Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý ở Tổng Công ty Chè Việt Nam trong quá trình cổ phần hóa

ty Chè Việt Nam 1. Loại A Hệ số K = 1 Hoàn thành tốt công việc được giao. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Tổng Công ty. 2. Loại B Hệ số K = 0,8 Hoàn thành tốt công việc được giao, có đôi lần vi phạm quy chế làm việc ở mức độ nhẹ. 3. Loại C Hệ số K = 0,4 Hoàn thành công việc được giao nhưng hiệu quả không cao, đôi lần vi phạm quy chế làm việc. 4. Loại D Hệ số K = 0 Còn nhiều việc được giao nhưng không hoàn thành. Chấp hành quy chế làm việc chưa tốt. Tiêu chuẩn A, B, C, D được tính theo từng quý. Tiêu chuẩn cả năm được xét như sau: 4 quý A Xếp loại A cả năm 3 quý A + 1 quý B Xếp loại A cả năm giảm 20% 3 quý A + 1 quý C Xếp loại B cả năm 2 quý A + 2 quý B Xếp loại B cả năm 2 quý A + 1 quý B + 1 quý C Xếp loại B cả năm giảm 20% 2 quý A + 1 quý B + 1 quý D Xếp loại C cả năm 2 quý A + 2 quý D Xếp loại C cả năm giảm 20% 1 quý A + 1 quý B + 1 quý C + 1 quý D Xếp loại C cả năm 3 quý A + 1 quý D Xếp loại B cả năm giảm 20% 4 quý B Xếp loại C cả năm 3 quý B + 1 quý C Xếp loại C cả năm Có từ 3 quý D trở lên Xếp loại D cả năm Các trường hợp khác, hội đồng sẽ xem xét thực tế 5.4. Đào tạo Căn cứ vào yêu cầu công việc cũng như dự kiến phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai, Ban lãnh đạo hoặc trưởng các đơn vị có tránh nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của bộ phận mình vào PHIẾU ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO và gửi tới Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thông báo cho các bộ phận liên quan về kế hoạch đào tạo và chịu trách nhiệm tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc làm các thủ tục cần thiết cho người được cử đi đào tạo bên ngoài. Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt quyết định tổ chức hoặc cử người đi đào tạo. Đào tạo nội bộ: Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế lên lịch chi tiết cho khóa đào tạo nội bộ, trong lịch phải nói rõ: thời gian, địa điểm, thành phần học viên, giảng viên, trong trường hợp mời giáo viên bên ngoài đến đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế phải viết đề xuất trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khóa đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào kết quả bài thi cuối khoá lập báo cáo tổng kết khóa học và trình Tổng Giám đốc làm căn cứ đánh giá. Đào tạo bên ngoài Các cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài phải làm cam kết với Tổng Công ty về thời gian phục vụ sau khóa học. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế chịu trách nhiệm tạo điều kiện để người đi học hoàn thành khóa học. Kết thúc khóa học, học viên phải làm báo cáo tổng kết và trình kết quả học tập để Trưởng bộ phận và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế làm căn cứ đánh giá. Toàn bộ hồ sơ liên quan đến các khóa đào tạo đều phải được lưu trữ đầy đủ tại Phòng Tổ chức Pháp chế và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế có trách nhiệm quản lý lưu giữ các hồ sơ này. Trưởng các phòng ban, đơn vị trực tiếp sử dụng lao động hàng năm báo cáo tổng kết trình độ năng lực của các nhân viên trong đơn vị mình. 5.5.Tuyển dụng Khi có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng của đơn vị mình và nộp cho cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế xem xét sơ bộ và trình Tổng Giám đốc phê duyệt theo mẫu PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG. Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt đề xuất tuyển dụng này. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào trách nhiệm xác định các tiêu chuẩn để tuyển dụng liên hệ với các đơn vị cung cấp nhân lực hoặc đăng tin tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế trực tiếp hoặc phối hợp với các bộ phận và tổ chức thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng.Kết qủa tuyển dụng phòng Tổ chức Pháp chế trình Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thực hiện các thủ tục cần thiết để nhận người mới vào thử việc. Tùy theo trường hợp cụ thể, hết thời gian thử việc các Trưởng bộ phận có người mới phải gửi nhận xét về nhân viên mới theo biểu mẫu BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ VIỆC cho Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế, căn cứ vào nhận xét của các bộ phận sẽ làm thủ tục tiếp nhận nhân viên mới (soạn thảo hợp đồng, bổ túc hồ sơ, ...) để trình Tổng Giám đốc duyệt. 6- Đánh giá về cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Chè Việt Nam trước khi cổ phần hoá. 6.1. Kết quả đạt được Tổ chức của Tổng Công ty theo hình thức trực tuyến - chức năng. Mô hình tổ chức này đã hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài khi nền kinh tế cũng hoạt động theo phương thức kế hoạch hóa tập trung, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban được xác định rõ ràng, không có hiện tượng chồng chéo. Mối quan hệ giữa cấp trên - cấp dưới, giữa các phòng ban được gắn kết hơn. Chế độ trách nhiệm cá nhân đó được đề cao. Tổng Công ty không còn là cơ quan quản lý như trước đây mà đã trực tiếp kinh doanh, nhiệm vụ quản lý ngành và nhiều nhiệm vụ mang tính chất xã hội đó được loại bỏ. Đây là một thay đổi quan trọng tạo nên sự năng động của Tổng Công ty, góp phần làm cho các hoạt động của Tổng Công ty gắn với thị trường hơn, các đơn vị thành viên không còn phải nộp phí quản lý để “nuôi” cơ quan Tổng Công ty như trước nữa. 6.2- Tồn tại Khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, khi Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng XHCN thì mô hình tổ chức này đó bộc lộ nhiều tồn tại như: - Cơ cấu của Tổng Công ty cũ nặng nề, nhiều đơn vị sự nghiệp không có liên quan đến sản xuất kinh doanh, nhiều việc làm mang tính xã hội như làm cầu, đường…ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả của đơn vị. - Doanh nghiệp tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính nhưng kế hoạch sản xuất và rất nhiều hoạt động phải trình Tổng Công ty quyết định. Điều đó hạn chế tính chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm của doanh nghiệp dẫn đến ỷ lại, dựa dẫm vào cấp trên. - Quan hệ kinh tế giữa doanh nghiệp và Tổng Công ty được thực hiện qua hợp đồng kinh tế nhưng Tổng Công ty lại là cấp trên của doanh nghiệp, Vì vậy, khó có thể có sự bình đẳng giữa hai bên . - Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc cũng ký nhận và cũng chịu trách nhiệm về vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của Tổng Công ty đó làm cho trách nhiệm của hai chức vụ chủ chốt không rõ ràng dẫn đến sự đùn đẩy, hoặc dẫm chân lẫn nhau trong quá trình điều hành. Đây là nguyên nhânn quan trọng dẫn đến mâu thuẫn giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc ở nhiều Tổng Công ty. Ở Tổng Công ty Chè Việt Nam, điều đó không xảy ra nhưng khi quyền hạn và trách nhiệm bị chồng chéo lẫn nhau thì khó có thể hoạt động tốt được. - Việc giao khoán vườn chè theo Nghị định 01/CP đó nâng cao được tinh thần trách nhiệm của lao động nhận khoán, khai thác được nguồn nhân lực, vốn, vật tư để đầu tư thâm canh vườn chè. Sau 10 năm thực hiện, năng suất vườn chè đó tăng gấp 2 -3 lần, đời sống cũng được ổn định. Nhưng khi hội nhập với kinh tế thế giới, cách giao khoán như trên đó phá vỡ mối liên kết giữa sản xuất nguyên liệu và chế biến sản phẩm vốn có từ khi thành lập các xí nghiệp công nông nghiệp năm 1979. Trong cơ chế mới