Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Tập đoàn Phú Thái

lực chuyên môn kém: Không hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn được giao, hiệu quả yếu kém. - Ngày công lao động: + Ngày công làm việc thực tế, ngày nghỉ lễ tết, việc riêng bình quân 26 ngày/ tháng trở lên được xem xét ở các mức 4,3, 2,1 + Ngày công làm việc thực tế, ngày nghỉ lễ tết, việc riêng theo quy đinh được xem xét ở mức 6,5,4,3 + Ngày công làm việc thực tế và ngày nghỉ ốm từ 3 đến 6 ngày/ tháng được xem xét ở mức 6,5,4 + Ngày công làm việc thực tế và nghỉ ốm từ 7 ngày trở lên/ tháng được xem xét ở mức 6,5 Nhận xét: Ta thấy đội ngũ nhân viên của Phú Thái ngày càng được nâng cao và hiện nay Phú Thái đang hướng tới đội ngũ nhân viên trung thành.Đó là việc khuyến khích các nhân viên lam việc gắn bó cho Phú Thái.Nếu càng gắn bó lâu dài cùng sự phát triển của DN thì người lao động càng được hưởng nhiều ưu đãi hơn trong chế độ đãi ngộ cua Công ty.Vì thế,hàng năm DN cử nhân viên và cán bộ ra nước ngoài đào tạo với số lượng đáng kể(khoảng 15 người).con lại luôn được đào tạo theo chương trình nguồn của lãnh đạo Tập đoàn,lien kết với các trường kinh tế,kĩ thuật. Đặc biệt,Ông CTHDQT là CT Hội DN trẻ của Hà Nội,nên các kinh nghiệm thực tế dành cho lớp kế cận được học hỏi là rất nhiều. 1.4.Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật tác động đến hệ thống phân phối hàng tiêu dùng của Phú Thái - Tác động của những đặc điểm bên ngoài đến Phú Thái Trước khi xây dựng hệ thống phân phối, các doanh nghiệp ở VN cần phải xác định một số yếu tố cơ bản tác động đến việc thiết kế và quản trị hệ thống phân phối: - Bên cạnh các yếu tố nội tại của bản thân doanh nghiệp như sản phẩm, khả năng tài chính, nguồn nhân lực…, các yếu tố môi trường về địa lý, điều kiện tự nhiên, điều kiện kinh tế, văn hoá - xã hội là những yếu tố rất quan trọng khi thiết kế hệ thống phân phối. - VN là một quốc gia có đặc điểm về mặt địa lý là hẹp bề ngang nhưng lại có chiều dài hơn 3.000 km bờ biển. Điều này không thuận lợi nhiều cho việc vận chuyển bằng đường bộ, nhưng lại thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đường biển. Đa phần hệ thống giao thông, kho bãi sẽ phân bố theo hệ thống đường quốc lộ từ Bắc vào Nam và hệ thống các cảng biển. - Có thể chia thị trường VN làm ba khu vực: khu vực miền Bắc, miền Trung địa hình có nhiều đồi núi xen lẫn với các khu vực đồng bằng; khu vực Nam Bộ đa phần là đồng bằng với các hệ thống kênh rạch chằng chịt. - Mỗi khu vực có những đặc diểm kinh tế , văn hoá – xã hội và cơ sở hạ tầng cho họat động giao thông, phân phối khác nhau , do đó các doanh nghiệp có thể có những chiến lược phân phối khác nhau cho các khu vực. - Cũng giống như Trung Quốc, hệ thống logistics và phân phối ở VN còn chưa phát triển phù hợp với yêu cầu phát triển nền kinh tế nên Nhà nước cần tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng như hệ thống đường bộ, đường sắt, hệ thống kho hàng, bến bãi… - Nhà nước nên mở rộng các họat động đầu tư cơ sở hạ tầng cho nhiều thành phần kinh tế tham gia vì nó đòi hỏi một lượng vốn đầu tư rất lớn. - Các doanh nghiệp nước ngoài với ưu thế