Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà

một thị phần không nhỏ trên thị trường nước nhỏ mắt (khoảng 30%). Đối thủ cạnh tranh cùng đẳng cấp của mặt hàng này là thuốc nhỏ mắt rohto là sản phẩm của công ty Công ty Rohto Pharmaceutical (Japan). Ngoài ra còn một số sản phẩm cạnh tranh không cùng đẳng cấp với công ty như sản phẩm thuốc nhỏ mắt Osla, thuốc nhỏ mắt Optamixx… Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty. Khi họ đưa ra những biện pháp như khuyến mại, quảng cáo… nhằm phát triển kênh phân phối của họ sẽ gây ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cơ cấu kênh phân phối của công ty. Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh còn luôn tìm cách thu hút, giành giật những trung gian có vị trí chiến lược về phía mình. Đây cũng là một điều gây tác động trực tiếp đến công ty. 1.1.3 Vị thế của công ty. Các công ty trong ngành dược của Việt Nam chia thành 3 nhóm ( dựa trên qua mô vốn điều lệ ) Nhóm 1 : Công ty có quy mô vốn điều lệ trên 100 tỷ : DGH, Domesco, IMP, nhóm này có quy mô doanh thu cao nhất , điển hình là DGH 1.285 tỷ và DMC 813 tỷ IMP đạt doanh thu thấp nhất nhóm trong năm 2007 454 tỷ Nhóm 2 : Công ty có quy mô vốn trung bình từ 20 đến 99 tỷ : Phabaco, Danapharm, Mediplantex , Vidipharm, Hatapharm và dược phẩm Nam Hà thuộc nhóm này. Nhóm có tốc độ tăng trưởng doanh thu tương đôi tốt, bình quân vào khoảng 18,41% năm . NAPHACO có quy mô doanh thu rất cao 445 tỷ năm 2006 và 502 tỷ năm 2007 doanh thu ủa NAPHACO gấp khoảng 2.5 lần so với các công ty khác cùng nhóm. Nhóm 3 : Nhóm có các công ty có quy mô vốn điều lệ dưới 20 tỷ. Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của một số Công ty Dược phẩm Biểu đồ 4: Doanh thu năm 2007 (tỷ) Bảng 5: Doanh thu năm 2007 (tỷ) DHG DMC IMP Pharbaco Danapharm Mediplantex Vidipharm Nam ha Doanh thu 1265 813 454 187.39 129.31 536.22 195.12 501.96 So với các công ty trong nhóm, con số tuyệt đối về lợi nhuận sau thuế của NAPHACO ở mức độ trung bình nhưng tố độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2007 tăng 278% so với năm 2006, đây là mức độ tăng trưởng rất cao so với mức trung bình toàn ngành. 1.2 Doanh thu, lợi nhuân sau thuế, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ chủ yếu. Bảng 6: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm chủ yếu STT Khoản mục 2006 2007 2008 Giá trị (1000d) Tỷ trọng Giá trị (1000d) Tỷ trọng Giá trị (1000d) Tỷ trọng 1 Hàng sản xuất 146.419.434 32,8% 172.439.594 34,5% 148.579.605 24.94% Thuốc tân dược 119.581.948 26,85% 140.593.064 28,1% 125.345.425 21.04% Thuốc đông dược 26.837.486 6,03% 31.846.530 6,34% 23.293.755 3.91% 2 Hàng kinh doanh 298.945.453 67,12% 329.517.808 65,65% 447.168.613 75.06% Tổng doanh thu thuần 445.364.887 100% 501.957.402 100% 595.748.218 100% Nguồn phòng kế toán tài chính Bảng 7 :Cỏ cấu lợi nhuận các sản phẩm chủ yếu qua các năm Stt Khoản mục 2006 2007 2008 1000 đồng 1000 đồng 1000 đồng 1 Hàng sản xuât -2.730.909 2.615.170 -50.657 Thuốc tân dược -3.102.330 1.966.516 -40.426 Thuốc đông dược 371.421 648.654 -10.231 2 Hàng kinh doanh 1.030.555 3.887.835 3.704.730 Tổng lợi nhuận -1.700.354 6.503.005 3.654.073 Nguồn phòng kế toán tài chính 1.3 Đánh giá tổng quan về sự biến động doanh số , biến động cơ cấu sản phẩm. - Qua các bảng trên ta thấy doanh thu của công ty tăng đều qua các năm từ 445 tỷ đến 501 tỷ và 595 tỷ , điều này thể hiện được tính ổn định trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ra ngoài thij trường. - Sản phẩm do công ty sản xuất chủ yếu là sản phẩm Đông dược, và 1 số mặt hàng thuốc Tân dược kháng sinh và chữa bệnh thường gặp công ty hiện đang tập trung phát triển mặt hàng sản xuất nhưng giá bán sản phẩm này thấp so với giá của các sản phẩm ngoại nhập nên doanh thu không cao. - Cơ cấu doanh thu dần dần thay đổi các mặt hàng kinh