nhiều cơ sở chế biến chè được xây dựng ngay trong vựng nguyên liệu của các đơn vị. Những cơ sở này thường được đầu tư ít, không bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, không bảo đảm an toàn lao động, không thực hiện chế độ đối với công nhân nên có điều kiện nâng giá để thu hút nguyên liệu. Điều khoản hai bên mua bán theo giá thoả thuận ghi trong hợp đồng giao khoán theo Nghị định 01/CP đó cho phép người nhận khoán được bán cho người trả giá cao nhất. Mối liên kết giữa khâu sản xuất nguyên liệu với chế biến sản phẩm đó bị phá vỡ, nguyên liệu chè búp tươi bị bán ra ngoài cho tư thương. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp đó đầu tư ứng trước phân bón, thuốc trừ sâu cho người làm chè nhưng cũng chỉ nhận được chè búp tươi khi các cơ sở bên ngoài ngừng sản xuất. Doanh nghiệp hoạt động cầm chừng, công suất sử dụng thấp, giá thành sản phẩm cao, hiệu quả của sản xuất kinh doanh thấp, nhiều doanh nghiệp đó bị thua lỗ. - Bộ máy quản lý của Tổng Công ty rất cồng kềnh, nặng nề làm tăng chi phí quản lý, giảm sự năng động trong chỉ đạo điều hành một yêu cầu rất quan trọng khi chuyển sang cơ chế thị trường. Với bộ máy cồng kềnh nặng nề như vậy, với những tồn tại lớn về tổ chức và điều hành, Tổng Công ty không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả trên thị trường khi Việt Nam đó bước vào hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trước tình hình đó, Chính phủ chủ trương phải sắp xếp lại tổ chức của Tổng Công ty theo hướng cổ phần hoá. CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TCT CHÈ VIỆT NAM 1. tình hình thực hiện sắp xếp đổi mới tct giai đoạn 1996-2006 Như ở chương hai đã giới thiệu sơ qua về quá trình hình thành và lịch sử phát triển của TCT Chè VN. Có thể tóm tắt lại quá trình đổi mới tại TCT qua một số mốc quan trong như sau: - TCT Chè VN được thành lập năm 1996 trên cơ sở sắp xếp lại Liên hiệp các xí nghiệp Công – Nông nghiệp Chè Việt Nam. Khi mới thành lập, TCT có 23 doanh nghiệp thành viên sản xuất chè và 6 đơn vị sự nghiệp (bao gồm: 01 Viện nghiên cứu chè; 01 Trung tâm điều dưỡng; 01 Trung tâm kiểm tra chất lượng chè và 03 bệnh viện). Diện tích chè do TCT trực tiếp quản lý và tổ chức sản xuất là 6.490 ha, tổng công suất chế biến đạt 400 tấn búp tươi/ngày. Mỗi năm, TCT trực tiếp sản xuất được 20.000 tấn chè phục vụ cho xuất khẩu và nội tiêu. Sản lượng chè xuất khẩu hàng năm của TCT chiếm khoảng 30-40% tổng sản lượng chè xuất khẩu cả nước với khả năng xuất khẩu được 30.000 tấn chè thành phẩm/năm. Đến năm 2005, sau 11 năm, công tác sắp xếp cơ cấu TCT như sau: 06 đơn vị liện doanh với nước ngoài; 11 đơn vị chuyển sang công ty cổ phần; 3 đơn vị chuyển sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên; 07 đơn vị bàn giao về bộ và các tỉnh. - Cuối năm 2005, TCT Chè VN chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con dựa theo Quyết định 203/2005/QĐ-TTg ngày 11/8/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt đề án chuyển TCT Chè VN sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, và Quyết định 2374/QĐ-BNN/ĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn về việc chuyển TCT Chè VN sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Đến 31/12/2006, cơ cấu tổ chức của TCT Chè VN như hình …. 