về tài chính, quản lý chuyên nghiệp , thương hiệu sẵn có trên toàn thế giới… sẽ nhanh chóng đổ bộ vào thị trường bán lẻ tại VN và xây dựng mạng lưới phân phối hiện đại, chiếm lĩnh thị trường bán lẻ tại VN. - Các doanh nghiệp VN cần tận dụng những hiểu biết về các đặc điểm, hành vi của người tiêu dùng VN là thế mạnh để nhanh chóng xây dựng một mạng lưới phân phối bao phủ rộng khắp và hiệu quả trước khi các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống phân phối vững chắc của họ tại thị trường VN. - Ngoài ra các doanh nghiệp VN cần phải liên kết với nhau để tăng sức mạnh về tài chính, quản lý, học tập các mô hình bán lẻ hiện đại. Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và xây dưng các mạng lưới bán lẻ, các hình thức cửa hàng thuận tiện để hàng hoá có thể được đưa đến tận tay người tiêu dùng với chất lượng dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý. Tóm lại, thị trường tiêu dùng ở VN với mức tiêu dùng trên 20 tỷ USD/năm, tốc độ tăng trưởng 30%/năm, và được đánh giá là một trong 6 thị trường hấp dẫn nhất trên thế giới hiện nay sẽ thu hút rất nhiều nhà đầu tư lớn ở nước ngoài cũng như các doanh nghiệp ở VN. Thị trường này sẽ là cơ hội cho những doanh nghiệp có nhiều hiểu biết về VN và xây dựng được một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả - Tác động của những đặc điểm bên trong đến Phú Thái Hiện tại thì Tập đoàn đã có trụ sở chính ở 186 Trường chinh-Đống đa- Hà Nội Ngoài ra, Tất cả 6 trung tâm trực thuộc đều có trụ sở riêng: Trung tâm 2,3 ở 352 Giải phóng,Trung tâm 5 ở Cầu Giấy,Trung tâm 6 ở 176 Định Công… Chủ yếu lá các kho vận và đại lý phân phối thì được trải dài trên tất cả các tỉnh, thành phố.Song có 1 nhược điểm là các đại lý phân bố không đều, mật độ không đảm bảo cho quá trình phân phối hàng đến người tiêu dung 1 cách đều đặn) Khả năng vận chuyển hàng hóa của toàn bộ dây chuyền kho vận là chưa đảm bảo độ nhanh nhạy so với nhu cầu của thị trường Hầu hết trụ sở làm việc của các trung tâm là địa điểm thuê,tận dụng các kho chứa sẵn có trên địa bàn Hà Nội.Vì thế chưa đảm bảo tính quy củ và thuận lợi theo đúng tiêu chuẩn cho từng sản phẩm. Thiếu các phương tiện vận chuyển đường dài cho các vùng phân phối dải rác.Hầu hết các phương tiện chuyển hàng cho các đại lý là thuê hoặc sử dụng xe,tàu theo chuyến.gây thiếu chắc chắn trong việc chuyển giao hàng. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG CỦA PHÚ THÁI 2.Khái quát về hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Phú Thái 2.1.Bức tranh thực trạng về hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Phú Thái 2.1.1.Những thực trạng mang tính tích cực - Thương hiệu Phú Thái đã trở thành thương hiệu phân phối hàng đầu tại Việt Nam. - Thị trường Việt Nam đã được Phú Thái dàn trải rất tốt và quy củ. - Mối quan hệ giữa Phú thái với các chủ đại lý lớn, chủ buôn là rất tốt ở hầu hết các kênh. - Phú Thái đã gây dựng hệ thống hợp tác với các tập đoàn bán lẻ lớn trong nươc như: Hapro, Petroseco… để chuẩn bị phối hợp phân chia thị trường nhằm đối phó với sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ nước ngoài. 