doanh chiếm tỷ trọng tăng dần từ 67% nên 75% Lợi nhuận công ty tăng giảm thất thường không ổn định do ảnh hưởng của nhiều yếu tố cụ thể : Năm 2006 công ty bị lỗ 1.7 tỷ do công ty phải nộp thuế VAT được khấu trừ lũy kế từ năm 2002 đến 2006 là 4.4 tỷ Trong năm 2008, lợi nhuận thuần của các mặt hàng sản xuất kinh của công ty lỗ 50,657 triệu ,do từ tháng 5 tỷ giá ngoại tệ và lãi xuất ngân hàng tăng đột biến khiến chi phí đi vay và nhập khẩu các vật liệu đầu vào tăng ao. Tại thời điểm tháng 6 năm 2008 công ty phải mua ngoại tệ với giá 19000 VND/USD để trả nợ ngân hàng dây là khó khăn chung của các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Lợi nhuận từ các mặt hàng kinh doanh của công ty trong năm 2007 tăng lên do công ty đã khai thác các hoạt động marketing mở rộng thị trường cho các sản phẩm nhập khẩu đạt làm cho doanh số bán ra nhiều hơn và chi phí tiếp thị quảng cáo nhỏ hơn làm cho lợi nhuận của một số mặt hàng nhập khẩu tăng cao. 2 Thực trạng kênh phân phối dược phẩm của công ty. 2.1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng. 2.1.1 Tầm quan trọng của việc hình thành hệ thống phân phối. - Một yếu tố quan trọng tron hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ nhanh gọn sẽ dảm bảo cho vòng quay của hoạt động sản xuất ,tài chính, cũng như hoạt động các phòng ban trong công ty diển ra hiệu quả hơn . - Những ngày đầu thành lập nhưng dưới thời kì kinh tế bao cấp thì các hoạt động phân phối chưa được chú trọng công ty sản xuất thuốc phục vụ cho ai bán đi đâu đều được nhà nước chỉ dịnh. Về sau này khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn kinh tế thị trường việc tạo lập và nhìn nhận vai trò của hệ thống kênh phân phối sản phẩm được chú trọng hơn, công ty đã dần dần tạo lập cho mình một hệ thống phân phối chuyên nghiệp ,ổn định. 2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành kênh phân phối. Công ty đã thiết lập kênh phân phối sản phẩm dựa trên những nhân tố sau: Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối của công ty là vươn tới tất cả các thị trường trong nước và dảm bảo sự bao phủ thị trường và thị trường của công ty tại thị trường đó. Dựa vào mục tiêu của kênh phân phối, nên hầu hết các sản phẩm của công ty đến với khách hàng ở mọi miền của tổ quốc. Dựa vào sản phẩm: Sản phẩm thuốc là sản phẩm có khối lượng nhỏ, dễ vận chuyển thời hạn sử dụng dài ngày, nhưng yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên phải sử dụn kênh dài nhiều cấp trung gian. Đặc điểm trung gian thương mại: Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau về việc quảng cáo, lưu kho và chăm sóc khách hàng vì thế công ty cần phân tích lựa chọn loại trung gian phù hợp cho mình. Độ bao phủ thị trường : Do khách hàng của công ty phân bố rộng nên kênh phân phối của công ty có nhiều cấp trung gian phân phối thuốc đến cả các huyện, xã. Căn cứ vào khả năng tài chính của công ty : Do việc xây dựng 1 kênh phân phối là rất tốn kém về mặt tài chính nên công ty không xây dựng nhiều chi nhánh chính ra các tỉnh mà tập trung vào các chi nhánh như Hà Nội phân phối cho các tỉnh phía Bắc, chi nhánh Đà Nẵng phân phối cho các tỉnh miền trung, chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh phân phối cho các tỉnh miền Nam, chinh nhánh Lạng Sơn phân phối cho các tỉnh miền núi phía Bắc. 2.1.3 Mạng lưới phân phối. SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI Bảng 8: Quy mô khách hàng Năm 2006 2007 2008 Hiệu thuốc 313 396 452 Bệnh viện 70 82 100 Nhà thuốc tư nhân 576 690 810 Quầy bán lẻ thuốc 1457 2065 3134 ( Nguồn : Phòng bán hàng ) Qua các số liệu ở bảng trên cho ta thấy rằng quy mô khách hàng của Công ty hành ngày càng mở rộng. Qua chặng đường phát triển dược Nam Hà đã dần khẳng định được vị thế của mình, chiếm được niềm tin đối với khách hàng, điều này được khẳng định rõ ở số lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng lên nhanh chóng. 