2. kế hoạch sắp xếp đổi mới tct năm 2007 và 2008 Theo Quyết định 102/2005/QĐ-TTg ngày 11/08/2005, Quyết định số 298/QĐ-TTg ngày 12/3/2007 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định 2374/QĐ-BNN/ĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì lộ trình thực hiện đổi mới của TCT trong năm 2007 và 2008 là: Năm 2007: CPH 3 Cty TNHH nhà nước 1 thành viên, TCT không giữ cổ phần chi phối” Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Sông Cầu; Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Mộc Châu; Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Long Phú; Cty Chè Long Phú đã có quyết định tiến hành CPH, đã xác định xong giá trị doanh nghiệp trình Bộ quyết định để làm cơ sở xây dựng phương án CPH. Giải thể hoặc chuyển đổi sở hữu 2 đơn vị Cty Chè Yên Bái Xí nghiệp Chè Văn Tiên (đã giải thể xong) Chuẩn bị cổ phần hóa Cty mẹ: - CPH 2 đơn vị trực thuộc TCT (TCT không giữ cổ phần chi phối) + Cty Chè Việt Cường + Trung tâm PHCN&ĐTBNN Đồ Sơn - Tiến hành một số công việc chuẩn bị để cổ phần hóa TCT- cty mẹ trong năm 2008 như: Xử lý tồn tại về tài chính, trong đó tồn tại lớn nhất là công nợ phải trả đầu tư các nhà máy chè từ nguồn ODA, công nợ phải thu hàng hợp tác Liên Xô – Ba Lan với các doanh nghiệp chè ở các địa phương. Từng bước cơ cấu lại tỷ lệ chiếm giữ cổ phần ở các Cty theo hướng TCT không giữ cổ phần chi phối Năm 2008: CPH công ty Mẹ - TCT Chè Việt Nam Như vậy: Nếu hoàn thành việc chuyển đổi sở hữu theo lộ trình trên, tổ chức của TCT Chè VN – Cty mẹ sau chuyển đổi chỉ còn các bộ phận: - Văn phòng cơ quan TCT - Chi nhánh Chè Sài Gòn - Chi nhánh Chè Hải Phòng - Một số bộ phận kinh doanh thương mai trực thuộc (thực chất là phòng kinh doanh của TCT) 3. Sự cần thiết phải điều chỉnh cơ cấu của Tổng công ty khi tiến hành cổ phần hoá 3.1. Khắc phục tồn tại của Cty mẹ theo mô hình hiện tại Như đã trình bày ở trên, sau khi hoàn thành CPH theo lộ trình nêu trên, thì Cty mẹ sẽ trở thành một cty thương mại thuần túy hoạt động trong lĩnh vực buôn bán chè và không có công ty con. Bởi lẽ: TCT không có một vườn chè, dây chuyền chế biến chè nào. Toàn bộ các cơ sở sản xuất, chế biến chè trước đây của TCT đều hoạt động độc lập với tư cách là các đơn vị liên kết. Với mô hình như vậy, TCT không còn đủ sức mạnh về thị trường, thương hiệu, sản xuất, kinh doanh và tài chính có thể đáp ứng được yêu cầu của một cty mẹ. TCT không thể tồn tại và phát triển được vì nó phá vỡ toàn bộ hệ thống kinh doanh liên hoàn từ sản xuất nông nghiệp – chế biến – tinh chế sản phẩm – xuất khẩu, nó không thể đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường trong thời kỳ hội nhập. 3.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức nhằm phát huy vai trò Cty mẹ trong mô hình Cty mẹ - Cty con Muốn phát huy được vai trò của Cty mẹ, điều trước tiên là Cty mẹ phải khỏe, phải có tiềm lực mạnh không chỉ trong kinh doanh mà còn trong sản xuất, trong khoa học công nghệ, đặc biệt là phải có thương hiệu nổi tiếng, có uy tín lâu năm. Để đáp ứng được yêu cầu đó, trong cơ cấu của Cty mẹ cần có một doanh nghiệp trồng và chế biến chè mạnh vì: Về thị trường: TCT Chè VN kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu chè nên phải đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn khắt khe về sản phẩm (đặc biệt đây lại là thực phẩm đồ uống) và đáp ứng được các yêu cầu trong thông lệ buôn bán quốc tế hiện nay. Khi VN gia nhập WTO thì hàng rào thuế quan đối với chè thành phẩm của VN ở các nước sẽ giảm, đây là cơ hội cho VN xuất khẩu chè thành phẩm vơi thương hiệu riêng của mình. Nhưng hiện nay, với yêu cầu cao về vệ sinh an toàn thực phẩm, những khách hàng lớn khi xây dựng quan hệ bạn hàng ổn định lâu dài luôn đòi hỏi hàng hóa phải có xuất xứ: sản phẩm được sản xuất ở đâu? Giống gì? Theo công nghệ canh tác, chế biến nào? Những đơn vị chỉ kinh doanh thương mại chè thuần túy, mua bán chè trôi nổi trong nước hiện nay, thực tế là đã không kiểm soát được chất lượng, vệ sinh ATTP, không chủ động được ngay cả số lượng hàng để thực hiện hợp đồng xuất khẩu, không có được những khách hàng ổn định, những thị trường lâu dài, chiến lược. Thực tế hiện