2.1.2.Những thực trạng chưa làm hài lòng nhà quản trị cũng như khách hàng - Hàng hóa không đủ để đẩy xuống theo kênh 1 cách suôn sẻ. - Lực lượng khách hàng chủ yếu là các đại lý bán buôn lớn và vừa.Các đại lý nhỏ lẻ rất ít. - Khách hàng phàn nàn về dịch vụ chuyển phát nhanh cùng với thời gian giao hàng. Nhiều khi khách hàng phải đợi quá lâu mới nhận được hàng theo thời gian yêu cầu.Điều này làm ảnh hưởng tới tiến trình tiêu thụ hàng hóa ngay từ những cấp nhỏ nhất của công ty. - Những nhà phân phối lớn nước ngoài đã bắt đầu tiến trính xâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam với số vốn đầu tư lớn và quy trình tiến hành chuyên nghiệp. 2.2.Mức độ tồn hàng trên kênh - Bảng báo cáo hàng tồn trên kênh(3 tháng đầu năm 2009)(%) Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Các đại lý nhỏ lẻ Tháng 1 11,43 7,60 6,78 Tháng 2 10,91 6,57 6,21 Tháng 3 12,32 8,01 6,94 (Nguồn: Báo cáo tồn kênh từ đại lý của Phú Thái) - Nhận xét về hiện tượng ì trệ của phương pháp phân phối này Hiện tượng ì trệ hàng trên các kênh đạt mức cao như vậy bởi vì thời điểm hiện nay,theo xu hướng chung toàn cầu đều bị tồn đọng.Nhưng với mức tồn nhiều như vậy thì có nhiều vân đè đặt ra cho Phú Thái.Bởi dù sao thì đây cũng là Tập đoàn phân phối lớn nhất cả nước.Tháng 1 thì có thể lí giải được vì đó là tháng đầu năm. Xu hướng chung thì tháng đầu năm sẽ có sức mua giảm.Sang tháng 2 thì còn giảm hơn nữa 2.3.Tính năng động của công tác luân chuyển hàng chưa cao KHỐI LƯỢNG HÀNG HOÁ LUÂN CHUYỂN THỰC HIỆN TRÊN ĐỊA BÀN Nghìn tấn.km - Thous. Ton.km 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng số - Total 123.215 138.756 153.241 Phân theo thành phần kinh tế Nhà nước 16.961 300 305 298 246 Trung ương quản lý - - - Địa phương quản lý 16.961 300 305 298 246 Ngoài quốc doanh 106.254 138.456 152.936 164.872 189.541 Đầu Tư nước ngoài - - - Phân theo ngành vận tải Đường bộ, đường ống 120.967 136.186 150.265 165.870 186.337 Đường ô tô 120.967 136.186 150.265 165.870 186.337 Đường sắt - - - Đường ống - - - Đường bộ khác - - - Đường thuỷ 2.248 2.570 2.976 3.201 3.317 Đường biển 2.248 2.570 2.976 3.201 3.317 Đường song Hàng không - - - Vận tải khác - - - SẢN LƯỢNG VÀ DOANH THU BƯU ĐIỆN THỰC HIỆN TRÊN ĐỊA Đơn vị tính Unit 2004 2005 2006 2007 2008 Số bưu phẩm đi có cước Tr. bưu phẩm 2,7 3,2 3,8 4,2 4,6 Bưu kiện đi có cước Nghìn b.kiện 6,8 7,6 8,7 8,3 8,9 Số thư và điện Nghìn bức 68,7 71,6 75,4 78,6 83,4 chuyển tiền Báo chí phát hành Triệu tờ 3,8 4,1 4,8 5,1 5,8 Tr. đó - Báo TW Triệu tờ 2,7 2,9 3,5 3,9 4,2 Doanh thu bưu điện Triệu đồng 222.433 255.340 314.452 387.640 413.620 2.4. Cân đối giữa xuất và nhập hàng chưa đều 1. Công ty kinh doanh hàng điện tử và có rất nhiều cửa hàng 2. Tại các cửa hàng kê khai hàng hóa nhập về, xuất bán, theo dõi hàng tồn tại cửa hàng đó 3. Các cửa hàng theo dõi quỹ tiền mặt thực tế và báo về công ty hàng ngày 4. Các cửa hàng gửi bảng kê xuất nhập tồn và báo cáo doanh thu cho công ty để công ty tổng hợp xuất nhập và theo dõi công nợ 5. Các cửa hàng xuất hóa đơn bán hàng cho khách hàng dựa vào hợp đồng đã được thanh lý hoặc biên bản giao nhận hàng giữa khách hàng và cửa hàng- Biên bản này các cửa hàng