ) 2.1.5.2. Một số công tác khác Trên cơ sở đánh giá thị trường và năng lực kinh doanh của từng xí nghiệp, tiến hành xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty sát với tình hình thực tế; công tác quản lý điều hành đã có sự phối hợp chặt chẽ, thống nhất từ ban lãnh đạo Công ty đến các đơn vị cơ sở. Mặc dù các xí nghiệp của công ty hoạt động trên cơ chế hoạch toán độc lập báo sổ. Mọi hoạt động của các xí nghiệp đều phải thông qua sổ sách cua công ty, các khoản vay, nợ, huy động nguồn vốn đều phải báo cáo lại hàng tháng, quý, năm lên Công ty.Nhưng không vì vậy mà các xí nghiệp đều dựa dẫm, ỷ lại mà tranh thủ sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Công ty, tham gia các hợp đồng kinh tế, thực hiện chủ trương mở rộng thị trường… tích luỹ thêm vốn kinh nghiệm, tiến tới đủ khả năng nhận thầu các công trình có giá trị lớn. Tranh thủ các mối quan hệ đã làm từ trước đến nay của Công ty để nâng cao doanh thu cho từng xí nghiệp của mình nói riêng và toàn thể Công ty nói chung. Để có thể nâng cao nâng suất lao động cũng như chất lượng đôi ngũ công nhân viên lao động, trong các năm vừa qua, Công ty có kết hợp với các trường đào tạo dạy nghề tổ chức đào tạo và giảng ạy một số môn về cơ khí để có thể nâng cao chất lượng của cong nhân viên của Công ty cũng như thu hút và phát hiện các nhân tài để có thể có được các chương trình và trọng dụng nhân tài một cách hợp lý. Công tác đầu tư là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để có thể nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và phát triển Công ty trong các chặng đường phát triển. Do đó, công tác đầu tư được ban lanh đạo Công ty hết sức chú trọng.Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chú trọng 2 nôi dung chính đó là: - Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng Công ty: do xác định đất đai là tài sản lớn của Công ty, nên trong những năm vừa qua thực hiện Nghị quyết của Đại hội cổ đông Công ty đã đầu tư khai thác quỹ đất đưa vào tham gia SXKD bằng hình thức liên kết. liên doanh để tăng doanh thu của Công ty. Đến nay, Công ty đã khai thác sử dụng được >80% diện tích mặt bằng.Tuy vậy còn chưa tập trung và chưa có hiệu quả cao - Đầu tư phát truển và mở rộng sản xuất: Cùng với kế hoạch của các dự án lớn nhằm nâng cao và thay đổi vị thế của Công ty, Công tác đầu tư phát triển mở rộng sản xuất tăng trưởng hàng năm rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi cổ đông và đời sống người lao động trong Công ty. Vì vậy hàng năm Công ty luôn có kế hoạch đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ năm 2007- 2009, thực hiện nghị quyết của Đại hội cổ đông, HĐQT đã xây dựng và chỉ đạo Ban điều hành tăng cường công tác tiết kiệm, tranh thủ mọi nguồn vốn để đầu tư cơ sở hạ tầng và thiết bị quản lý cần thiết, một phần chỉnh trang diện mạo cảnh quan chung của Công ty, san lấp hồ ao tăng thêm diện tích sử dụng đất Chỉ tiêu đầu tư của công ty trong 3 năm 2007- 2009 Đầu tư Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Kế hoạch 750 triệu đồng 2100 triệu đồng 4800 triệu đồng Thực hiện 1 tỷ đồng 1029 triệu đồng 3353 triệu đồng Tỷ lệ thực hiện so với KH 133,3 % 49,0 % 70% (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) Việc Công ty không thể hoàn thành được chỉ tiêu theo kế hoạch đầu tư vào năm 2008 là do nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân khách quan là chính: do vào cuối tháng 10/2008, công ty phải chịu hậu quả nặng nề do trận lụt lịch sử trên địa bàn thành phố Hà Nội xảy ra làm mọi hoạt động của công ty bị đình trệ trong vòng một tháng và phải khắc phục hậu quả trong các tháng tiếp theo. Dù vậy, với sự nỗ lực vượt bậc, trong các năm qua, Công ty đã đạt được rất nhiều kết quả đáng ghi nhận. 2.1.5.3. .