nay, các danh trà lớn trên thế giới đều gắn liền với hệ thống trồng và chế biến chè. Như các doanh nghiệp Chè của Anh, Hà lan, Nhật Bản, Đài Loan đã phải mua lại các đồn điền chè ở Ấn Độ, đầu tư liên doanh hoặc đầu tư 100% vốn để trồng và chế biến nguyên liệu. Ngay ở nước ta cũng đã có nhiều doanh nghiệp tư nhân trước đây chỉ thu mua chè để xuất khẩu dưới dạng nguyên liệu nay đã phải tự đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu gắn với đầu tư xây dựng nhà máy để có thể kiểm soát được chất lượng, số lượng nguyên liệu, thành phẩm (như Cty TNHH Thế Hệ Mới, Hoàng Bình, Á Châu, Lam Giang, Hoàng Long…). Việc có được các cơ sở sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu chè búp tươi được kiểm soát về chất lượng, và chủ động được chân hàng sẽ tạo nên sự chủ động trong giao dịch thương mại, trong việc xây dựng niềm tin của khách hàng, tạo cơ hội đa dạng hóa sản phẩm và thắng thầu trong các dịch vụ mua bán lớn. Về thương hiệu: Trong kinh doanh hiện nay, Thương hiệu của một doanh nghiệp gắn với sản phẩm có tầm quan trọng đặc biệt. Muốn kinh doanh có hiệu quả cao nhất thiết phải có Thương hiệu. Không có thương hiệu thì chỉ còn là cơ sở gia công hoặc bán nguyên liệu thô, giá trị gia tăng thấp, lợi nhuận thấp lại thiếu ổn định. Nhưng muốn có thương hiệu, doanh nghiệp phải sản xuất được các sản phẩm chè có tính chất đặc thù với hương vị, mẫu mã riêng biệt đáp ứng được yêu cầu đa dạng và luôn thay đổi của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Công nghệ để sản xuất các sản phẩm này phải được coi là “bí quyết” (Know-how), không được lộ ra ngoài. Nó được coi là chìa khóa thành công để có thương hiệu mạnh trên thị trường. Chất lượng sản phẩm từ ngoại hình đến nội chất phải có vùng nguyên liệu, có cơ sở chế biến mới kiểm soát được, mới đưa tiến bộ khoa học- công nghệ vào đê nâng cao năng suất, chất lượng, tạo ra tính đặc thù cho sản phẩm của mình, mới giữ được bí quyết tạo nên thương hiệu. Vì vậy, nếu đã là một doanh nghiệp chè lớn thì không thể không có các vườn chè, các nhà máy chế biến chè, không thể đi thuê nghiên cứu sản phẩm mới, thuê gia công sản xuát các sản phẩm đặc thù được. Hay nói cách khác, muốn xây dựng được thương hiệu, điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có cơ sở để trực tiếp sản xuất ra những chủng loại sản phẩm mang thương hiệu đó. TCT Chè VN với thương hiệu Vinatea được xây dựng và phát triển từ năm 1987; đã đăng ký bảo hộ trong nước và tại 16 nước theo thỏa ước Madrid từ đó đến nay; Vinatea hiện đang là thương hiệu chè có uy tín lớn nhất, nổi tiếng nhất trong ngành chè VN. Số lượng, chất lượng và kim ngạch xuất khẩu chè của Vinatea luôn đứng đầu cả nước. Về công nghệ: Trong những năm qua, công nghệ trồng và chế biến chè trên thế giới đã có những bước tiến quan trọng. Nhiều giống chè mới có chất lượng cao đã được lai tạo. Nhiều công nghệ chế biến mới ra đời để đáp ứng những yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, để cạnh tranh được với các loại đồ uống khác. Là đơn vị sản xuất kinh doanh chè lớn nhất VN hiện nay, TCT phải có các vườn chè, các dây chuyền chế biến chè để trực tiếp tiến hành nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học- công nghệ tiên tiến trong nông nghiệp – công nghiệp chế biến – đóng gói sản phẩm trên thế giới vào VN, không thể thuê các đơn vị khác làm. Vì vậy, nhất thiết phải đưa một số Cty sản xuất chế biến chè vào trong cơ cấu của Cty mẹ. Đẩy mạnh việc tích tụ, tập trung các nguồn lực về vốn, cán bộ kỹ thuật, công nghệ, marketing Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, xu thế tập trung tích tụ “tư bản” bao gồm: Vốn, Nhân lực có tay nghề cao, Công nghệ, Thương hiệu và Thị trường phân phối