giữ, công ty không giữ Vấn đề đặt ra như sau: 1. Một khách hàng có thể mua hàng của nhiều cửa hàng, nhưng mỗi cửa hàng lại kê khai một tên, một mã khách hàng khác nhau nên rất khó tập hợp 2. Các cửa hàng đôi khi xuất hàng nhưng không kê khai xuất, dấn đến tình trạng khách hàng thanh toán thừa ( trên sổ sách ) 3. Rủi ro tiềm ẩn:do các cửa hàng không lưu các biên bản giao nhận theo hệ thống, cũng không kèm chứng từ xuất kho cùng với biên bản giao nhận nên có những hàng hóa thực tế xuất rồi nhưng không kê khái xuất và không theo dõi được công nợ và đòi tiền khách hàng. 4. Các cửa hàng khi xuất hàng cho nhau nhưng lại không kê khai đầy đủ, về nguyên tắc cửa hàng A xuất cho cửa hàng B thì cửa hàng B phải kê nhập nhưng cuối tháng thấy cửa hàng A xuất cho B rất nhiều nhưng cửa hàng B lại không hề ghi nhập, trong khi đó họ vẫn ký đều vào biên bản kiểm kê- Lưu ý là biên bản kiểm kê vẫn luôn khớp. Vấn đề khó khăn cho công ty như sau: 1. Những người bán hàng trực tiếp vào phiếu nhập phiếu xuất ( lại không có nghiệp vụ và là người nhà của sếp ) 2.Phụ trách các cửa hàng không có thói quen đôi chiếu xuất nhập qua lại với các cửa hàng, công việc này chưa ai làm và định chuyển hướng cho kế toán tổng hợp của công ty 3. Mảng kế toán nội bộ chưa hề có cân đối kế toán, họ theo dõi theo hình thức rất đơn giản ( mở sổ đơn) Theo dõi tổng doanh thu, công nợ của cả công ty theo bảng kê xuất nhập tồn của các cửa hàng đưa lên Các số dư công nợ cũng chưa được đối chiếu Hàng chỉ kê và theo dõi theo số lượng 2.5. Giải pháp mà công ty đã áp dụng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng - Giải pháp được lựa chọn * Thứ nhất là giải pháp Marketing Phú Thái đang hướng tới 1 xu hướng Marketing mới cho định hướng của mình.Đó là Marketing hướng nội và Marketing hướng ngoại: Khác với marketing hướng nội là tập trung truyền tải thông điệp marketing tới các nhân viên đang làm việc cho công ty và nhóm các khách hàng cũ, marketing hướng ngoại lại hướng đến nhóm các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Câu hỏi thường được đặt ra khi lên kế hoạch cho một chiến dịch marketing tổng thể là: hình thức marketing nào quan trọng hơn và sẽ cần tới cả hai hình thức marketing này hay chỉ một?  Thông thường, việc triển khai một chiến dịch marketing hướng nội sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp.Công ty chỉ phải truyền tải thông điệp quảng bá về sản phẩm, dịch vụ của mình cho những đối tượng quen biết. Xét về tổng thể, mục tiêu của marketing hướng nội là tối đa hóa các nguồn lực hiện có để biến cơ hội thành doanh thu. Ưu điểm của loại hình marketing hướng nội là tiết kiệm chi phí vì công ty biết chính xác đối tượng mình đang tiếp cận. Phương tiện triển khai marketing hướng nội cũng đơn giản và dễ kiểm soát hơn nhiều, bao gồm các mạng truyền thông nội bộ như tờ rơi, website, kênh chat nội bộ; các sự kiện của doanh nghiệp; bộ các quy định nội bộ…  Khó triển khai hơn những cũng hứa hẹn thành công lớn hơn, Phú Thái có thể mở rộng nhóm khách hàng hiện có thông qua marketing hướng ngoại. Những hình thức quảng cáo hướng ngoại như qua truyền hình, poster quảng cáo, trang vàng… có thể mang sản phẩm, dịch vụ của công ty tới đông đảo khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên chi phí cho các hình thức quảang cáo hướng ngoại cũng vì thế mà tương đối lớn so với marketing hướng nội. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp chỉ khiêm tốn là duy trì doanh số, công ty có thể đạt được điều này chỉ cần thông qua các chiến dịch marketing hướng nội hiệu quả. Tuy nhiên, điều thú vị là tính cạnh tranh ngày càng cao trong mọi môi trường kinh doanh khiến một doanh nghiệp dậm chân tại chỗ sẽ biến thành tụt hậu. Ngay cả khi áp dụng hình thức “lai tạp” marketing truyền miệng, theo đó nhân viên công ty, khách hàng cũ được khuyến khích tiếp tục truyền tải thông điệp quảng bá cho những đối tượng khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp sớm muộn gì cũng phải kết hợp triển khai marketing theo cả hai hình thức để đạt được mục tiêu phát triển. * Giải pháp bằng việc triển khai thực hiện dự án “ Deep dive” “ Deep dive” là dự án mang tính năng tăng độ phủ thị trường càng lớn càng tốt.càng bán được hàng xuống tận cùng các đại lý càng chiếm được ưu thế thị trường. - Dự án này đã rất thành công trong lĩnh vực hàng tiêu dùng P&G. Nhưng với các mặt hàng khác thì vẫn chưa chứng tỏ được hiệu quả. 2.6. Đánh giá chung Hiện nay các doanh nghiệp trong nước thường xuyên đứng trước một bài toán nan giải: giải quyết lượng hàng hóa, tài sản tồn kho, chậm luân chuyển. Đó có thể là hàng dư dôi từ các đơn hàng xuất khẩu, hàng bán trái mùa, máy móc thiết bị đã khấu hao hết, hoặc đơn giản là hàng hóa khách hàng trả lại, hoặc tài sản không sử dụng đến. Mặc dù hầu hết đơn vị sản xuất, nhà phân phối tập trung làm tốt khâu cung ứng, phân phối, nhưng hàng hóa dư thừa, tồn kho lại chính là mối quan ngại rất lớn cho các doanh nghiệp, vốn tồn đọng trong hàng hóa lớn, chi phí lưu giữ, bảo quản hàng hóa cao, trị giá hàng hóa và tài sản cũng giảm đi theo thời gian, chưa kể những mất mát vô hình khác. Một phương pháp doanh nghiệp thường sử dụng là tổ chức bán thanh lý, tuy nhiên, hiệu quả kinh tế mang lại thấp so với mức kỳ vọng. Nguyên nhân thường là do thông tin bán hàng hạn hẹp, số lượng người tham gia mua ít ỏi, tính cạnh tranh thấp dẫn tới giá trị hàng bán không cao, hiệu quả thu hồi vốn thấp. 2.7. Đánh giá về thực trạng vấn đề đã đưa ra. 2.7.1. Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối tại Phú Thái - Có thế mạnh về thương hiệu - Có độ bao phủ thị trường tốt nhất Việt Nam hiện nay - Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng lớn cả trong và ngoài nước 2.7.2. Nhược điểm và hạn chế * Nhược điểm - Cơ sở hạ tầng chưa tốt - Tính đa năng trong phân phối là chưa cao - Công tác chăm sóc khách hàng còn chưa chu đáo và hiệu quả Hạn chế + Vốn + Dịch vụ sau bán hàng còn tồn tại nhiều yếu kém + Lợi thế cạnh tranh so với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài còn hạn chế hơn về tính chuyên nghiệp. 