Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm Huy Thịnh

GMP – WHO). Các sản phẩm này đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường dược phẩm Việt Nam. - Bên cạnh sản phẩm đang phân phối, Công ty không ngừng tìm hiểu, nghiên cứu thêm các sản phẩm mới có mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, giá cả hợp lý và đáp ứng được nhu cầu sử dụng thuốc của thị trường từ đó doanh thu của Công ty, nhân viên tăng lên và thu nhập tăng cao. 1.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, Công ty thường xuyên quan tâm đến chất lượng sản phẩm, nhất là sản phẩm của Công ty là mặt hàng nhạy cảm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người, do vậy Công ty luôn tạo sự yên tâm, tin cậy cho người sử dụng. Công ty luôn có thái độ cầu thị tiếp thu ghi nhận ý kiến phản ánh đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, xây dựng hình ảnh Công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 2. Một số kết quả hoạt động về thực trạng kênh phân phối của Công ty. 2.1. Thực trạng kênh phân phối 2.1.1. Cấu trúc Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bọ tiêu thụ hàng hó, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của Công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 2.1.2. Quy mô Công ty Cổ phần Dược phẩm Huy Thành có hệ thống kênh phân phối với quy mô tương đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh phía Bắc từ Hà Tỉnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh được đặt trên 22 tỉnh với 43 đại lý. Mỗi tỉnh có từ 1 đến 3 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh họ có thể là các nhà thuốc lớn, các Công ty dượng nhà nước hay Công ty dược tư nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty khác nhau, hàng hoá của Công ty thì cũng là một phần trọng tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhưng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của Công ty. Hệ thống nhà thuốc với hơn 600 nhà thuốc tại Hà nội và khoảng 1400 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Ngoài ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mô rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của Công ty cho bệnh nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mô của hệ thống phân phối của Công ty là tương đối lớn. Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao được doanh số bán hàng của Công ty, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo ví dụ như Brodox, Hepadra, Catapan, Mutoser đã chiếm tới trên 90% thị phần của Công ty. Hiện nay Công ty Dược phẩm Huy Thịnh đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 2.1.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đang kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà Công ty vẫn chưa kiểm soát được. + Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. + Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách shàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà Công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. + Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chưa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian. + Khoảng 80% đại lý của Công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán. + Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. + Thời gian qua Công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của Công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh. 2.1.4. Quy trình phát triển kênh phân phối Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. Ví dụ như Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20-30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đaị lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phân phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. 2.2. Thực trạng hệ thống quản lý quy trình phát triển kênh phân phối 2.2.1. Tổ chức, quản lý, hoạt động của các thành viên trong Công ty Công ty Công ty Dược phẩm Huy Thịnh có địa bàn hoạt động rộng khắp tại 22 tỉnh, thành phố trên địa bàn miền Bắc và với 43 đại lý đại diện phân phối của mình. Với 622 nhà thuốc trên địa bàn Hà nội lấy hàng trực tiếp từ đội ngũ nhân viên giao hàng và cửa hàng số 1 của Công ty và gần 1500 nhà thuốc tại các tỉnh cũng lấy hàng của Công ty thôg qua hệ thống đại lý ngoài ra hệ thống các bệnh viện từ trung ương đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của Công ty như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của Công ty Công ty là một công việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của Công ty đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Hà nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của Công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty gồm 11 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của Công ty họ còn bàn rất nhiều loạ sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối, nhiều hãng sản xuất khác nhau. Thời gian qua Công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của Công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : -Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của Công ty - Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định Công ty sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của Công ty (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh) thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ TDV, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. * Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện của Công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty. Việc quản lý hoạt động của Công ty là việc hết sức quan trọng nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của Công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh Công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các địa ý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiếu sầu. Để thực hiện công việc này Công ty đã chủ trường. - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 50 triệu/tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình Công ty đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại ý cũng được Công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, Công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới Công ty mới thay thế đại lý cũ. - Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, Công ty giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các địa ý như : + Giúp đỡ làm thẻ kho. + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng, + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. Ngoài ra Công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng (các nhà thuốc, bệnh viện) theo chỉ tiêu: Doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức A,B,C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch Công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với Công ty (đúng hẹn hay không). + Tinh thần hợp tác của đại lý với Công ty được đánh giá qua: * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công. * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với Công ty với những đại lý được đánh giá cao Công ty có những phần thưởng có giá trị. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số đại ý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và sự hợp tác của đại lý, Công ty xây dựng muốn quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mùa bán thuần tuý mà trên cơ sở cộng tác làm ăn, Công ty cố gắng tạo ra nhiều thuận lợi, nhiều lợi nhuận trong việc phân phối hàng hoá của Công ty đối với đại lý. Ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý Công ty còn phân loại lựa chọn các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. * Quản lý các bệnh viện. Khối các bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh việc của chi nhánh. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng bệnh viện trong tổng doanh số của Công ty còn rất thấp, điều đó một phần đã chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm Công ty đã đưa được thuốc của mình vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng vẫn còn hạn chế. Trong thời gian qua việc xúc tiến bán hàng tại các bệnh viện Công ty giao cho đội ngũ TDV của mình phụ trách. Thời gian qua Công ty đã thực hiện việc chăm sóc tới các bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của Công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý các bệnh viện là rất khó khăn trong thời gian tới Công ty đang chủ trương đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của đội ngũ TDV, đề cao vai trò của các bác sỹ, dược sỹ trong việc sử dụng thuộc của Công ty trong bệnh viện. Công ty cố gắng quản lý chặt chẽ việc bán hàng tại các bệnh viện nhằm mục đích tăng hơn nữa tỷ lệ doanh số hàng bệnh viện trong tổng doanh số của chi nhánh. Tóm lại, trong thời gian qua Công ty đã cố gắng quản lý hoạt động của các địa lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doạnh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc. tuy vậy hoạt động này vẫn còn nhiều điều bất cập đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của Công ty trong thời gian tới. 2.2.2. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các Công ty gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty Huy Thịnh cũng vậy thời gian qua Công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh của các thành viên trong kênh phân phối. Những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty thời gian qua. Nhưng từ việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối đã giúp cho Công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mẫu thuẫn thường gặp ở Công ty là : - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua Công ty đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính cuả tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì thế, dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của các địa lý điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua Công ty chiết khẩu cho đại lý với tỷ lệ chiết khấu rất cao 5-7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới Công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có người tăng ra thêm chiều dọc. Trong năm 2006 Công ty thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, Công ty giao hàng cho các đại ý tại Hà nội. Do kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của Công ty họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Thậm chí có trường hợp sau khi lấy hàng họ để hàng lại Hà nội để gắn nợ. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với Công ty. Công ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với Công ty. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của Công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của chi nhánh, điều này có thể dẫn tới mẫu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng, hay mâu thuẫn giữa chi nhánh, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Công ty loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy Công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, Công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn tiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà Công ty đã thực hiện là : - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý hợp đồng Công ty soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm Công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà nội nhưng phân phối tại địa phưoưng không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khấu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển và giao hàng. Hiện tại Công ty mới chỉ có ô tô tắc nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Khi đại lý lấy hàng ít Công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. Điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc. - Ngoài ra Công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khác như: Thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với chi nhánh. Giải thưởng được Công ty phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần xây dựng và hợp tác, thuyết phục đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn sẩy ra trong kênh phân phối. 3. Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty 3.1. Những yếu tố bên trong 3.1.1. Yếu tố khách hàng Do đặc thù khách hàng của Công ty là những người bệnh, người ốm, người cần nâng cao sức khỏe nên yếu tố khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống phân phối của Công ty. Công ty cần phải biết được nhu cầu khách hàng của mình mà biết cách khai thác đúng mục đích sử dụng của họ từ đó phân nhóm hàng, giá cả, xuất xứ, dựa vào trình độ dân trí của người dân, mức thu nhập và thị yếu của khách hàng. 3.1.2. Yếu tố người bán Người bán hàng là nhân viên của Công ty, là các đại lý phân phối sản phẩm cho Công ty tại các bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc trên toàn quốc muốn bán được doanh số cao, đem lại lợi nhuận cho Công ty và cho chính người bán hàng thì người bán phải có năng lực chuyên môn về dược phẩm, kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ khách hàng 3.1.3. Đối thủ cạnh tranh Là yếu tố rất quan trọng. Ngành dược hiện nay trong cơ chế thị trường thì yếu tố cạnh tranh rất cao, các doanh nghiệp nhà nước, các Công ty Cổ phần, Công ty TNHH dược phẩm hình thành và phát triển rất nhiều, các Công ty đều cố gắng nhập những sản phẩm có chất lượng điều trị có giá cả hợp lý và có chiến lược kinh doanh phát triển bán hàng trong đó đầu tư phát triển kênh phân phối là không thể thiếu, nó góp phần quan trọng vào kết quả bán hàng của mỗi Công ty. 3.2. Yếu tố bên ngoài 3.2.1. Yếu tố kinh tế Hiện nay nền kinh tế phát triển nhiều thành phần, người dân có điều kiện phát triển, nâng cao vị trí và thu nhập, số dân có mức thu nhập cao là tương đối nhiều, và họ đã biết quan tâm chăm sóc sức khỏe của mình nhiều hơn, đã đến khám sức khỏe tại các bệnh viên, trung tâm y tế. Từ đó có nhu cầu sử dụng thuốc chữa bệnh và nâng cao thể trạng. 3.2.2. Yếu tố công nghệ CNKH phát triển mạnh, góp phần sản xuất ra những sản phẩm dược phẩm có chất lượng cao, chữa được nhiều bệnh, trong đó có những bệnh trước đây không chữa được, ngoài ra sản phẩm hiện nay rất da dạng về nhóm điều trị, mẫu mã đẹp cho người bệnh có nhiều sự lựa chọn. 3.2.3. Yếu tố thời tiết Việt Nam là nước nhiệt đới, thời tiết nóng nắng, mưa nhiều, độ ẩm cao, ảnh hưởng trực tiếp đến kênh phân phối dược phẩm như quá trình vận chuyển, kho bãi và bảo quản, rất nhiều sản phẩm chưa hết hạn sử dụng đã bị ẩm mốc, hỏng, nhất là các sản phẩm được nhập từ châu âu. 3.2.4. Yếu tố pháp luật – Chính trị Đảng và Nhà nước ta hiện nay rất tạo điều kiện cho ngành dược phát triển, tạo cơ sở hạ tầng, nguồn vốn cho các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân phát triển sản xuất. Tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty được nhập hàng từ nhiều quốc gia trên thế giới nếu đủ giấy tờ hợp pháp về sản phẩm. 4. Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. 4.1. Những thành tựu 4.1.1. Thành tựu về kinh tế I.1- Kết quả kinh doanh của Công ty Bảng số 3: So sánh kết quả kinh doanh của Công ty Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Mức độ tăng 2006/2005 2007/2006 Doanh thu (tỷ) 47,4 60,1 82,5 12,67% 13,72% Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 2,85 3,6 4,95 12,63% 13,75% Nộp thuế cho Nhà nước (tỷ đồng) 2,32 2,88 3,96 12,41% 13,75% Thu nhập bình quân người lao động (tỉ đồng) 0,0018 0,0021 0,0022 11,66% 10,47% Vốn (tỷ đồng) 26,6 31,5 34,5 11,84% 10,95% Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua số liệu trên ta thấy khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty như sau: - Về doanh thu: Doanh thu tăng lên mỗi năm, năm 2007 tăng 13,72% so với năm 2006, năm 2006 tăng 12,67% so với năm 2005. Doanh thu tăng có thể do giá tăng hoặc sản phẩm tiêu thụ tăng. Xem xét từ năm 2005 đến 2007, mặc dù giá đầu vào có tăng nhưng Công ty vẫn duy trì chính sách giữ nguyên giá và đảm bảo chất lượng nên giá cả sản phẩm bán ra của Công ty tương đối ổn định, vì vậy doanh thu tăng là do lượng sản phẩm bán ra tăng, có được như vậy là do: + Thứ nhất: Công ty đã thực hiện tốt khâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thuốc điều trị cho bệnh nhân từ đó hập về những sản phẩm điều trị hợp lý, mẫu mã đẹp, hiệu quả điều trị cao, chất lượng tốt được các bệnh viện, trung tâm y tế tin dùng điều trị cho bệnh nhân, mở rộng thị phần trong ngành dược. + Thứ hai: Công ty không ngừng phát triển cả chiều rông lẫn chiều sâu, đầu tư kho bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GMP, GSP của Bộ Y tế và Cục quản lý dược, thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong những năm tới tốc độ doanh thu như hiện nay thì Công ty sẽ có được thị phần lớn trên thị trường dược phẩm và khẳng định được thương hiệu của mình. - Về lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty năm 20