sản phẩm đang diễn ra rất mạnh mẽ, rất nhanh. Đã và đang có rất nhiều các công ty, tập đoàn tài chính, năng lượng, chế tạo thiết bị - sản phẩm, chế biến và phân phối nông sản thực phẩm…..tiến hành hợp nhất, sáp nhập, mua thêm cổ phần để tạo ra các Cty và tập đoàn mạnh nhằm giảm thiểu chi phí cạnh tranh trong công nghệ, nhân lực, thị trường, nghiên cứu và phát triển công nghệ cao, sản phẩm mới… Do vậy, viẹc đưa một số Cty sản xuất, chế biến chè với cơ cấu vùng nguyên liệu gắn với nhà máy chế biến vào trong cơ cấu của Cty mẹ sẽ tạo điều kiện tập trung được trí tuệ của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nghệ có trình độ cao để giải quyết các vấn đề thay đổi giống chè mới, áp dụng phương pháp canh tác nông nghiệp tiên tiến, áp dụng quy trình chế biến chè an toàn, đào tạo đội ngũ cán bộ - công nhân lành nghề trong quản lý và sản xuất chè, cán bộ marketing hiện đại đang là đòi hỏi cấp thiết trong sản xuất và chế biến chè. Điều chỉnh vì sự phát triển của doanh nghiệp thành viên Việc điều chỉnh lại cơ cấu của Cty mẹ không chỉ vì sự phát triển của Cty mẹ mà còn vì sự phát triển của chính các cty được cơ cấu lại. Qua thực tế hoạt động của 11 doanh nghiệp đã cổ phần hóa (từ năm 1998 đến nay) cho thấy do tiềm lực tài chính yếu, quy mô sản xuất rất nhỏ, lại ở vùng sâu, vùng xa nên các doanh nghiệp chỉ có thể tổ chức chế biến và bán nguyên liệu thô. Chưa có một doanh nghiệp nào xây dựng được thương hiệu, không có các nhân viên Marketing, chưa sản xuất được những sản phẩm chè đặc trưng, riêng có, chưa xuất khẩu được trực tiếp ra nước ngoài, ngay cả việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước cũng rất hạn chế, kế cả các doanh nghiệp lớn, có truyên thống trước đây như các Cty Chè Trần Phú, Kim Anh. Vườn chè của các đơn vị đã được giao khóan cho người lao động từ năm 1996 trong thời hạn 50 năm theo NĐ 01/CP. Đến nay, người lao động đã trả hết giá trị giao khoán nên đơn vị chỉ có thể mua toàn bộ sản phẩm chè búp tươi trên các vườn chè này theo giá thỏa thuận. Do sự cạnh tranh quyết liệt của lò sản xuất thủ công nên nhiều đơn vị đã không mua được chè búp tươi ngay cả trên các vườn chè giao khóan. Do thiếu nguyên liệu, các nhà máy hiện đại sản xuất cầm chừng, hiệu quả sản xuất thấp, thậm chí còn bị thua lỗ. Trong khi đó, vườn chè của người lao động cũng đang bị thoái hóa, chất lượng nguyên liệu thấp…vì không kiểm soát được quy trình chăm sóc và thu hái, không ứng dụng được công nghệ mới vào sản xuát trên các diện tích giao khoán chỉ vài ba nghìn mét vuông. Việc tổ chưc lại các đơn vị để gắn vườn chè với nhà máy chế biến là một yêu cầu bức thiết, sống còn cho sự ổn định và phát triển lâu dài không chỉ với các nhà máy chế biến mà còn với cả các hộ gia đình và người lao động sản xuất chè búp tươi. Nhưng để làm được việc đó cần phải có một tiềm lực mạnh, đủ sức thuyết phục để người lao động yên tâm đưa vườn chè tham gia vào Cty cổ phần. Thực tế cho thấy một đơn vị riêng lẻ không đủ sức làm được mà cần phải có sức mạnh của Cty mẹ. Dựa vào sức mạnh của Công ty mẹ về thương hiệu, thị trường, tài chính, công nghệ và nguồn nhân lực, doanh nghiệp mới có đủ điều kiện để phát triển trồng các giống chè mới có chất lượng cao trên quy mô lớn, đổi mới công nghệ, nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của các nhà nhập khẩu, nhóm tiêu dùng khác nhau trong xã hội, nâng cao được giá trị gia tăng của sản phẩm, tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Như vậy, để TCT Chè Việt Nam có thể phát triển bền vững cần phải điều chỉnh lại cơ cấu của Cty mẹ khi tiến hàn CPH bằng cách đưa vào Cty mẹ 02 doanh nghiệp sản xuất chế biến chè hiện có, cụ thể là các công ty chè Sông Cầu, Mộc Châu. Đây là 