2.7.3. Nguyên nhân - Đội ngũ kinh doanh của tập đoàn chưa thật sự chuyên nghiệp và hiệu quả - Bị ràng buộc bởi cơ chế kinh tế chưa thực sự năng động - Không chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng - Chưa triệt để trong khâu tuyển dụng và đào tạo trẻ - Các kho vận vẫn chưa được điều chuyển hợp lí do nhỏ lẻ và không đều - Do ảnh hưởng chung của suy thoái kinh tế toàn cầu - Hàng hóa nhập kho không cân đối được chinh xác vợi lượng tiêu thụ nên nhiều khi hay bị thiếu hụt hàng hóa. - Sự hạn chế trong việc phát triển hệ thống  phân phối hàng hóa cũng như những yếu kém trong quản lý đối với hoạt động  này có nguyên nhân  từ nhận thức chỉ coi trọng sản xuất, chưa coi lưu thông hàng hóa và thị trường  là khâu quan trọng  trong chu trình tái sản xuất. Một thời gian  dài, thị trường  trong nước ít được quan tâm  đầu tư  phát triển. Ðến khi đổi mới kinh tế  lại có khuynh hướng để thị trường  phát triển tự do, dẫn đến tình trạng Nhà nước  không có công cụ và địa chỉ tổ chức và kiểm soát thị trường. CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG TẠI PHÚ THÁI 3.1. Định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn - Định hướng phát triển trong vòng 10 năm tới Mục tiêu lớn nhất mà Phú Thái đang quyết tâm thực hiện được đó là trở thành nhà phân phối đa ngành hàng, đa chức năng và đa phương thức. Để thực hiện được định hướng này thì Tập đoàn Phú Thái đã dày công chuẩn bị, vun đắp từ rất lâu nay.Vì thế công ty quyết tâm thực hiện nhiệm vụ này với 2 lý do sau: Phân phối là ngành có lợi nhuận cao Mô hình Stan ShihNgười sáng lập ra công ty máy tính Acer của Đài Loan đã đưa ra một mô hình mang tên ông, gọi là “Nụ cười Stan Shih”. Trong mô hình thể hiện chuỗi giá trị gia tăng, ngành gia công lắp ráp có giá trị gia tăng thấp nhất. Ở một phía, sản xuất linh kiện và phụ kiện có giá trị gia tăng cao hơn, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm có giá trị gia tăng cao nhất. Ở phía bên kia, ở đỉnh cao của giá trị gia tăng là phân phối, bán lẻ, và dịch vụ. Mô hình của Stan Shih đưa ra cho ngành điện tử, nhưng đã được kiểm chứng ở nhiều ngành sản xuất khác và đã trở thành kinh điển trong các chương trình quản trị kinh doanh. Một ví dụ rất dễ thấy. Người sáng lập ra hãng Microsoft trở thành giàu nhất thế giới nhờ ngự trị đỉnh cao bên trái của mô hình. Trong khi đó, gia đình giàu nhất thế giới là Walton, lại đang ngự trị ở đỉnh cao bên phải với chuỗi phân phối và bán lẻ Wal-Mart. Không dễ tham gia ngành phân phối Theo số liệu của tổ chức nghiên cứu thị trường Research & Markets (Ireland) thì trong năm 2006 giá trị thị trường của ngành phân phối đã lên đến 3,6 ngàn tỉ USD. Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợp đồng hết sức chặt chẽ. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng vai trò một cầu nối sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường. Điều này lại càng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ngoài muốn nhập khẩu sản phẩm vào trong một nước. Những doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi nhà phân phối cũng phải có qui mô vốn tương ứng với doanh số, và phải đủ năng lực tài chính cũng như uy tín để “chơi” theo luật quốc tế. Rất tiếc là Việt Nam hiện chưa có nhiều nhà phân phối như vậy. Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Phân phối hàng đầu tại Việt Nam Sứ mệnh: Tập đoàn Phú Thái cam kết hoạt động chuyên nghiệp và quốc tế hoá trong công việc; uy tín và tin cậy trong cách thức; thân thiện, cởi mở và trung thực trong hành vi để luôn tiên phong trong lĩnh vực phân phối, hậu cần, tiếp thị, đầu tư, đóng góp thiết thực cho sự phát triển và hội nhập của nền kinh tế Việt Nam. Triết lý · Luôn nỗ lực hoàn thiện và phát triển sự chuyên môn hoá trong lĩnh vực phân phối, hậu cần và tiếp thị bằng những cải tiến không ngừng. · Đảm bảo một môi trường làm việc hiện đại, năng động, thân thiện, công bằng và cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên. · Cam kết hợp tác lâu dài với đối tác và khách hàng bằng chất lượng sản phẩm & dịch vụ hoàn hảo trên cơ sở 2 bên cùng phát triển. Mục tiêu dài hạn · Mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiếp thị, hậu cần và phân phối, hướng tới mục tiêu trở thành sự lựa chọn đáng tin cậy cho những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. Với sự thông hiểu văn hoá địa phương, Phú Thái sẽ tiếp tục phát triển tăng tốc thông qua việc liên doanh liên kết, mua bán sáp nhập doanh nghiệp, thông qua các đại lý và hiệp hội kinh doanh. · Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho thương hiệu Phú Thái – Thương hiệu của giá trị, sự tin cậy và phát triển bền vững. · Định vị thương hiệu trở thành Tập đoàn phân phối, hậu cần và tiếp thị hàng đầu Việt Nam. Như vậy,Giải thưởng Sao Vàng đất Việt 2005 là sự ghi nhận uy tín thương hiệu Phú Thái, nhưng còn rất nhiều khó khăn trước mắt đang chờ. Tuy nhiên, theo ông Đoàn: "Sự hưng thịnh của một DN phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo, không có nhân viên tồi, chỉ có người quản lý không tốt. Muốn đứng vững trên thương trường người lãnh đạo phải xây dựng được kế hoạch khôn ngoan và khác biệt. đó phải là kế hoạch chinh phục và kế hoạch dẫn đầu về mọi phương diện, tại mọi nơi, mọi lúc." Hi vọng, với những kế hoạch đã lập sẵn, với con mắt nhìn nhận tinh tường của một nhà quản lý về ngành phân phối hiện nay, dưới sự lãnh đạo của TGĐ Phạm Đình Đoàn, trong tương lai gần Phú Thái sẽ đạt được mục tiêu đã đề ra và là cầu nối tin cậy giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.  - Định hướng về sự hợp tác, cam kết kinh doanh Rủi ro từ phía thị trường Ma trận SWOT O T S Kinh doanh bền vững Thương hiệu -Chứng tỏ sức duy trì lâu dài hay ngắn ngủi trong KD -Độ nhạy cảm thị trường có được thể hiện hay không W Không theo kịp đà hội nhập Phát triển không đều -Bị mất nhịp KD -Không đủ độ bền vững trong thời gian dài Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Điểm mạnh - Tình hình nội bộ của Công ty ổn định, có sự đoàn kết nhất trí cao. Đây chính là một trong những nhân tố cơ bản quyết định cho hoạt động có hiệu quả. - Công nghệ hiện đại, dây chuyền sản xuất đồng bộ, tự động hóa góp phần nâng cao chất lượng và sản lượng sản xuất. - Công ty hiện đang dẫn đầu thị phần miền Bắc ở một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính như khai thác đá xây dựng, sản xuất nhũ tương nhựa đường, kinh doanh nhựa đường đóng thùng… Do đó Công ty có nhiều lợi thế kinh doanh của người dẫn đầu thị trường. - Có quan hệ tốt với các đối tác nước ngoài.