Đánh giá chung kết quả hoạt động của Công ty trong 3 năm 2007- 2009 a. Thành công Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xác định nhiệm vụ trọng tâm. Đảm bảo sản xuất và nhập khẩu vật tư, thiết bị, phụ tùng cung cấp cho ngành Xây dựng Lãnh đạo Công ty đã cùng với các đơn vị giải quyết những khó khăn, đảm bảo doanh số sản xuất và bán vượt kế hoạch đề ra. Các mặt hoạt động khác vẫn giữ mức ổn định trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nắm bắt kịp thời các thông tin, sự biến động giá cả, vật tư, những Ngị Định, Chỉ thị của Chính Phủ, các Bộ Ngành để có giải pháp cụ thể, kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tập trung chỉ đạo trên các công trình, dự án trọng điểm, các công trình trúng thầu giúp hoàn thnàh đúng tiến độ, chất lượng. Chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực. Hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ các phòng ban b. Hạn chế Nguồn nhân lực Công ty cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu công tác quản lý và chuyên môn, song còn thiếu về số lượng và trình độ năng lực chưa đáp ứng được tiêu chí và cơ chế quản lý năng động, hiện đại. Trong cơ chế thị trường cùng với sự hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt trong khi hoạt động sản xuất, kinh doanh chưa theo kịp với sự đổi mới của khoa học công nghệ Công tác phân tích hoạt động kinh tế chưa được chú trọng kịp thời. 2.1.6. Định hướng của công ty trong vài năm tới 2.1.6.1. Mục tiêu và nhiệm vụ Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và chỉ đạo nhiều biện pháp hiệu quả nhằm mục đích khẳng định và nâng cao vị thế của doanh nghiệp nhất là trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay. - Nâng cao năng lực sản xuất, phát triển Công ty thành một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực Cơ khí Xây dựng tại Việt Nam, từng bước hội nhập khu vực và thế giới - Cung cấp sản phẩm hoàn hảo cho khách hàng. Huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo đưa Công ty phát triển toàn diện, nhanh và bền vững. - Phấn đấu phát triển đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh trong nước và quốc tế liên quan đến lĩnh vực cơ khí xây dựng. - Kiện toàn công tác tổ chức, đổi mới công tác quản lý, điều hành phù hợp với mô hình doanh nghiệp cổ phần, xây dựng lực lượng cán bộ quản lý và kĩ thuật giỏi, công nhân lành nghề. - Không ngừng hoàn thiện, tăng cường công tác quản lý, giảm cấp tring gian để quản lý có hiệu quả. Hoàn thiện công trình, dự án thi công dở dang. - Phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn lưu động, đảm báo tiêu chí vốn để đấu thầu các dự án. Tập trung thu hồi công nợ, giảm lãi vay, xóa nợ quá hạn. 2.1.6.2. Các chỉ tiêu phương hướng thực hiện phát triển chủ yếu Một số chỉ tiêu kế hoạch của Công ty năm 2010 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán) Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Giá trị SXKD Triệu đồng 27.000 Doanh thu Triệu đồng 80.000 Lợi nhuận Triệu đồng 3.000 Nộp ngân sách Triệu đồng 6.000 Lao động chính thức Lao động 160 Lao động thời vụ Lao động 400 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ Tháng 2.8 2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 2.2.1.Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại COMA- 5 2.2.1.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc ở công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 Hiện nay tại COMA-5 đã và dang tiên hành ĐGTHCV chính thức thông qua quy trình ĐGTHCV của cán bộ công nhân viên do phòng tổng hợp soạn thảo, thông qua, thi hành và giám sát thực hiện. Quy trình này được áp dụng cho tất cả CBCNV của các phòng ban, đơn vị của công ty. Việc đầu tiên đó là xác định mục đích của việc đánh giá, đó là: - ĐGTHCV nhằm đánh giá hiệu quả công việc, năng lực tiềm ẩn và cơ hội thăng tiến của người lao động. Công ty đã xây dựng ra các phiếu đánh giá thực hiện công việc của người lao động, trong đó bao gồm nhiều tiêu chí, tiêu chuẩn phản ánh các khía cạnh khác nhau có tác động đến việc thực hiện công