2 đơn vị lớn có vùng nguyên liệu gắn với các nhà máy chế biến nằm trên các vùng chè trọng điểm thuộc 2 tỉnh Thái Nguyên, Sơn La. Điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng cho phép xây dựng các vùng nguyên liệu có những hương vị đặc trưng khác nhau, làm cơ sở để TCT sản xuất các loại chè đặc trưng, riêng biệt có giá trị gia tăng cao, nâng cao được vị thế và uy tín Thương hiệu Vinatea trên thị trường thế giới và trong nước , từ đó làm “đầu kéo” dẫn dắt các doanh nghiệp khác phát triển trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh thắng lợi trên thương trường. Sự điều chỉnh này cũng phù hợp với định hướng của Chính Phủ về tổ chức các TCT – Cty mẹ: “Văn phòng, cơ quan quản lý của TCT, các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp cùng với một hoặc một số công ty thành viên hạch toán độc lập có vị trí then chốt trong TCT hoặc hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chính của TCT được tổ chức lại thành Cty mẹ” (Điểm a, mục 1, điều 37 Nghị định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/06/2007 của Chính phủ) 3.3. Những thuận lợi và khó khăn của hoạt động Nhân sự trong quá trình CPH 3.3.1. Thuận lợi Thống kê của Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp Trung ương cho thấy, sau cổ phần hóa, quy mô, hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp hầu hết đều tăng rõ rệt. Vốn điều lệ bình quân của các doanh nghiệp tăng 44%, doanh thu tăng 23,6%, lợi nhuận tăng 140%, hơn 90% số công ty CPH làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước tăng 24,9%, cô tức bình quân đạt hơn 17% năm. Sau CPH, nhiều doanh nghiệp đã có bước chuyển lớn cả về quy mô, giá trị và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Bước chuyển đó được đánh giá thực tế từ thị trường. Trị giá cổ phiếu tăng, giá trị doanh nghiệp tăng, nhưng quan trọng hơn là khả năng quản lý doanh nghiệp sẽ phát huy trước yêu cầu tăng cường kiểm soát đối với ban điều hành, trong trách nhiệm quản lý đối với kết quả sản xuất kinh doanh, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhân lực, vật lực. "Mặt khác, CPH cũng là cách giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Trong tiến trình CPH, chính sách ưu đãi cổ phần đối với nhân viên cũng được xem như là một phần của chính sách nguồn nhân lực, nhằm thu hút nhân tài và giữ chân các nhân viên giỏi. Chính sách phúc lợi có thể được phân làm 2 loại với mục tiêu khác nhau: lương và thưởng bằng tiền nhằm khuyến khích các mục tiêu ngắn hạn, trong khi chính sách cổ phần nhằm hướng nhân viên tới các mục tiêu dài hạn. Qua các chương trình này, công ty tạo điều kiện cho nhân viên sở hữu cổ phần mà không phải trả tiền hoặc chỉ phải trả với giá thấp hơn giá thị trường.Việc ưu đãi cổ phần này thường có sức hấp dẫn rất lớn do lợi ích mà nó đem lại cho nhân viên có khi bằng nhiều lần so với tiền lương mà họ được nhận mỗi năm. Các chương trình cổ phần ưu đãi cho nhân viên là các chương trình dài hạn, thường là 5-10 năm và có thể được kéo dài thêm. Nhưng tuỳ theo việc phân tích chi phí và hiệu quả, công ty có thể đưa ra tiêu chuẩn chọn lựa cũng như xem xét nên áp dụng chương trình nào để có lợi nhất. Các chương trình này không chỉ áp dụng cho nhân viên cũ mà còn cho cả nhân viên mới, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo cao cấp. Khi thương lượng điều kiện làm việc với những người mà công ty muốn tuyển vào, công ty sẽ đưa ra một chính sách phúc lợi trọn gói (trong đó cổ phần ưu đãi thường chiếm tỷ trọng lớn, đặc biệt là "Quyền chọn mua cổ phần" với những điều kiện đi kèm), tuỳ theo mức độ hoàn thành công việc như đã thoả thuận, nhân viên sẽ được thưởng xứng đáng. Chính sách cổ phần ưu đãi cho phép nhân viên