Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Thiên Thành

hối rộng lớn và có được mối quan hệ gắn bó với một số lượng lớn các nhà bán lẻ, bệnh viện trong khu vực Hà Nội, Thái Bình, Nam Định và một số tỉnh thành phía nam. Quy mô khách hàng được thể hiện ở các bảng dưới đây: Bảng 2.2: Quy mô khách hàng Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Hiệu thuốc 67 71 79 85 88 Bệnh viện 19 26 31 34 41 Phòng mạch 34 42 49 55 59 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Bảng 2.3: Danh sách một số bệnh viện khu vực Hà Nội được Thiên Thành cung cấp thuốc STT TÊN BỆNH VIỆN 1 Bệnh Viện Thanh Nhàn 2 Bệnh Viện Mắt TW 3 Bệnh Viện Phụ Sản TW 4 Bệnh Viện Da liễu – Phương Mai 5 Bệnh Viện Việt - Đức 6 Bệnh Viện Nhi TW 7 Bệnh Viện E 8 Bệnh Viện Tai Mũi Họng 9 Bệnh Viện Hà Tây 10 Bệnh Viện Xanhpon 11 Bệnh Viện Hữu Nghị 12 Bệnh Viện K 13 Bệnh Viện Lao TW 14 Bệnh Viện Y học cổ truyền (Nguồn: phòng kinh doanh) Qua các số liệu ở bảng trên cho ta thấy rằng quy mô khách hàng của Công ty TNHH Thiên Thành ngày càng mở rộng. Qua chặng đường phát triển Thiên Thành đã dần khẳng định được vị thế của mình, chiếm được niềm tin đối với khách hàng, điều này được khẳng định rõ ở số lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng lên nhanh chóng. * Kênh hai cấp: Sơ đồ 2.3: Kênh hai cấp THIÊN THÀNH NHÀ BÁN BUÔN NHÀ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG Công ty đã thực hiện áp dụng loại kênh phân phối này từ ngay sau khi thành lập vì công ty muốn mở rộng thị trường ra các tỉnh lân cận đặc biệt là các tỉnh phía Nam nhưng lại không thể phân phối trực tiếp cho các hiệu thuốc hoặc bệnh viện được nên Công ty đã quyết định thực hiện phân phối qua các nhà bán buôn dược phẩm. Hơn nữa thị trường dược phẩm truyền thống những năm gần đây cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạch tranh khác vì vậy công ty đã quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Muốn có được điều này thì không thể không nhờ đến các nhà bán các nhà bán buôn. Thông qua kênh này thì mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các nhà bán buôn và từ nhà bán buôn sản phẩm của công ty sẽ đến tay những nhà bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện ở địa phương và cuối cùng sẽ đến tay người tiêu dùng. - Bán buôn hàng hóa Bán buôn hay bán sỉ (phương ngữ miền Nam) là hình thức bán một khối lượng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao nhằm tiêu thụ được nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lượng hàng hóa đó. Bán buôn thường áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thương mại như tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lượng lớn như khách mua cho các dự án cũng có thể được áp dụng giá bán buôn. Việc bán buôn thường làm xuất hiện một mức giá đặc biệt gọi là giá bán buôn. Giá bán buôn có thể quy định kiểu bậc thang theo các mức khối lượng hàng bán ra nhằm khuyến khích tổng đại lý, đại lý mua nhiều mà vẫn đảm bảo sự cân bằng và công bằng về giá trong hệ thống thương mại. Các phương thức bán buôn bao gồm: + Bán buôn hàng hóa qua kho theo hình thức giao hàng trực tiếp: theo hình thức này, bên mua cử người đại diện đến kho của Công ty để nhận hàng sau khi đã làm đầy đủ các thủ tục ở phòng kinh doanh và phòng kế toán. + Bán buôn hàng hoá qua kho theo hình thức chuyển hàng: theo hình thức này, căn cứ vào hợp đồng đã ký kết hoặc theo đơn đặt hàng, Công ty xuất kho hàng hoá, dùng phương tiện vận tải của mình hoặc đi thuê ngoài, chuyển hàng hoá đến kho của bên mua hoặc một địa điểm nào đó bên mua quy định trong hợp đồng Hàng hoá chuyển bán vẫn thuộc quyền sở hữu của Công ty,cho đến khi nào bên mua kiểm nhận hàng và chấp nhận thanh toán thì hàng hoá chuyển giao đó được coi là tiêu thụ và Công ty mất quyền sở hữu về số hàng đó. - Bán hàng đại lý, ký gửi hàng hóa Là hình thức mà công ty giao hàng cho cơ sở đại lý ký gửi để các cơ sở nay trực tiếp bán. Bên