2.1.4 Hoạt dộng của hệ thống kênh phân phối Kênh A: kênh 2 cấp Đây là loại kênh mà các mặt hàng thuốc của công ty được bán qua những nhà bán lẻ là các hiệu thuốc và bệnh viện sau đó đến tận tay người tiêu dùng, nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn, Bởi vì đặc thù mặt hàng của công ty kinh doanh là các loại thuốc chữa bệnh nên việc công ty càng bao phủ được thị trường bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu. Sau nhiều năm hoạt động Công ty đã có được một hệ thống kênh phân phối rộng lớn và có được mối quan hệ gắn bó với một số lượng lớn các nhà bán lẻ, bệnh viện trong khu vực Hà Nội, Thái Bình, Nam Định.. và một số tỉnh thành miền Trung và miền Nam Tổng công ty chi nhánh bán lẻ Người tiêu dùng Danh sách một số bệnh viện được công ty cung cấp thuốc STT TÊN BỆNH VIỆN 1 Bệnh Viện Thanh Nhàn 2 Bệnh Viện Mắt TW 3 Bệnh Viện Phụ Sản TW 4 Bệnh Viện Da liễu – Phương Mai 5 Bệnh Viện Việt - Đức 6 Bệnh Viện Nhi TW 7 Bệnh Viện E Nam Định 8 Bệnh Viện Phụ Sản Nam Định 9 Bệnh Viện 30-4 thành phố Hồ Chí Minh 10 Bệnh Viện 175 11 Bệnh Viện đa khoa Đà Nẵng 12 Bệnh Viện Mắt 13 Bệnh Viện đa khoa Lạng Sơn 14 Bệnh Viện Y học cổ truyền Kênh B: kênh 3 cấp Công ty thực hiện áp dụng loại kênh phân phối này vì công ty muốn mở rộng thị trường ra nhưng lại không thể phân phối trực tiếp cho các hiệu thuốc hoặc bệnh viện được nên Công ty đã quyết định thực hiện phân phối qua các nhà bán buôn dược phẩm. Hơn nữa thị trường dược phẩm truyền thống những năm gần đây cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạch tranh khác vì vậy công ty đã quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Muốn có được điều này thì không thể không nhờ đến các nhà bán các nhà bán buôn. Thông qua kênh này thì mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các nhà bán buôn và từ nhà bán buôn sản phẩm của công ty sẽ đến tay những nhà bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện ở địa phương và cuối cùng sẽ đến tay người tiêu dùng. Tổng công ty chi nhánh bán buôn bán lẻ người tiêu dùng Tình hình tiêu thụ của các kênh được thể hiện qua bảng sau: Bảng 9: Tình hình tiêu thụ Đơn vị 1000d Năm 2006 2007 2008 Kênh A 148.537.623 150.943.231 200.684.093 Kênh B 296.827.264 351.014.171 395.064.125 Tổng doanh thu 445.364.887 501.957.402 595.748.218 ( Nguồn: phòng kế toán tài chính ) Qua bảng trên ta thấy doanh thu của công ty trong cả 2 kênh ngày càng tăng lên, kênh A có tăng nhưng 1 lượng không đáng kể, nguyên nhân do kênh này chủ yếu phân phối thuốc cho các bệnh viện các nhà bán lẻ quen thuộc nên nhu cầu về mặt hàng thuốc của họ thường cố định ít sự biến động. Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ thông qua kênh bán buôn. kênh B . Mức độ tăng trưởng doanh số của kênh này nhanh và đều qua các năm diều này thể hiện được việc mở rộng thị trường của công ty đang ngày càng đạt kết quả tốt. 2.2. Quản lý kênh phân phối hiện hành 2.2.1 Quản lý hoạt động của các thành viên kênh Tính đến hết năm 2008 Công ty có số lượng các thành viên kênh tương đối lớn, 452 nhà thuốc, 100 bênh viện, trên 3000 quày bán lẻ thuốc. Với số lượng các thành viên lớn như vậy nên việc quản lý các thành viên này là rất khó khăn. Do vậy công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên qua doanh số bán các mặt hàng của công ty ở các đơn vị này. Từ đó, tìm ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến lược và thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ. 