việc: chất lượng, khối lượng công việc, những yếu tố thuộc về phẩm chất, tính cách, tinh thần trách nhiệm… của người lao động. Ngoài ra còn có tính đến sự đánh giá của các nhân tố khác bên ngoài không chỉ gói gọn người chủ lao động và người lao động mà còn là đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác làm việc…. Do đó, sự đánh giá của công ty luôn có được thông tin đầy đủ, qua đó, trên cơ sở đánh giá theo từng tiêu chí riêng, người đánh giá sẽ tổng hợp và có kết quả về việc thực hiện công việc của người lao động và xếp loại người lao động thành các loại A, B, C và D tương ứng kết quả thực hiện công việc xuất sắc, tốt, đạt yêu cầu, cần cố gắng, kém. Thông qua kết quả đánh giá này, người lao động sẽ biết được mức độ hoản thành công việc, hiệu quả và năng lực hoàn thành công việc của mình trong hiện tại đang ở mức độ nào. Ngoài ra, nhờ có ĐGTHCV, người quản lý có thể phát hiện các khả năng tiềm năng, khả năng của người lao động để có các kế hoạch về đào tạo, phát triển, thăng tiến trong tương lai. Kết quả của ĐGTHCV còn là cơ sở để phân loại lao đông, khen thưởng, xét danh hiệu cho các phong nvà cá nhân người lao động. Trên cở xếp loại lao động, lãnh đạo sẽ tiến hành xếp loại lao động cho các phòng, ban, xí nghiệp của Công ty. Các phòng, ban được xếp loại A nếu có hơn 80% CBCNV của phòng xếp loại A, xếp loại B khi có dưới 80% CBCNV đạt loại A…. Như vậy, ta thấy rằng, ĐGTHCV tại COMA-5 không nhằm chỉ mục đích là đo lường mức độ hoàn thành công việc của người lao động mà còn nhằm tời các mục đích khác, phục vụ cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực: khen thưởng, phát triển, nâng cao tay nghề, thăng tiến….. cho người lao động. Do đó, có thể thấy rằng, ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong các hoạt động của Công ty, kết quả đánh giá chính xác, công bằng sẽ là cơ sở cho người lãnh đạo đánh giá đúng vè năng lực, trình độ của nhân viên qua đó có các kế hoạch thăng tiến trong nghề nghiệp cho người lao động đó. Hơn nữa, ĐGTHCV còn là cơ sở cho việc trả thưởng công bằng, chính xác. Qua đó tạo động lực cho người lao động hoàn thành được nhiệm vụ được giao với hiệu quả cao nhất. Các quy tắc được Công ty rất quan tâm và là định hướng cho các hoạt động trong ĐGTHCV tại Công ty - Qui tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá được Công ty thống nhất theo một thời gian và chu kỳ nhất định cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể được quy định khác nhau khác nhau cho từng loại công việc nhưng những tiêu chuẩn, tiêu chí chung cũng như thủ tục, quy trình đánh giá phải nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban và các xí nghiệp của Công ty của công ty. Qui tắc nhất quán được đảm bảo và giúp góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá. - Qui tắc hạn chế tư lợi: Các tiêu chuẩn, tiêu chí, công cụ đánh giá, quy trình đánh giá và thủ tục đánh giá rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm. Việc thảo luận có được sự thống nhất các mục tiêu đặt ra đối với người lao động là một trong những phương thức hiệu quả nhất để tránh được những ý đồ tư lợi trong quá trình ĐGTHCV.. - Qui tắc chính xác: Tính chính xác là quy tắc này được đảm bảo để tạo ra sự công bằng trong quá trình đánh giá nhân viên. Có thể thấy rằng nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi... trong quá trình đánh giá. - Qui tắc hiệu chỉnh: Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp đánh giá v..v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này sẽ linh hoạt hơn trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp. - Qui tắc tiêu biểu:Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát được các vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng với qui tắc hiệu chỉnh góp phần làm cho hệ thống ĐGTHCV hiệu quả và khả thi hơn. - Qui tắc đạo đức: Do chủ thể của ĐGTHCV là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - và có quan hệ trực tiếp đến các cá thể trong tổ chức nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn phải hướng tới đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc: làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, phát triển, thăng tiến... nhân viên. Đánh giá nhân viên nói chung và ĐGTHCV nói riêng nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện. 2.2.1.