Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu trên địa bàn Hà Nội

g Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng, Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn… Ngoài ra, Eurowindow còn nhận được nhiều huy chương vàng, cúp vàng tại các hội chợ trong nước và quốc tế như: Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ Hàng hoá người tiêu dùng ưa thích, Hội chợ Hàng tiêu dùng & Triển lãm nội thất, Triển lãm Quốc tế Vietbuild… và nhiều hội chợ khác. Công ty đang nỗ lực hoàn thiện sản phẩm cũng như hệ thống phân phối nhằm mục tiêu: Nghĩ tới cửa là nghĩ tới Eurowindow Xét về vị thế của công ty tại thị trường trong nước. Hiện nay, trên thị trường cửa kính nhựa có rất nhiều công ty trong và ngoài nước kinh doanh sản phẩm cửa kính dành cho xây dựng. Nhưng với lợi thế là công ty cổ phần hoá sớm, huy động được nhiều vốn đầu tư, kinh doanh sản phẩm cửa kính có uy tín và chất lượng nên Eurowindow có một vị thế lớn trong thị trường. Hiện nay, sản phẩm của Eurowindow được khách hàng trong nước tin tưởng, thị phần ước lượng khoảng hơn 40%. 1.2. Báo cáo kết quả kinh doanh Trong những năm hoạt động gần đây, công ty CP cửa kính nhựa châu Âu được coi là một trong những công ty có tốc độ phát triển cao và bền vững trong nước. Trong nhiều năm liền công ty đạt doanh thu cao. Năm 2008 là 84,3 tỷ đồng, năm 2009 là 110,7 tỷ đồng, đạt mức độ tăng trưởng 31,3%. Trong nhiều năm liền công ty vựơt kế hoạch phát triển đã đề ra. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 1 Doanh thu 73.8 84.3 110.7 2 Tốc độ tăng trưởng 14.4% 31.3%  Tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh không chỉ nằm ở doanh thu mà còn ở tốc độ nâng cao năng lực sản xuất và tăng mức độ nhân biết của sản phẩm đối với người tiêu dùng. II. Các chính sách Marketing – Mix của công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu 2.1. Chính sách sản phẩm Sản phẩm là biến số đầu tiên của Marketing, những quyết định về sản phẩm là cơ sở đưa ra các quyết định về giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Sản phẩm của công ty được xếp vào ngành cung cấp vật liệu cho thị trường xây dựng. Nhưng sản phẩm của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu khá khác biệt so với sản phẩm cùng loại khác. Chính yếu tố chất lượng, kiểu dáng và sự liên tục cải tiến đã tạo ra sự khác biệt ấy. Sản phẩm Eurowindow có nhiều ưu điểm nổi bật về tính cách âm, cách nhiệt, độ bền, khả năng chịu lực cao và không cong vênh, co ngót phù hợp với khí hậu nhiệt đới ở Việt Nam. Sản phẩm Eurowindow thích hợp với nhiều loại công trình như biệt thự, chung cư, toà nhà văn phòng, khách sạn hoặc trung tâm thương mại. Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC và Nhôm cao cấp, Eurowindow không chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà còn áp dụng thành công những công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt Nam. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Eurowindow đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Đối với dòng sản phẩm cửa uPVC, ngoài sản phẩm cửa Eurowindow, Công ty còn có hai dòng sản phẩm là Asiawindow và Vietwindow . Ngoài ra Eurowindow còn có một số dòng sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu vvề vật liệu xây dựng của người tiêu dùng Việt Nam như: các loại cửa gỗ, cửa cuốn, cửa tự động, hộp kính, kính an toàn, kính cường lực, sắt uốn nghệ thuật (xem danh mục sản phẩm). Eurowindow phấn đấu giữ vững vị trí là nhà cung cấp hàng đầu các loại cửa uPVC cao cấp, cửa nhôm và vách nhôm kính lớn tại Việt Nam với chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ không ngừng được nâng cao; gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ môi trường. Công tác thiết kế hoàn thiện sản phẩm cũng đặc biệt được chú trọng nhất là khâu thiết kế sản phẩm. Sản phẩm của công ty ngày càng có nhiều mẫu mã, hoạ tiết hoa văn trang trí đẹp và sang trọng. 