2.2.2 Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty Công ty đã đưa ra những biện pháp nhằm duy trì và phát triển hệ thống của mình. Những biện pháp này đều được đưa ra trên cơ sở cân nhắc, tính toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả năng kinh doanh của thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của họ. Hiện tại công ty đang áp dụng các chính sách sau: 2.2.2.1 Chính sách chiết khấu Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chiết khấu. Chính sách chiết khấu này chỉ được áp dụng vào một số thời điểm nhất định trong năm và chỉ đối với khách hàng thanh toán tiền trước và khách hàng thanh toán tiền ngay. Đối với những đại lý, cơ sở thanh toán tiền ngay Công ty có chính sách thanh toán riêng cho các đại lý đó, tỷ lệ chiết khấu cho một số mặt hàng như sau: Bảng 10: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Mức chiết khấu 1 Azithromycin 250mg 5% 2 Indomethacin 4% 3 Coldko 3% 4 Tiêu độc Atiso 4% 5 Hoàn minh mạng hoàng đế 3% 6 Coldi- B 3% 7 Trimexazl 5% 8 Naphacollyre 3% 9 Ery- Nghệ 4% 10 Naphar TK 5% 11 Bổ phế chỉ khái lộ 3% 2.2.2.2 Chính sách xúc tiến bán Hiện nay chính sách xúc tiến bán hàng là: quảng cáo và khuyến mại đang được Công ty sử dụng. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do đội ngủ các dược trình viên của Công ty thực hiện sau khi lên danh sách các khách hàng mục tiêu, các trình dược viên sẽ mang hàng mẫu và báo giá đến tận doanh nghiệp để giới thiệu những mặt hàng hiện có của Công ty. Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác, nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sau đây là một số loại mặt hàng được Công ty áp dụng mức khuyến mại. Bảng 11 :Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại 1 Thuốc tiêu độc 15 hộp 1 hộp 2 Ninh khôn hoàn 20 hộp 1 hộp 3 Naphar para- C 20 hộp 1 hộp 4 Napharoton 10 hộp 1 hộp 5 Giun qua núi 20 hộp 1 hộp 6 Indomethacin 15 hộp 2 hộp 7 Codibaby 20 hộp 1hộp 8 Vitamin A 15 hộp 1 hộp 9 V mỏ Gingseng 20 hộp 1 hộp 10 Calci -B 20 hộp 1 hộp (Nguồn: Phòng bán hàng) 2.2.2.3 Chính sách thưởng phạt Để quản lý tốt hơn hệ thống kênh phân phối của mình khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên có doanh thu tiêu thụ vượt chỉ tiêu để có chế độ thưởng hợp lý. Công ty thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm. Bảng 12: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh (Đơn vị: triệu đồng) STT Mức doanh số Mức thưởng 1 0-50 2% 2 50-100 3% 3 >100 4% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giác cao thông qua hoạt động tiêu thụ. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy tiêu thụ và tạo sự hợp tác của các đại lý, Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở hợp tác làm ăn, 2 bên đều có lợi. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý trong việc phân phối hàng hóa. Ngoài việc tạo điều kiện để thúc đẩy các đại lý kinh doanh có hiệu quả, Công ty còn phân loại để hàng năm lựa chọn ra các đại lý hoạt động kém hiệu qủa nhằm thải loại và thay thế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Công ty. Ngoài việc cố gắng đưa ra chính sách khen thưởng sao cho hợp lý,công ty cũng đưa ra các hình thức phạt các đại lý vi phạm hợp đồng, không thực hiện đúng những gì đã nêu lên trong hợp đồng. Hình thức phạt sẽ tuân theo những thỏa thuận đã được cam kết trong hợp đồng. Các trình dược viên của Công ty nếu vi phạm sẽ bị khiển trách cảnh cáo trừ lương hoặc sa thải 2.2.2.4 Chính sách vận chuyển Mục tiêu của chính sách này là nhằm tạo động lực để các thành viên trong kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhât. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức phù hợp với các thành viên. Đối với khách hàng trong nội thành, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty, hoặc chi nhánh đại diện công ty và tự vận chuyển sẽ được công ty thanh toán toàn bộ cước phí. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa. Chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng. Hơn nữa, nhờ các chính sách hỗ trợ này sẽ thu hút được nhiều hơn nữa các cơ sở nhập hàng của công ty, và nhiều cơ sở sẽ trung thành với công ty, hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng. 2.3 Những mâu thuẩn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty Mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau: Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về dịa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy dịnh hoạt động trong một vùng thị trường nhất định căn cứ vào địa phận hành chính. Tuy vậy nhưng công ty dã gặp phải một số khó khăn như ở một số vùng giáp ranh giữa các tỉnh có nhiều dại lý phân phối gần nhau, do đó dẫn đến hiện tượng xâm lấn địa bàn của các đại lý. Hiện tượng các đại lý tự ý thay đổi mức giá bán sản phẩm lợi dụng mức chiết khấu 2 – 4% công ty đặt ra để bán rẻ hơn giá công ty quy định nhằm thu hút khách hàng, điều này gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý với công ty. Một số đại lý kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn, các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công ty họ mua chỗ này bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá mà họ bán phá giá lấy lợi nhuận thấp để nhằm lấy tiền thanh toán. Một số giải pháp công ty đã dề ra Để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã dề ra một số giải pháp : Cắt thưởng các đại lý dã vi phạm vói các quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách Bán không đúng giá công ty đề ra trong hợp đồng trong trường hợp đại lý không tuân thủ có thể sẽ chấm dứt hợp dồng. Để kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa công ty có chủ trương giao hàng hóa đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu với các đại lý vừa kiểm soát giá bán vừa kiểm soát lượng hàng lưu thông vào các đại lý, tránh các hiện tượng đại lý lên công ty hoặc các chi nhánh đại diện lấy hàng và phân phối đi các khu vực khác. 3. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối và tác động của nó tới tiêu thụ hàng hóa. 3.1) Đánh giá về quy mô và chất lượng của hệ thống kênh phân phối. 3.1.1 Ưu điểm Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng lớn có nền tảng từ lâu năm ở khắp các tỉnh thành trên cả nước mỗi miền có một chi nhánh lớn đại diện công ty thuận lợi cho việc lưu kho hàng hóa và phân phối một cách nhanh nhất. Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa. Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, đạt doanh số bán cao. Xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hàng là các nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ ở thị trường miền Bắc mà còn ở cả thị trường miền Trung, miền Nam. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nhờ có sự hoạt động có hiệu quả mà hệ thống kênh phân phối của công ty đã bao phủ khắp các thị trường đặc biệt là thị trường ở các tỉnh phía Bắc. Công ty đã thực hiện tốt về nhân sự, tổ chức quản lý, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản…Điều này đã đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Công ty đã đưa ra số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại hiệu quả tốt, tạo được mối qua hệ tốt với các thành viên trong kênh. Công ty luôn quan tâm và củng cố mối quan hệ bạn hàng lâu dài với các đối tác của mình, không ngừng mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới. Phương châm của công ty là lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của các thành viên, chính vì vậy mà công ty đã xây dựng được một lượng bạn hàng truyền thống và đáng tin cậy. 3.1.2 Hạn chế - Trong quá trình hoạt động thì một trong số những vấn đề khó khăn thường gặp đó là sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh và công ty thường phải đối phó với những phát sinh đó. Làm giảm hiệu quả hoạt động phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường. Các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh thường gặp phải là mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Nhiều