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 2.2.1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc Để có thể xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc. COMA- 5 đã thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc, qua đó xác định các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động thực hiện công việc đó. Năm 2007. Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 đã ra quy định về “Phân công nhiệm vụ của các xí nghiệp, phòng ban” trong Công ty. Tuy nhiên đó chỉ là những tiêu chuẩn cần phải đạt được khi thực hiện chức danh đó. Do đặc điểm của các phòng ban của Công ty, mà hiện nay, COMA- 5 vẫn chưa thực hiện công việc phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể. Do đó đã dẫn đến tình trạng trùng lặp: có công việc thì có quá nhiều người làm, có công việc thì không thể tìm được người thích hợp để đảm đương công việc, không thể quản lý được công việc của nhân viên cấp dưới, không đánh giá được hết năng suất lao động, năng lực của người lao động. Người quản lý khi giao cho nhân viên của mình làm cũng không thể hình dung hết các công việc của người lao động đang thực hiện: cái gì và ra làm sao… Ngoài ra, các bản mô tả công việc tại Công ty cũng chưa được Công ty quan tâm chú tâm tới.. Với sự giúp đỡ của bản mô tả công việc, không phải chỉ có làm tốt khả năng chuyên môn của mình mà bản mô tả công việc còn giúp nhân viên hiểu rõ rằng mình cần phải làm gì, làm ra làm sao, bứt đầu từ đâu, những thuận lợi, khó khăn trong thực hiện công việc đó. Đa phần các nhân viên chưa thể hiểu rõ được hết công việc của mình, tình trạng phổ biến là, người lao động chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, không có sự chủ động sáng tạo trong việc lập kế hoạch để thực hiện công việc. Ngoài ra, do chính việc không xây dựng bản mô tả công việc chi tiết mà nhà quản lý khó xác định và quy trách nhiệm cho các nhân trong quá trình thực thi công việc. 2.2.1.2.2. Phương pháp đánh giá Do đặc điểm ngành nghề nên COMA-5 chọn phương pháp quản lý theo mục tiêu kết hợp với phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để có được kết quả đánh giá chính xác và hiệu quả nhất. a. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Bản đề ra mục tiêu công việc hoàn thành Với người lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất Với người lao động, để có mục tiêu công việc hoàn thành, người lao động sẽ thaoe luận để đi đến thống nhất về các mục tiêu cụ thể cần phải đạt được về thời gian, số lượng, chất lượng công việc cần phải hoàn thành. Và cuối cùng là ghi chép kết quả thực hiện các mục tiêu Ví dụ: Đối với một công nhân là Nguyễn Văn A ở xí nghiệp Đúc phải đạt được các mục tiêu trong tháng 5 là: - Sản xuất được 200 sản phẩm đúc - Chất lượng các sản phẩm đạt loại 2 - Thời gian giao nộp sản phẩm là trước 27/5 Kết quả: Mục tiêu 1: Hoàn thành Mục tiêu 2: Có 3/200 sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đề ra. Song chất lượng của các sản phẩm còn lại đồng đều Mục tiêu 3: Giao nộp đúng thời hạn. Đối với lao động gián tiếp và quản lý Mục tiêu công việc của lao động gián tiếp và quản lý khác với lao động trực tiếp. Mục tiêu này do chính họ xây dựng, thực hiện dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân cần đạt được trong tương lai phù hợp với mục tiêu chung Cua tổ chức. Ví dụ: Mục tiêu cần phải hoàn thành của phó trưởng phòng phòng Tổng hợp: Mục tiêu 1: Làm thủ tục thăng chức cho 10 cá nhân trong tháng Mục tiêu 2: Trình duyệt chi thưởng cho các danh hiệu thi đua của cá nhân và tập thể Mục tiêu 3: Kiểm tra việc trả lương, thưởng, phụ cấp cho nhân viên trong tháng Thời gian: từ 1/1/2010 đến 31/10/2010 Chất lượng:- Hoàn thành công tác khen thưởng cho các danh hiệu thi đua - Hoàn thành thủ tục của công tác bổ nhiệm, thăng chức, không có thiếu sót. - Kiểm tra giám sát việc trả lương, thưởng không để xảy ra khiếu kiện, giải đáp thắc mắc. Kết quả thực hiện: chất lượng và thời gian. Bản kế hoạch công tác Dựa vào các mục tiêu công việc được giao, bản phân tích công việc và bản mô tả công việc mà từng người lao động, người quản lý sẽ xây dựng bản kế hoạch công tác cho mình đảm bảo thực hiện đúng thời hạn và chất lượng yều cầu của công việc. Bao gồm các nội dung: Mục tiêu: Các mục tiêu cần thực hiện trong bản mục tiêu công việc cần hoàn thành Thời gian thực hiện: thời gian thực hiện từng mục tiêu Theo dõi việc thực hiện: Người lao động, quản lý và người đánh giá cùng nhau theo dõi việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu. Nhờ việc đề ra bản kế hoạch công tác mà người lao động có thể xác đính một cách rõ ràng những việc cần phải thực hiện và thời gian cần phải thực hiện. Nhờ đó có thể đảm bảo được tiến độ của công việc một cách chính xác. Ngoài ra, như đề cập ở trên, ngoài việc ĐGTHCV của cá nhân người lao động, Công ty chủ yếu đề ra bản kế hoạch công tác của từng phòng, ban, xí nghiệp, qua đó làm căn cứ để bình bầu, khe thưởng và làm cơ sở cho việc ĐGTHCV của từng cá nhân. ( phụ lục 1) b. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa COMA-5 đã xây dựng 2 mẫu phiếu để ĐGTHCV bao gồm: Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển và phiếu đánh giá hiệu quả làm việc. Các phiếu đánh giá đưa ra các tiêu chí đánh giá và các mức dộ hoàn thành tiêu chí:từ thấp nhất đến cao nhất. Từ đó sẽ xếp loại theo hang A,B,C,d. Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển Dành cho vị trí quản lý: Tiêu chí về công việc: - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Kỹ năng học hỏi - Đẳm bảo ngày công - Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Tinh thần hợp tác - Chất lượng, kết quả công việc - Kỹ năng giao tiếp - Quan hệ với cấp dưới, đồng nghiệp - Chấp hành nội quy và kỷ luật - Tận tuỵ với công việc Tiêu chí về phẩm chất: - Nhiệt tình - Tự tin - Chính trực - Đáng tin cậy Tiêu chí khả năng phát triển: - Sẵn sàng nhận nhiệm vụ - Sáng kiến - Khả năng giám sát, tổ chức - Khả năng làm việc độc lập - Chí tiến thủ Dành cho nhân viên Tiêu chí phản ánh công việc: - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Bảo đảm ngày công - Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Chất lượng, kết quả - Chấp hành nôi quy kỷ luật - Kỹ năng làm việc nhóm Tiêu chí đánh giá phẩm chất cá nhân: - Quan tâm đến sự phát triển của Công ty - Quan hệ với đồng nghiệp - Tinh thần trách nhiệm - Khả năng giải quyết vấn đề - Trung thực, chính trực, tự tin - Tinh thần học hỏi Tiêu chí đánh giá khả năng phát triển: - Sẵn sàng chấp nhận thử thách - Sáng kiến - Khả năng giám sát, tổ chức công việc - Khả năng hướng dẫn Trong mỗi tiêu chí đánh giá, sẽ có các mức điểm tương ứng với mức độ đánh giá từ cao xuống thấp Mức 4 (4 điểm): rất tốt Mức 3 (3điểm) : tốt Mức 2 (2điểm): khá Mức 1 (1 điểm): cần phải cố gắng Mức 0 (0 điểm): không đánh giá: chưa đủ thời gian để đánh giá. Phiếu đánh giá hiệu quả làm việc Trong phiếu đánh giá hiệu quả làm việc, các tiêu chí đánh giá được chia ra thành 2 điểm chính: Đánh giá kết quả công việc và đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng Đánh giá kết quả công việc (50 điểm) - Mức độ hoàn thành công việc - Sử dụng tiết kiêm các nguồn lực - Nhận thêm nhiêm vụ Đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng (50 điểm) - Tính chuyên cần - Tinh thần đồng đội - Tiềm năng phát triển - Tính kỷ luật - Điểm cộng trừ tuỳ trường hợp Xếp hạng thành tích do người quản lý trực tiếp cho điểm Xuất sắc: >= 95 Điểm Hạng A: 80- 95 Điểm Hạng B: 70- 79 Điểm Hạng C: 60- 90 Điểm Hạng D: dưới 60 Điểm 2.2.1.2.3. Thông tin phản hồi Trên thực tế, công tác phản hồi cho người lao động về kết quả đánh giá thường chủ yếu là thông tin một chiều. Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, từng đơn vị, phòng ban của Công ty nên tổ chức những buổi phỏngvấn, thảo luận về kết quả đánh giá, có thể đơn giản chỉ là một buổi họp mặt giữa các thành viên trong một đơn vi. Trong buổi họp này, người đánh giá sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng cá nhân cùng với các nhận xét về các vấn đề phải hoàn thiện trong tương lai và những mặt chưa được càn phải khắc phục. 2.2.1.3. Tiến hành thu thập dữ liệu Do dặc điểm của ngành nghề nên việc đánh giá được tiến hành ngay trong quá trình sản xuất. Do đó, việc thu thấp dữ liệu được tiến hành theo các phương pháp quan sát trực tiếpvà công cụ quan sát trực quan là chính. Việc thu thập dữ liệu được tiến hành ngay trong quá tình làm việc của người lao động. Việc thu thập thông tin thực hiện công việc được tiến hành bởi nhiều chủ thể khác nhau được áp dụng theo mô hình 360 độ: - Người lãnh đạo trực tiếp - Cấp dưới - Khách hàng - Chính cá nhân đó Những đối tương này sẽ tự mình cho nhận xét rằng người lao động đó có hoàn thành công việc được giao hay không, hoàn thành được bao nhiêu phần, chất lượng ra sao… dưới nhiều góc độ khác. Việc cho chính người lao động tham gia vào quá trình còn giúp nâng cao tính tự giác cho người lao động và sự quan tâm đến hoạt động đánh giá. Trong quá trình thu thập dữ liệu này, mỗi bên sẽ được đưa ra một bảng để đánh giá riêng phù hợp với từng đối tượng đánh giá (phụ lục 2,3, 4) Đối với khách hàng, ngoài các tiêu chí như việc thực thi công việc, còn có các tiêu chí đánh giá khác: độ hài lòng của khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên… Đối với cấp dưới, bảng đánh giá của người lao động cũng chú ý đến thái độ làm việc, mức độ tin cậy, cung cách xử lý công việc, cách đối xử với cấp dưới… của người lao động đang được đánh giá. Với bản đánh giá của các đối tượng khác nhau, người quản lý sẽ thu thập và sẽ tổng hợp các ý kiến đó và sẽ dưa ra kết luận ĐGTHCV của người lao động đó. 2.2.1.4. Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá Việc kết luận đánh giá của Công ty của người lao động thường được giao cho người quản lý trực tiếp của người lao động đó đánh giá. Do đó, trong bước này, Công ty thường vấp phải một số lỗi thường gặp trong quá trình kết luận dánh giá của người lãnh đạo: lỗi định kiến, lỗi bình quân chủ nghĩa, lỗi vầng hào quang Halo… Nhìn chung, kết luận đánh giá của ĐGTHCV còn mang tính chủ quan rất nhiều. Sau khi tiến hành đánh giá và ra kết luận đánh giá, người quản lý trực tiếp sẽ tổng hợp kết quả đánh giá và tỏ chức một buổi họp chuyên môn của đơn vị mình vào cuối kỳ đánh giá. Tuy nhiên người lao động không được biết rõ và cụ thể lý do vì sao minh được xếp loại đó nên không có ý kiên, thác mắc. Hơn nữa việc phản hồi thông tin trong quá trình ĐGTHCV không được diễn ra thường xuyên và chỉ được diễn ra trong một bộ phận chứ không phải toàn Công ty đã dẫn đến khó khăn trong việc nắm bắt thông tin. Người lãnh đạo không thể hiểu hết được những tồn tại, vướng mắc mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa trong các buổi họp này, hầu hết các bộ phận đã quên mất phần quan trọng, đó là: xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Tất cả điều đó đã dẫn đến hậu quả là đánh mất động lực làm việc, không khuyến khích sự sáng tạo của người lao động, ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty ĐGTHCV là một trong những hoạt động trong quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Kết quả của việc đánh giá sẽ là cơ sở, tiền đề cho nhiều hoạt động quản lý khác. Tuy vậy, các khâu trong quy trình đánh giá đã không đư