2.2. Chính sách giá Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý các thành viên trong kênh. Công ty có hai hệ thống phân phối riêng biệt là kênh trực tiếp và thông qua sử dụng trung gian phân phối nên việc định giá không chỉ áp dụng cho người tiêu dùng cuối cùng mà còn được áp dụng cho các thành viên trong kênh. Đối với các trung gian tham gia vào quá trình phân phối, giá cả có ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của họ. Do vậy, một chính sách định giá phù hợp phải căn bằng giữa lợi ích công ty, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích của trung gian phân phối. Trong hoạt động định giá, công ty đã quan tâm tới các yếu tố rất quan trọng như: nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất, yếu tố cạnh tranh và yêu cầu cũng như hành vi của các thành viên kênh. Công ty mong muốn thông qua giá cả để có thể chia sẻ lợi ích với thành viên kênh từ đó tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài với các thành viên kênh. Việc định giá trong kênh phân phối có thể xem như xác định phần từng thành viên kênh được hưởng trong mức giá cuối cùng. Mức giá này phải bù đắp được chi phí và đem lại lợi nhuận cho thành viên. Vì thế công ty định giá dựa trên các nguyên tắc sau: - Phần chiết khấu phải bù đắp được chi phí và lợi nhuận cho mỗi thành viên kênh - Phần chiết khấu phải thể hiện nỗ lực phân phối của thành viên - Cấu trúc giá phải đảm bảo thể hiện được giá trị cũng như những thay đổi của sản phẩm Với những nguyên tắc trên, công ty thực hiện chiết khấu giá như sau: - Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho công ty để công ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý được chiết khấu mức 2%. - Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá sau đó chuyển lại cho công ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5% - Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó đặt lại hàng của công ty thì đại lý được hưởng 10% 2.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là công cụ quan trọng để nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kích thích nhu cầu nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Công ty sử dụng hai chiến lược xúc tiến đó là chiến lược kéo và chiến lược đẩy. Chiến lược kéo được sử dụng dưới nhiều hình thức như: quảng cáo trên tạp chí, quảng cáo trên truyền hình, xây dựng trang web, tham gia các hội chợ giới thiệu về sản phẩm, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, khuyến mại( mua sản phẩm Eurowindow được tặng phiếu giảm giá vào Melinhplaza...), tổ chức sự kiện. Ngoài ra để tăng thêm uy tín và gây dựng hình ảnh thương hiệu trong lòng người tiêu dùng, công ty còn tích cực tham gia các hoạt động đóng góp vì cộng đồng, đóng góp vào xây dựng các quĩ từ thiện. Chiến lược đẩy, công ty thực hiện các chính sách khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hoạt động phân phối sản phẩm như: Chính sách thưởng, chính sách hỗ trợ hàng trưng bày, chính sách thanh toán và hỗ trợ vận chuyển... 