khi giá cả từng mặt hàng mà các thành viên trong kênh ở mỗi vùng khác nhau là không thống nhất. Có điều này xảy ra là thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. - Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. - Hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing chưa được chú ý đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở nghiên cứu vị trí địa lý của thị trường, chưa phân tích trên các phương diện như nhân khẩu học, tâm lý hay hành vi tiêu dùng... Hơn nữa công ty còn chưa có phòng công nợ riêng biệt, do vậy, việc tổ chức triển khai các hoạt động theo dõi công nợ. - Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. - Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hàng chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty. - Công ty chưa đánh giá được tầm quan trọng của kênh bán hàng trực tiếp, chưa xây dựng kênh phân phối trực tiếp trong khi đó các công ty khác doanh số bán hàng trực tiếp của họ không phải là nhỏ, thông qua bán hàng trực tiếp công ty còn quảng bá hình ảnh của mình đến khách hàng , tạo được ấn tượng đến khách hàng . - Việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng - Chưa có một độ ngũ chuyên về phát triển hệ thống kênh phân phối, trình dược viên, một cách chuyên nghiệp và bài bản, công việc nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức. - Công tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng. Chưa quan tâm tận tình đến các khách hàng . - Một số sản phẩm mới ra đời do công ty không có sự quan tâm đúng mức về việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng dẫn đến tình trạng tiêu thụ chậm những sản phẩm này. 3.1.3 Khó khăn . Bản thân các đại lý. Các đại lý đã được quy định hoạt động trong một vùng nhất định tuy nhiên các đại lý này lại không thực hiện đúng những quy định mà công ty đã đưa ra mà hoạt động xâm chiếm sang thị trường của nhau gây mâu thuẫn xung đột. Một số đại lý đã tự ý thay đổi mức giá cố định mà công ty đã áp dụng, bán phá giá để tranh giành khách hàng gây nên những mâu thuẫn và khiếu kiệu giữa các đại lý. Đa phần các đại lý phân phối kinh doanh không có vốn hoặc rất ít (khoảng 75%) họ thường kinh doanh bằng phương pháp chiếm dụng vốn, họ mua chỗ này bán chỗ nọ, vì không có khả năng bán đúng giá để thu lợi nhuận cao và lâu dài mà bán phá giá nhằm tiêu thụ nhanh để lấy tiền thanh toán. Đối thủ cạnh tranh - Thị trường dược phẩm ngày càng phát triển nhanh và mạnh số thành viên tham gia ngày càng đông các công ty dược đi sau để chiếm được khách hàng họ dùng các chính sách chiết khấu giảm giá cao hơn , ngoài ra những công ty dược nhỏ thường chỉ chú trọng chăm sóc tốt vào 1 lượng khách nhất định vì thế họ có khả năng gây được tình cảm tốt hơn so với công ty. Từ đó dẫn đến thị trường khách hàng của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, công ty đã mất dần 1 lượng đại lý các nhà bán lẻ vào 1 số công ty khác. PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ I. Căn cứ đề xuất 1 Một số mục tiêu của ngành Dược 1.1 Mục tiêu chung Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá, chủ động hội nhập khu vực và thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. 1.2 Mục tiêu cụ thể Đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị và đổi mới quản lý, để ngành công nghiệp dược từng bước đáp ứng nguồn nguyên liệu làm thuốc. Đến hết năm 2010, tất cả các cơ sở sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và kiểm nghiệm dược phẩm đều đạt tiêu chuẩn thực hành tốt (Good Practice - GP). Xây dựng cơ sở công nghiệp sản xuất kháng sinh và hoá dược, sản xuất các nguyên liệu làm thuốc có thế mạnh, đặc biệt từ dược liệu. Cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, không để thiếu các thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu, thuốc cho các chương trình,