(Phó Tổng Giám đốc là 1 người nước ngoài,có nhiều nhân viên được đào tạo ở nước ngoài) - Tình hình tài chính lành mạnh, giúp Công ty chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty đa số được đào tạo chính quy, có trình độ chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm; công nhân viên tay nghề cao. Điểm yếu - Giá bán sản phẩm cao so với mặt bằng giá chung của thị trường. - Thương hiệu của Công ty ở khu vực miền Trung vẫn chưa được đảm bảo Cơ hội - Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam. - Hội nhập kinh tế quốc tế buộc Việt Nam phải nâng cấp, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng của đất nước. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp cung cấp vật tư, thiết bị phục vụ phát triển hạ tầng cơ sở. Nguy cơ - Giá nguyên vật liệu đầu vào trên thị trường thế giới có xu hướng biến động tăng. - Sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, làm gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường Hệ thống chỉ tiêu,hệ số phân tích + So sánh giữa các chỉ tiêu + Sử dụng các chỉ số phân tích để phân tích theo từng mặt hàng + Phân chia tỉ lệ % cho các số liệu phân tích( cho từng vùng, từng mặt hàng Nhận xét tổng thể các phân tích Nhận xét: Tính cạnh tranh trong thị trường ngay càng gia tăng do có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh chính của công ty bao gồm: - Các siêu thị lớn ở các cửa ngõ của thành phố, đáp ứng phần lớn nhu cầu tiêu dùng thiết yếu của dân cư thành phố - Các siêu thị nhỏ nằm ở trung tâm thành phố có lợi thế vị trị địa lý, cơ cấu chủng loại hàng hóa thu hẹp và chọn lọc, mẫu mã thay đổi liên tục hợp thị hiếu người tiêu dùng. - Các cửa hàng có chất lượng phục vụ cao, bán hàng hóa có chất lượng cao cấp. hàng hiệu. - Các chợ cóc, các cửa hàng phân phối nhỏ lẻ của hộ gia đình - Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng hàng hóa và phương thức phục vụ văn minh thương mại - Hoạt động kinh doanh xuát nhập khẩu của công ty chủ yếu vẫn là xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản như cà phê, tiêu, nên tính mùa vụ rất cao, nguồn cung không ổn định. Bên cạnh đó, do chất lượng các mặt hàng này của Việt Nam chưa cao nên có thể gặp phải các rào cản kỹ thuật. Sắp tới đây khi cánh cửa thương mại được mở rộng, sẽ có rất nhiều các công ty nước ngoài tham gia kinh doanh, đây sẽ là những đối thủ mạnh, có tiềm lực kinh tế và giàu kinh nghiệm đòi hỏi Phú Thái phải tiến hành nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và có các biện pháp đối phó kịp thời. * Hợp tác Thành lập từ năm 1993, đến nay, Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái đã trở thành một mô hình kinh doanh và phân phối hàng tiêu dùng hàng đầu tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng liên tục đạt trên 40%/ năm. Hiện Tập đoàn Phú Thái có gần 30 đơn vị trực thuộc gồm các công ty thành viên, trung tâm phân phối và trung tâm kho vận. Phú Thái thực hiện phân phối trên quy mô toàn quốc 16 nhóm ngành hàng (hoá mỹ phẩm, thực phẩm, bánh kẹo, chế phẩm từ sữa, đồ uống, thời trang, mỹ phẩm, đồ gia dụng, sản phẩm thể thao, vật liệu xây dựng, nội thất, điện thoại di