2.4. Chính sách phân phối Hiện tại, công ty tổ chức phân phối theo hình thức kí kết hợp đồng phân phối. Hợp đồng phân phối là minh chứng cho sự ràng buộc giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Nó là cơ sở để nhà sản xuất quản lí, điều hành hoạt động của kênh. Tuy nhiên, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm về quản lí trung gian phân phối nên hoạt động phân phối thông qua các đại lí không mang lại hiệu quả cao và chứa đựng nhiều rủi ro và bất ổn, xung đột trong kênh có thể nảy sinh bất cứ lúc nào. Vì thế, trong thời gian tới, các nhà quản lí kênh phải có những đầu tư hợp lí về thời gian, nhân lực và tài chính cho hoạt động quản lí cũng như phát triênt hệ thống kênh phân phối này. Những vấn đề trong kênh và phương hướng giải quyết sẽ được đề cập chi tiết ở các chương sau. III. Cấu trúc và tổ chức hoạt động trong kênh phân phối của công ty 3.1. Các biến số ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối của công ty 3.1.1. Đặc điểm của thị trường mục tiêu Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng cá nhân. Trong đó nhóm khách hàng tổ chức chiếm hơn 60% doanh số bán của công ty. Nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ nghiên cứu về nhóm khách hàng cá nhân. Khách hàng cá nhân có lượng tiêu thụ sản phẩm ít, giá trị mỗi hợp đồng không cao nên doanh thu chỉ đạt dưới 40% nhưng đây là thị trường vô cùng quan trọng của công ty. Thị trường này có qui mô lớn và đang ngày càng phát triển do xu thế phát triển chung của xã hội. Về phạm vi địa lí, thị trường này rộng nhưng mật độ khách trên một khu vực thị trường là ít. Vì thế khoảng cách từ công ty tới khách hàng là rất xa. Vì thế, với đối tượng khách hàng này, công ty khó có thể tiếp cận hết. Trong trường hợp này, các trung gian phân phối đóng một vai trò vô cùng quan trọng. 3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty là sản phẩm vật liệu cung cấp cho ngành xây dựng nên có đặc tính lâu bền (tồn tại cùng công trình xây dựng). Sản phẩm không dễ hỏng hay vỡ nên không gặp nhiều rủi ro trong quá trình vận chuyển hay lưu kho nhưng do khối lượng lớn nên chi phí vận chuỷên tương đối lớn. Giá trị sản phẩm khá lớn, mức độ tiêu chuẩn kĩ thuật cao, việc sửa chữa, lắp đặt mang tính chuyên môn nên một kênh phân phối ngắn (phân phối trực tiếp hoặc kênh một cấp) là phù hợp hơn cả. 3.1.3. Đặc điểm của công ty Đặc điểm tổ chức, quản lí và vận hành của công ty cũng có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn kênh phân phối. Công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu là công ty có qui mô lớn với 4 nhà máy tại Hà Nội, Đà Nẵng và Bình Dương. Cả 4 nhà máy đều có hệ thống máy móc hiện đại và hoạt động hiệu qua trong nhiều năm. Tăng cường hoạt động phân phối, kích thích sản xuất và năng cao hiệu quả nhà máy là mục tiêu quan trọng của công ty. Xét về tiềm lực tài chính, công ty thành lập năm 2002 và trong nhiều năm liền hoạt động hiệu quả nên khả năng tài chính ổn định. Trong thời gian dài sản xuất và kinh doanh công ty thực hiện phân phối trực tiếp hiệu quả nhưng trong hoạt động phân phối qua trung gian thì còn nhiều yếu kém. Đây là nhược điểm cần khắc phục để công ty có thể phát triển lâu dài, có tính cạnh tranh cao trong tương lai. 3.2. Đặc điểm và cấu trúc kênh Công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu áp dụng hình thức phân phối theo hợp đồng. Trong quá trình phân phối hàng hoá,công ty lựa chọn phân phối hai kiểu phân phối đó là phân phối trực tiếp và phân phối thông qua kênh một cấp. Nhà sản xuất Hệ thống showroom Người tiêu dùng Hệ thống đại lí Người tiêu dùng Sơ đồ 2.1: Hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu 3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp Công ty thực hiện phương thức bán lẻ cho khách hàng thông qua showroom trưng bày sản phẩm của công ty. Giá bán được qui định như giá bán lẻ. Doanh số bán của kênh này chiếm khoảng 70% doanh số chung của toàn công ty. Qua số liệu doanh thu từ hệ thống phân phối trực tiếp ta có thể thấy rõ vai trò quan trọng của nó trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Hằng năm, doanh thu từ hệ thống kênh này đều tăng từ 20 – 30%. Năm 2006 là 35,5 tỷ đồng. Năm 2007 là 73,8 tỷ. Năm 2008 là 58,4 tỷ đồng. Và đặc biệt năm 2009 tăng lên 77,2 tỷ đồng. Công ty tổ chức phân phối trực tiếp qua hệ thống showroom. Tổng cộng có 22 showroom phủ khắp cả nước trải dài khắp cả nước. Tuỳ theo mức độ tập trung của khách hàng mục tiêu mà lượng showroom ở các tỉnh thành là khác nhau. Tập trung nhiều nhất là tại các đô thị lớn đang vô cùng phát triển việc xây dựng nhà ở như tại thành phố HCM và Hà Nội. Biểu đồ 2.1: Doanh số bán của công ty qua kênh phân phối trực tiếp và kênh cấp I 3.2.2. Kênh phân phối cấp I Với mục tiêu bao phủ thị trường tăng tối đa sản lượng tiêu thụ sản phẩm, công ty tổ chức hệ thống phân phối cấp I thông qua các đại lí. Với mô hình này, sản phẩm của công ty sẽ thông qua các đại lí rồi tới tay người tiêu dùng. Hiện nay công ty có khoảng122 đại lí tên cả nước và 6 đại lí trên địa bàn Hà Nội. Hằng năm, hệ thống kênh này cho doanh thu chiếm khoảng 30% doanh thu của toàn công ty. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và sự phát triển của công ty, trong những năm gần đây, hệ thống này liên tục tăng về số lượng. Riêng năm 2009 đã mở thêm 28 đại lí. Mức độ tăng doanh thu cũng tương đối cao trung bình khoảng 24% / năm. Năm 2006, doanh thu qua kênh này là: 12,1 tỷ đồng. Năm 2007 là: 25,6 tỷ đồng, tăng 50%. Năm 2007 là: 25,9 tỷ đồng. Năm 2009 là: 33,5 tỷ đồng. 3.2.3. Tại thị trường Hà Nội Hà Nội là khu vực đô thị lớn của toàn quốc với tốc độ đo thị hoá cao. Đây là thị trường đặc biệt được chú ý. Tại Hà Nội, có 6 showroom so với 22 showroom trên toàn quốc. Ở đây số đại lí là 5. Cả nước Hà Nội Đại lí 122 5 Showroom 22 6 Hoạt động phân phối ở đây cũng được đánh giá cao với doanh thu hệ thống phân phối cấp I và hệ thống phân phối trực tiếp cao và ổn định so với các khu vực thị trường khác. Bên cạnh đó, qua cuộc nghiên cứu về “Kì vọng của khách hàng đối với hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu” trên địa bàn Hà Nội, ta cũng thu được những đánh giá rất tốt từ phía khách hàng về hệ thống phân phối của công ty. Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối tại Hà Nội Với 39.2% người được hỏi đánh giá hệ thống phân phối tốt và 47,1% đánh giá là khá tốt. Chỉ có 11,3% đánh giá không tốt và hoàn toàn không có người nào đánh giá là rất không tốt. Mặc dù vây, hệ thống phân phối cũng cần ngày một nâng cao chất lượng phục vụ vì đòi hỏi và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. 3.3. Dòng chảy trong kênh 3.3.1. Dòng chảy thông tin Dòng chảy thông tin là dòng chảy rất quan trọng trong hệ thống phân phối của một công ty. Nó chi phối và là nền tẳng lưu thông cho các dòng chảy khách trong kênh. Tại công ty, có hai dòng chảy thông tin chính là dòng xuôi chiều từ công ty tới các đại lí. Công ty gửi thông báo tới các đại lí khi có bất cứ chính sách mới nào của công ty về phân phối như: thay đổi mức chiết khấu giá, thanh đổi kì hạn thanh toán... Bên cạnh đó, khi có những thay đổi về sản phẩm như ra sản phẩm mới, thay đổi giá., công ty đều có thông báo và gửi catalog tới đại lí. Dòng ngược chiều: là dòng thông tin từ đại lí tới công ty. Đại lí thông tin tới công ty tình hình kinh doanh. Những vấn đề kiến nghị về chính sách hay khu vực thị trường. Đặc biệt là nhu cầu phân phối của đại lí cũng như nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, do hệ thống còn đơn giản nên dòng thông tin của công ty lưu thông khá tốt. Nhưng trong môi trường kinh tế ngày càng phức tạp, thông tin không rõ ràng có thể gây ra tổn thất vô cùng lớn về tài chính, uy tín và mối quan hệ thì