nhận đại lý,ký gửi sẽ trực tiếp bán hàng, thanh toán tiền hàng và được hưởng hoa hồng từ doanh số bán. Số hàng chuyển giao cho các cơ sở đại lý, ký gửi vẫn thuộc quyền sở hữu của công ty cho đến khi công ty được cơ sở đại lý, ký gửi thanh toán tiền hay chấp nhận thanh toán hoặc thông báo về số hàng đã bán công ty mới mất quyền sở hữu về số hàng này - Phương thức tiêu thụ nội bộ Là phương thức bán hàng giữa các thành viên trong công ty. Hàng hóa được coi là tiêu thụ khi thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. Khách hàng của Công ty là các Công ty, các nhà thuốc, bệnh viện, trung tâm y tế trong nội thành , ngoại thành, một số tỉnh miền Bắc, Trung, Nam. Công ty sử dụng các khách hàng như là một kênh phân phối, họ là những người có vốn, có thị trường tiêu thụ khá rộng và đặc biệt họ cũng chính là người đưa sản phẩm thuốc đến tận tay người tiêu dùng. Tình hình tiêu thụ của các kênh được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.4: Tình hình doanh thu tiêu thụ qua các kênh của Công ty tại thị trường thủ đô Hà Nội (Đơn vị: triệu đồng) Kênh Doanh thu 2005 2006 2007 2008 2009 Kênh trực tiếp 1.124 1.287 2.876 2.912 3.890 Kênh một cấp 6.980 7.098 9.981 8.123 15.678 Kênh hai cấp 12.099 13.021 17.021 11.097 21.012 Tổng 20.203 21.406 29.878 22.132 40.580 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu tiêu thụ qua các kênh của Công ty tại thị trường thủ đô Hà Nội Qua bảng số liệu và biểu đồ trên cho ta thấy: Doanh thu tiêu thụ của Công ty trong những năm gần đây thông qua kênh trực tiếp ngày càng tăng lên. Đối tượng khách hàng là những người tiêu dùng đến mua hàng trực tiếp tại các hiệu thuốc do chính Công ty mở ra. Doanh thu ở kênh này ngày một tăng là do Công ty đã không ngừng đầu tư mở thêm các hiệu thuốc, đầu tư trang thiết bị, làm mới các hiệu thuốc này sao cho bắt mắt người mua. Các cửa hàng thuốc của Công ty đều được sơn màu xanh lá nổi bật dễ nhìn và bắt mắt và dễ đi vào tâm trí khách hàng. Doanh của kênh một cấp cũng tăng đều qua các năm, chiếm một phần không nhỏ vào doanh thu của Công ty. Để đạt được điều này là nhờ vào việc Công ty đã duy trì tốt mối quan hệ gắn bó với một số lượng lớn các bạn hàng cũ là các nhà bán lẻ và các bệnh viện, không ngừng tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng mới. Chính vì vậy mà các đại lý, các bệnh viện nhập thuốc của Công ty ngày một tăng. Cụ thể như trong 5 tháng đầu năm 2009 Công ty đã thiết lập thêm được mối quan hệ bạn hàng với 5 hiệu thuốc, 6 Bệnh viện và 3 phòng mạch. Doanh thu của kênh này nhìn chung tăng mạnh qua các năm chỉ riêng năm 2008 bị giảm đi khoảng 30% so với năm 2007 rồi lại tiếp tục tăng vào năm sau. Doanh thu tiêu thụ của kênh hai cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất (chiếm khoảng gần 50%). Vì ngay từ khi thành lập Công ty đã xác định đây là kênh tiêu thụ chính vì vậy tập thể ban giám đốc Công ty luôn chú trọng xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn vì họ thường là những người rất am hiểu về thị trường và có mối quan hệ với nhiều nhà bán lẻ ở các vùng miền khác nhau, nên rất thuận lợi cho việc đưa sản phẩm của Công ty đến mọi vùng miền, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. 2.2.2 Cách thức lựa chọn thành viên kênh phân phối Thời gian qua Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phôi tương đối hoàn chỉnh. Công ty coi lựa chọn và thu hút các thành viên kênh là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối với mỗi thành viên trong kênh, công ty đều có những tiêu chí để chọn lựa như: + Đối với nhà cung ứng (bao gồm các công ty sản xuất, các nhà cung ứng dược cho công ty): Có giấy chứng nhân đủ điều kiện sản xuất, kinh doanh thuốc theo quy định hiện hành của pháp luật về kinh doanh dược, có tư cách pháp nhân, giấy phép kinh doanh và mã số thuế đầy đủ. Ngoài ra danh tiếng của nhà cung ứng cũng là một tiêu chí rất quan trọng. Khi muốn lựa chọn nhà cung ứng cho mình công ty luôn phải xem xét, tìm hiểu kỹ càng về quá trình hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng đó, đặc biệt là uy tín trong cung cấp sản phẩm thuốc của họ. Có như vậy, công ty mới có thể yên tâm về chất lượng thuốc mình nhập về. + Đối với các thành viên kênh (gồm các công ty kinh doanh dược phẩm và các cơ sở bán lẻ thuốc, bệnh viện, phòng mạch): Có nguyện vọng hợp tác, phân phối những mặt hàng của công ty. Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế. Khả năng tài chính đầy đủ. Đây là điều kiện công ty rất quan tâm. Nó có ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của thành viên kênh. Do mỗi lần công ty bán số lượng thuốc cho các thành viên này không phải là nhỏ, nếu họ không có đủ nguồn tài chính để chi trả hoặc để nợ kéo dài thì công ty sẽ bị tồn đọng vốn và khó quay vòng vốn. Điều này tác động không tốt đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Có chứng nhận đầy đủ tiêu chuẩn hành nghề đối với các cơ sở bán buôn cũng như các cơ sở bán lẻ thuốc theo quy định hiện hành (tiêu chuẩn về bằng cấp, giấy phép hành nghề, điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị…) Đặc biệt đối với các cơ sở bán lẻ thuốc cần phải có cửa hàng cố định, địa điểm thuận lợi để giao dịch, đảm bảo an ninh, trật tự, an toàn trong kinh doanh. Bởi thông thường trong các hợp đồng Công ty nhận trách nhiệm giao hàng đến tận nơi cho các nhà bán lẻ này. Những tiêu chí mà Công ty đặt ra nhằm mục đích lựa chọn được những thành viên kênh tích cực, có mong muốn chính đáng hợp tác với công ty. Công ty rất hoan nghênh và sẵn sàng giúp đỡ những đơn vị tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty trên quan điểm hai bên cùng có lợi. 2.2.3 Hình thức tổ chức kênh phân phối Công ty đã lựa chọn hình thức phân phối hỗn hợp. Thực hiện quản lý kênh phân phối của mình bằng các hợp đồng với các cơ sở bán buôn và bán lẻ thuốc. Với các nhà bán buôn, Công ty ký kết hợp đồng dựa trên những thỏa thuận thống nhất giữa hai bên và cam kết thực hiện đúng đứng những điều khoản đã đề ra như điều khoản về giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán, phương thức vận chuyển, bao bì, đóng gói... và đặc biệt là điều khoản đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ ổn định Với các nhà bán lẻ có quan hệ trực tiếp, Công ty thực hiện ký kết hợp đồng mua bán. Trong số các nhà bán lẻ, các bênh viện thường nhập với số lượng lớn hơn các nhà thuốc tư nhân bên ngoài. Hầu hết những cơ sở bán lẻ, nhà thuốc hay bệnh viện ở những khu vực nội thành và các tỉnh gần Hà Nôị mua hàng trực tiếp từ công ty, công ty thường hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp đến bệnh viện hay nhà thuốc. Có những đơn hàng đột xuất từ những cơ sở bán lẻ khác không nằm trong hợp đồng. Quan hệ của công ty với những cơ sở này không được quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thỏa thuận giao ước bằng lời. Do vậy, công ty không có nhiều thông tin về hoạt động của các cơ sở bán lẻ này. Không thiết lập quan hệ bằng hợp đồng ràng buộc nên các nhà bán lẻ này có thể mua thuốc từ bất ký nhà bán buôn nào thậm chí có thể mua từ các nhà bán lẻ. Kiểu quan hệ như vậy làm cho hệ thống kênh phân phối chồng chéo, phức tạp dẫn đến khó khăn cho công ty trong việc quản lý kênh phân phối. 2.2.4 Quản lý hoạt động của các thành viên kênh Tính đến hết năm 2009 Công ty có số lượng các thành viên kênh tương đối lớn, 88 nhà thuốc, 41 bênh viện, 59 phòng mạch. Với số lượng các thành viên lớn như vậy nên việc quản lý các thành viên này là rất khó khăn. Do vậy công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên qua doanh số bán các mặt hàng của công ty ở các đơn vị này. Từ đó, tìm ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến lược và thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ. 