với việc đầu tư không đúng mức cho việc quản lí dòng chảy này có thể gây khó khăn cho công ty trong tương lai. 3.3.2. Dòng thanh toán Dòng thanh toán là dòng chảy ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của nhà sản xuất cũng như trung gian phân phối. Với dòng thanh toán, công ty thực hiện hai chính sách thanh toán như sau: Thứ nhất, thanh toán ngay 30% giá trị hợp đồng, số còn lại thanh toán sau 30 ngày, nếu quá thời gian qui định, áp dụng tính lãi 10%/ năm. Thứ hai, thanh toán toàn bộ giá trị hợp đồng sau 30 ngày. Quá hạn tính lãi suất 12%/năm. Đại lí có thể lựa chọn một trong hai cách trên để thực hiện thanh toán. 3.3.3. Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến là hoạt động công ty đưa các chiến lược thúc đẩy bán tới người tiêu dùng thông qua hệ thống đại lí. Đối với hoạt động phân phối của công ty, dòng xúc tiến được thể hiện qua những hoạt động như: In và gửi catalog để các đại lí có điều kiện giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, hỗ trợ 60% giá trị hàng trưng bày tại các đại lí. Ngoài ra, tại mỗi khu vực phân phối, nếu có hoạt động hội chợ hay tổ chức các sự kiện liên quan tới hoat động của công ty, công ty sẽ gửi người xuống phối hợp cùng đại lí tham gia quá trình tổ chức và thực hiện. VI. Xây dựng và quản lí hệ thống kênh phân phối 4.1. Lựa chọn thành viên kênh Việc lựa chọn các đại lí phân phối có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả và hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải đủ năng lục cạnh tranh để phân phối hiệu quả sản phẩm của công ty. Vì thế, việc lựa chọn thành viên kênh là vô cùng quan trọng cần xem xét kĩ lưỡng, không thể chủ quan. Nhận thấy rõ điều đó, công ty đã đưa ra hệ thống tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh: - Là tổ chức có tư cách pháp nhân - Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật liệu xây dựng - Có địa điểm thuận lợi với diện tích phù hợp được xét riêng cho từng khu vực địa lí - Khả năng tài chính và tín dụng - Khả năng bán hàng - Khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường - Thái độ tích cực: sẵn sàng hợp tác và hợp tác lâu dài. 4.2. Quản lí quá trình lựa chọn thành viên kênh Việc lựa chọn thành viên kênh cần thực hiện qua các bước sau: Tìm kiếm các đại lí tiềm năng, đưa ra hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn, đánh giá các đại lí theo hệ thống tiêu chuẩn đac được đưa ra, lên danh sách các đại lí đủ tiêu chuẩn và khuyến khích các đại lí đó tham gia vào kênh phân phối. Tuy nhiên, việc lựa chọn thành viên kênh của công ty còn nặng yếu tố cảm tính, chủ quan của đội ngũ nhân viên và quản lí kinh doanh. Nó được thực hiện thông qua các bước cơ bản sau: Bước 1: Công ty đưa ra hệ thống chỉ tiêu lựa chọn thành viên kênh. Các chỉ tiêu này được các nhân viên thông tin tới thành viên kênh. Thông qua mối quen biết, các thành viên kênh và nhân viên kinh doanh sẽ giới thiệu cho công ty những đại lí có nhu cầu trở thành thành viên kênh trên khu vực thị trường đó. Bước 2: Các đại lí nộp lên ban quản lí hồ sơ xin làm đại lí bao gồm một số giấy tờ sau: Đơn xin làm đại lí cho công ty, báo cáo tình hình tài chinh, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tổ chức quản lí,... Bước 3: Công ty tổ chức một bưổi gặp gỡ nói chuyện với đại lí để phỏng vấn trực tiếp. Bước 4: Nhân viên kinh doanh trực tiếp xác nhận các báo cáo do đại lí đưa ra. Bước 5: Lựa chọn các đại lí phù hợp trên khu vực thị trường. Đàm phán và kí hợp đồng kinh doanh. Qui trình này có những ưu điểm nhất định như: đơn giản, đáng tin cậy, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp ngay từ đầu giữa công ty và các đại lí. Tuy nhiên nó cũng chứa đựng những giới hạn nhất định. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể không phù hợp với khu vực thị trường đang xâm nhập, các đại lí ít hiểu biết về thì trường, lựa chọn mang nặng cảm tính, dễ sai lệch do thiên vị, bỏ sót nhiều đại lí phù hợp. 4.3. Mối quan hệ của công ty với đại lí phân phối Quan hệ với đại lí được chính thức khi điều khoản ghi trong hợp đồng hai bên được thoả thuận và cam kết thực hiện. Ưu điểm của hợp đồng là đã qui định rõ về số lượng và chất lượng sản phẩm, phương thức vận chuyển, thơìư gian giao hàng, phương thức thanh toán, mức doanh thu tối thiểu của các đại lí, quy định về sự giám sát, hỗ trợ từ phía công ty. Trong hợp đồng cũng ghi rõ quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình hợp tác phân phối sản phẩm. Ví dụ như: Công ty yêu cầu các đại lí không được bán bất cứ sản phẩm nào khác ngoài các sản phẩm của Eurowindow. Bên cạnh đó, vẫn tồn tại những bất cập như: điều khoản hợp đồng chưa chặt chẽ. Khả năng quản lí còn kém nên vì lợi ích cá nhân nhiều hoạt động của đại lí vi phạm hợp đồng cũng không bị phát hiện và xử lí. Nguyên nhân có thể do chưa đầu tư và quan tâm đúng mực tới hệ thống phân phối cấp I. V. Các chính sách duy trì và phát triển kênh Chính sách khuyến khích là một động lực quan trọng hỗ trợ các thành viên kênh đã được thiết lập. Là công cụ thúc đẩy hoạt động bán, dung hoà lợi ích, mục tiêu của đại thành viên kênh và công ty. Đây cũng là cách thức hiệu quả để tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ của thành viên kênh với công ty. Các chính sách khuyến khích được xây dựng, tổ chức triển khai, đánh giá và sửa đổi theo từng giai đoạn phát triển của công ty và thị trường. Các chính sách khuyến khích của công ty bao gồm: Chính sách giá, chính sách thanh toán, chính sách thưởng phạt. 5.1 Chính sách gía Công ty hiện đang áp dụng chính sách giá như sau: - Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho công ty để công ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý được chiết khấu mức 2%. - Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá sau đó chuyển lại cho công ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5% - Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó đặt lại hàng của công ty thì đại lý được hưởng 10% 5.2. Chính sách thanh toán Ngoài việc thanh toán theo hai phương thức đã được qui định trong hợp đồng công ty còn có các chính sách khác về thanh toán hỗ trợ thành viên kênh như sau: Trong 3 tháng đâu năm, hỗ trợ thanh toán cho các đại lí với các mức 6%, 8%, 10% tuỳ vào mức độ doanh thu của đại lí cũng như khu vực thị trường mà đại lí đang hoạt động. 5.3. Chính sách thưởng, phạt Chính sách thưởng, phạt được qui định theo doanh thu của đại lí theo tháng, quí hoặc theo năm. Hình thức thưởng chính là tăng chiết khấu giá đối với các đại lí hoạt động tích cực. Ngoài ra còn tổ chức các chuyến du lich trong nứơc và ngoài nước dành cho các chủ đại lí có doanh thu cao. Nếu trong nhiều tháng liền hoạt động kinh doanh không đạt chỉ tiêu, đại lí có thể mất quyền kinh doanh sản phẩm. VI. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty Đánh giá về hệ thống phân phối là một việc vô cùng cần thiết. Nó cho biết tính hiệu quả của kênh phân phối hiện tại, những bất ổn còn tồn tại trong kênh để nhan chóng tìm ra hướng giải quyết. Nhận ra những ưu điểm để có thể nhanh chóng phát huy củng cố hệ thống phân phối hiện tại, duy trì và phát triển nó trong tương lai. Những tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống phân phối bao gồm: - Đánh giá hoạt động bán của thành viên - Đánh giá năng lực của lực lượng bán - Đánh giá năng lực cạnh tranh - Đánh giá thái độ hợp tác 6.1. Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh Đây là tiêu chuẩn trọng nhất và thường xuyên được xử dụng để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Khi sử dụng tiêu chí này ta tiến hành đánh giá cụ thể về số lượng sản phẩm, doanh số bán của mỗi thành viên cụ thể. Các hoạt động đánh giá bao gồm: - Lượng bán hiện tại, mức tăng trưởng nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của đại lí. - So sánh lượng bán của cac đại lí trong khu vự để tìm ra thành viên hoạt động hiệu quả nhất và thành viên hoạt động kém hiệu quả. Cân nhắc có nên tiếp tục khuyến khích hay ngừng hợp tác với các đại lí kém hiệu quả. - So sánh với các chỉ tiêu đặt ra nhằm xem xét tính hợp lí của hệ thống chỉ tiêu. Trên khu vực thị trường Hà Nội hiện nay có 5 đại lí và 6 showroom. Doanh số bán của các đại lí luôn đạt chỉ tiêu đề ra chung cho toàn hệ thống đại lí nhưng có nhiều sự chênh lệch doanh thu giữa các đại lí. Biểu đồ 2.3 : Doanh số bán của các đại lí và showroom trên địa bàn Hà Nội năm 2009 Trong khi doanh thu của đại lí 1 là 0,63 tỷ đồng thì đại lí 3 là 2.1 tỷ đồng gấp hơn 3 lần. Điều này cho thấy năng lực bán của các đại lí là không đồng nhất. Doanh thu của cá showroom thì lớn hơn rất nhiều so với các đại lí. Có thể hoạt động phân phối trực tiếp vẫn được ưu tiên hơn so với hoạt đông phân phối qua đại lí. Doanh thu của các showroom khá cao, đều và ổn đinh. Trong tương lai, việc phát huy thế mạnh của các Showroom là cần thiết nhưng hoạt động tăng cường cho sự phát triển của các đại lí cũng cần thiết được chú trọng. 6.2. Đánh giá năng lực của lực lượng bán Có hai đối tượng cần nghiên cứu trong hoạt động đánh giá này là lực lượng bán của công ty và của các thành viên kênh. - Đối với lực lượng bán hàng trong công ty: Công ty cần đánh giá về số lượng nhân viên kinh doanh đã đảm bảo duy trì và phát triển hoạt động bán trong tương lai hay chưa? Đánh giá khả năng của nhân viên kinh doanh, mức độ hiểu biết của họ về sản phẩm, khách hàng và về khu vực thị trường mà họ phụ trách. Đánh giá mức độ hoạt động của họ trên thị trường và tính hiệu quả của việc quản lí phân phối sản phẩm. Hiện nay, tại Hà Nội có 10 nhân viên kinh doanh, tham gia cả vào quá trình quản lí hệ thống phân phối trực tiếp, quản lí đại lí và phát triển thị trường tại khu vực Hà Nội. Tất cả nhân viên đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh tê nên có khả năng hiểu biết về các hoạt động phân phối, nắm vững thông tin về sản phẩm. Bên cạnh đó thì hoạt động quản lí kênh thì thiếu tính chuyên nghiệp bộc lộ những hạn chế như: Đại lí hoạt động không theo cam kết hợp đồng, chưa phát huy được hết tiềm năng, không khai thác hết được nhu cầu khách hàng. - Khả năng bán của thành viên kênh: hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong được đánh giá dựa trên kinh nghiệm bán, khả năng am hiểu về sản phẩm, khách hàng, thành tích đạt được trong quá trình bán, thái độ của họ trong hoạt động bán... Xét từ những yếu tố trên, khả năng bán của thành viên kênh thường không dựa vào kiến thức trường lớp mà dựa vào kinh nghiệm và mối quan hệ làm ăn sẵn có của họ. Vì thế những lợi thế về địa điểm, tài chính, thông tin đôi khi không được tận dụng triệt để gây nên tình trạng hoạt động thiếu đồng nhất và hiệu quả. 6.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh Đánh giá yếu tố cạnh tranh của đại lí phaỉ xét trên phương diện đại lí cạnh tranh phân phối sản phẩm của công ty với các đại lí khác trên cùng khu vực thị trường. Việc đánh giá này thông qua việc so sánh năng lực bán của đại lí trong công ty với các đại lí cung cấp các sản phẩm cùng loại trong cùng địa