2.2.5 Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối Công ty đã đưa ra những biện pháp nhằm duy trì và phát triển hệ thống của mình. Những biện pháp này đều được đưa ra trên cơ sở cân nhắc, tính toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả năng kinh doanh của thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của họ. Hiện tại công ty đang áp dụng các chính sách sau: Chính sách chiết khấu Để thúc đẩy hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chính sách chiết khấu. Chính sách này được áp dụng vào một số thời điểm trong năm và chỉ đối với khách hàng thanh toán tiền trước và khách hàng thanh toán tiền ngay, tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho các đại lý như sau: Đối với các đại lý Dược ở các tỉnh: Có mức chiết khấu ngay trên hóa đơn là 3% đối với tất cả các loại hàng, thanh toán tiền ngay là 2%/ danh sách thanh toán, thanh toán trong tháng là 1%/ danh sách thanh toán. Đối với các đại lý trong nội thành Hà Nội: Mức chiết khấu ngay trên hóa đơn là 2% với tất vả các loại mặt hàng (điều kiện thanh toán là trong vòng 5 ngày từ khi nhận được hàng), phòng kế toán sẽ căn cứ váo chứng từ chuyển tiền của các đại lý để xem đại lý đạt được mức chiết khấu như thế nào rồi thông báo cho đại lý trước 3 ngày kề từ khi nhận được chứng từ chuyển tiền. Đối với các Công ty dược nhà nước: mức chiết khấu ngay trên hóa đơn là 3% cho tất cả các loại mặt hàng, hỗ trợ thúc đẩy thanh toán tối đa dùng để chăm sóc thu hồi công nợ là 1% và do kế toán công nợ quyết định và thực hiện nhằm đảm bảo việc thu hồi công nợ đúng hạn. Bảng 2.5: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Mức chiết khấu 1 Azithromycin 250mg 5% 2 Amorvita – Hải sâm 4% 3 Amorvita 5viên/vỉ 3% 4 Boganic hộp 2 vỉ 4% 5 Boganic hộp 5 vỉ 3% 6 Caporil 25mg 3% 7 Cadep 5g 5% 8 Carmanus 3% 9 cebral 4% 10 Evita20g 5% 11 Ích mẫu 3% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Việc áp dụng chính sách này đã góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa cho Công ty, tuy nhiên khi áp dụng chính sách chiết khấu này lại có tình huống không tốt xảy ra đó là các đại lý lấy hàng khi đạt được chế độ chiết khấu lại giảm giá bán xuống để bán hàng cho dễ, dẫn đến tình trạng phá giá và làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các đại lý nhỏ. Các đại lý lớn thâu tóm thị trường bán phá giá dẫn đến thị trường lộn xộn, niềm tin của các đại lý vào công ty giảm. Chính sách xúc tiến bán Chính sách xúc tiến bán hàng hiện nay của Công ty là quảng cáo và khuyến mại. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do đội ngũ các dược trình viên của Công ty thực hiện. sau khi lên danh sách các khách hàng mục tiêu, các trình dược viên sẽ mang hàng mẫu và báo giá đến tận nơi để giới thiệu những mặt hàng hiện có của Công ty. Ví dụ: Bệnh viện mắt trung ương Công ty xác định đây là một thị trường khách hàng tiềm năng cho sản phẩm thuốc nhỏ mắt Vimaxx. Các trình dược viên đến tận bệnh viện giới thiệu về tính năng công dụng của sản phẩm. Nhằm giúp đỡ đại lý trong việc quay vòng vốn, nhằm thúc đẩy đại lý mua hàng và thanh toán sớm, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra những qui định về việc thực hiện khuyến mại. Một là, đại lý tiêu thụ Dược phẩm thì được giảm 3% trên đơn giá chuẩn và trừ trực tiếp vào giá chưa VAT khi xuất hoá đơn GTGT. Hai là, nhân viên phòng kinh doanh bán hàng theo dõi giá trị thanh toán trong tháng của đại lý để xác định mức khuyến mại. Cùng với khuyến mạii, công ty còn có những hỗ trợ đối với các đại lý thực hiện thanh toán ngay và thanh toán 10 ngày, Việc thanh toán khuyến mại hay thanh toán khoản hỗ trợ được thực hiện theo quyết định của giám đốc theo hình thức trừ vào đơn giá chưa VAT hoặc quy đổi trả bằng sản phẩm theo đơn giá chuẩn có VAT tại thời điểm ban hành quyết định, sau khi đã có chữ ký xác nhận của đại lý hoặc đại lý uỷ quyền. Mức khuyến mạii được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2.6: Mức khuyến mại cho các đại lý năm 2009 (Đơn vị: Triệu đồng) STT GTTT Dược phẩm GTTT Thực phẩm chức năng GTTT trong tháng % Km GTTT trong tháng % Km 1 Dưới 100 1,5 Dưới 100 2,0 2 Từ 100→dưới 200 1,7 Từ 100→dưới 200 2,3 3 Từ 200→dưới 300 2,0 Từ 200→dưới 300 2,5 4 Từ 300→dưới 400 2,5 Từ 300→dưới 400 2,7 5 Từ 500 trở lên 3,0 Từ 500 trở lên 3,0 (Nguồn : Phòng kinh doanh bán hàng) Chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác, nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng được Công ty áp dụng với nhiều loại sản phẩm. Sau đây là một số loại mặt hàng được Công ty áp dụng mức khuyến mại. Bảng 2.7: Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại 1 New liboton 15 hộp 1 hộp 2 Kosarin 20 hộp 1 hộp 3 Gastrio 20 hộp 1 hộp 4 Gluconbe 30 hộp 3 hộp 5 Kid Mega 20 hộp 1 hộp 6 Nemydexan 15 hộp 2 hộp 7 vesim 20 hộp 2 hộp 8 Trimafort 30 hộp 2 hộp 9 Carmanus 10 hộp 1 hộp 10 cebral 10 hộp 1 hộp (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nói rằng, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới vấn đề quan hệ với đại lý, công ty đã thực sự có những qui định thích hợp để tạo mối quan hệ tốt với đại lý nhưng vẫn giúp công ty ổn định. Chính sách thưởng phạt Để quản lý tốt hơn hệ thống kênh phân phối của mình khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên có doanh thu tiêu thụ vượt chỉ tiêu để có chế độ thưởng hợp lý. Công ty thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán hàng. Bảng 2.8: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh (Đơn vị: triệu đồng) STT Mức doanh số Mức thưởng 1 0-50 2% 2 50-100 3% 3 >100 4% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Việc phân loại đại lý được dựa theo thang điểm tiêu chuẩn chính như sau: Doanh số bán hàng theo kế hoạch của Công ty giao cho đại lý được thực hiện trong quý, việc thanh toán của đại lý đối với Công ty có đúng hẹn hay không, tinh thần hợp tác với Công ty, điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao, Phủ hàng kín địa bàn được phân công. Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao thông qua hoạt động tiêu thụ. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy tiêu thụ và tạo sự hợp tác của các đại lý, Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở hợp tác làm ăn, 2 bên đều có lợi. Ngoài việc tạo điều kiện để thúc đẩy các đại lý kinh doanh có hiệu quả, Công ty còn phân loại để hàng năm lựa chọn ra các đại lý hoạt động kém hiệu qủa nhằm thải loại và thay thế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Công ty. Ngoài việc cố gắng đưa ra chính sách khen thưởng sao cho hợp lý,công ty cũng áp dụng các hình thức xử phạt các đại lý vi phạm hợp đồng, không thực hiện đúng những gì đã nêu lên trong hợp đồng. Hình thức phạt tùy vào mức độ vi phạm của các đại lý. Các trình dược viên của Công ty nếu vi phạm hoặc làm việc không hiệu quả sẽ bị phạt tiền trừ vào mức lương hiện có. Chính sách vận chuyển Để tạo động lực để các thành viên trong kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhất Công ty đã đưa ra chính sách vận chuyển đối với các thành viên. Công ty đưa ra chính sách ưu đãi, các hình thức phù hợp với các thành viên. Đối với khách hàng trong nội thành, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty và tự vận chuyển sẽ được công ty thanh toán toàn bộ cước phí. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa. Chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng. Hơn nữa, nhờ các chính sách hỗ trợ này sẽ thu hút được nhiều cơ sở nhập hàng của công ty, nhiều cơ sở sẽ trung thành, hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng. 2.3 Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại Công ty 2.3.1 Thành tựu Hệ thống kênh phân phối của công ty có nhiều ưu điểm. Thứ nhất, xét về khả năng kiểm soát, công ty kiểm soát tương đối tốt hệ thống phân phối. Điều này được thể hiện qua việc khách hàng đánh giá cao phong cách làm việc, tiến độ và trách nhiệm phục vụ khách hàng của công ty. Và công ty cũng nắm bắt được nhiều thông tin của khách hàng, biểu hiện của các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, xét về tính thích nghi, các kênh phân phối của công ty đang thích nghi tốt với thị trường, có những sự hỗ trợ và bù đắp cho nhau, tạo nên sự nhịp nhàng và cân đối trong hệ thống kênh phân phối Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa. Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, đạt doanh số và lợi nhuận cao. Xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hàng là các nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ ở thị trường miền Bắc mà còn ở cả thị trường miền Nam. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nhờ có sự hoạt động có hiểu quả mà hệ thống kênh phân phối của công ty đã bao phủ khắp các thị trường đặc biệt là thị trường ở thủ đô Hà Nội. Phân phối cho hầu hết các bệnh trong thành phố Hà Nội và đang tiến hành mở rộng mạng lưới ra các tỉnh lân cận. Công ty đã thực hiện tốt về nhân sự, tổ chức quản lý, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản…Điều này đã đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Công ty đã đưa ra số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại hiệu quả tốt, tạo được mối qua hệ tốt với các thành viên trong kênh. Công ty luôn quan tâm và củng cố mối quan hệ bạn hàng lâu dài với các đối tác của mình, không ngừng mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới. Phương châm của Công ty là lợi ích của Công ty cũng chính là lợi ích của các thành viên, chính vì vậy mà Công ty đã xây dựng được một lượng bạn hàng truyền thống và đáng tin cậy. 2.3.2 Hạn chế Công ty đã đạt được những thành quả lớn trong thời gian qua trong việc xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối của mình, tuy nhiên đi sâu vào tìm hiểu ta cũng nhận thấy một số hạn chế của kênh phân phối của công ty. Thứ nhất, xét về góc độ kinh tế, chi phí tiêu thụ của công ty còn khá cao, như phân tích hiệu quả tiêu thụ ở trên. Chưa làm rõ kênh phân phối nào là kênh phát sinh chính ra chi phí tiêu thụ ở những thời điểm nhất định. Chưa so sánh tỉ lệ doanh thu và chi phí tiêu thụ giữa các kênh để từ đó đưa ra được quyết định quản lý hiệu quả cho từng kênh. Nguyên nhân của hạn chế này là do cách tập hợp chi phí kinh doanh tiêu thụ của công ty, công ty tập hợp chung chi phí tiêu thụ cả ba kênh phân phối. Thứ hai, xét về tính thích nghi, mỗi loại kênh phân phối sẽ thích nghi tốt ở từng thời kì nhất định. Công ty chưa có sự xem xét và nghiên cứu kĩ về tính chất này. Nên có thời điểm sự phân chia nguồn lực cho các kênh là không phù hợp. Ví dụ, năm 2008 khi mà nhu cầu tiêu dùng giảm, các công ty gần như phải tranh giành từng khách hàng, hệ thống kênh phân phối trực tiếp tỏ ra kém hiệu quả hơn kênh phân phối gián tiếp. Nhưng công ty vẫn dành nhiều nguồn lực hơn cho kênh trực tiếp. Dẫn tới kênh gián tiếp không phát huy được nhiều kết quả, điều này đã ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả chung của hệ thống kênh phân phối. Trong quá trình hoạt động thì một trong số những vấn đề khó khăn thường gặp đó là sự mâu thuẫn giữa cá thành viên trong kênh và công ty thường phải đối phó với những phát sinh đó. Làm giảm hiệu quả hoạt động phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường. Các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh thường gặp phải là mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Nhiều khi giá cả từng mặt hàng mà các thành viên trong kênh ở mỗi vùng khác nhau là không thống nhất. Có điều này xảy ra là thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hang chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty 2.3.3 Nguyên nhân Những hạn chế trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua là do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Nguyên nhân chính của các hạn chế trên chính là doanh nghiệp chưa có một độ ngũ chuyên về phát triển hệ thống kê