Chuyên đề Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống cho sản phẩm bánh mì của công ty Bibica tại khu vực Hà Đông - Thanh Xuân - Đống Đa - Ba Đình

Nguyễn NGọc Nại-Vương Thừa Vũ, Tô Vĩnh Diện ĐIỂM BÁN 32 30 35 35 35 35 NVBH3: Đường 70, Văn Quán, Sa La, Đường Chiến Thắng Triều Khúc, Thanh Xuân Nam, Nguyễn Trãi (Lẻ) Tây Sơn, Đặng Tiến Đông, Trung Liệt, Đông Các, Nguyễn Lương Bằng( Chẵn) Phố Đại An,Phùng Khoang, Trung Văn, Lương Thế Vinh, Vũ Hữu Thanh Xuân Bắc, Nguyễn Quý Đức, Vũ Trọng Phụng Ngụy Như Kon Tum, Nguyễn Huy Tưởng, Nhân Hoà, Nguyễn Ngọc Vũ,Quan Nhân ĐIỂM BÁN 30 35 30 30 35 30 NVBH4: TH Thanh Bình, Mỗ Lao, Ao Sen Vĩnh Hồ, Khương Thượng, Tôn Thất Tùng, Chùa Bộc Vũ Ngọc Phan, Hoàng Ngọc Phách, Chùa Láng, Pháo Đài Láng, Dốc Viện Nhi, Dốc Phụ Sản Văn Chương, Văn Hương, Tôn Đức Thắng, KHâm Thiên Phương Mai, Lương Đình Của, Trường Chinh ( Chẵn), Kim Liên, Đông Tác Đường Láng, Tây Sơn, La Thành ĐIỂM BÁN 31 31 30 28 31 30 NVBH5: TH Hồ Đắc Di, Đằng Văn Ngữ, Nguyễn Lương Bằng( Lẻ), Khâm Thiên, Thổ Quan Chợ Ngô Sĩ Liên, Lương Sử, Quốc Tử Giám, Đặng TRần Côn, Đoàn Thị Điểm, Ngõ 35 Cát Linh, Vũ Thạnh, Hào Nam. Tôn Đức Thắng (Chẵn), Thịnh Hào, Quan Thổ I,II,III, La Thành, Nguyễn Phúc Lai Thái Hà, Thái Thịnh,Thành Công, Láng Hạ Chợ Ngô Sĩ Liên, Lương Sử, Quốc Tử Giám, Đặng TRần Côn, Đoàn Thị Điểm, Ngõ 35 Cát Linh, Vũ Thạnh, Hào Nam. Ngõ Chợ Khâm Thiên, Đê La Thành Nhỏ, Kim Hoa, Lê Duẩn, Hồ Bãi Cát ĐIỂM BÁN 38 36 35 35 35 40 NVBH6: Chuyên ExKool Nguyễn Trãi, Quan Nhân,Nhân Hoà,Nguyễn Văn Vũ Nguyễn Quý Đức, Vũ Hữu, Lương Thế Vinh, Phùng Khoang, Trần Phú, Thanh Bình, Đường 70, Đường Chiến Thắng Khương Trung,Hạ Đình, Khương Đình Bùi Xương Trạch, Trường Chinh, Vương Thừa Vũ, Hoàng Văn Thái, Phan Đình Giót Thành Công, Nguyên Hồng,La Thành, Nguyễn Chí Thanh Hình 2.9: Bảng phân chia tuyến đường của nhân viên bán hàng (Nguồn: Nhà phân phối 127) Nhìn trên bảng trên, ta có thể thấy rõ các tần suất F2 F4 F8 của các cửa hàng. Dựa vào mức độ xuất hiện của các tuyến đường trong tuần. Hầu hết các nhân viên bán hàng của công ty đều được đào tạo bằng giáo trình “7 bước bán hàng cơ bản” (xem thêm ở phần phụ lục) Ngoài các nhân viên của công ty, Nhà Phân Phối cũng có các nhân viên, bao gồm: 3 Quản lý, 2 kế toán, 2 thủ kho, 5 tiếp thị và 3 giao hàng. Các nhân viên này ngoài nhiệm vụ chung, còn phải phối hợp với các nhân viên của công ty. Các nhân viên của công ty, ngoài lương, hỗ trợ xăng xe, điện thoại, thưởng theo doanh số - khoán, còn có thưởng theo độ bao phủ (theo số lượng đơn hàng) điều này sẽ kích thích khả năng của mỗi nhân viên. Ngoài ra, trong một số trường hợp, các nhân viên bán hàng của công ty có thể giúp đỡ các nhân viên giao hàng của nhà phân phối trong việc vận chuyển, đưa hàng. 2.2.2.4.Các yếu tố khác Nhà Phân Phối khu vực còn có: - Một kho chứa hàng diện tích 90m2 - Phương tiện giao hàng: 1 oto, 3 xe máy. Oto có thể chứa 150 thùng hàng các loại. 2.3. Mâu thuẫn, xung đột trong kênh. Do địa bàn các Nhà Phân Phối được phân chia một cách rõ ràng, các trường hợp lấn thị trường, kéo khách hàng của nhau được hạn chế một cách tối đa, các trường hợp phát hiện sai trái đều bị xử phạt răn đe. Đối với nhân viên bán hàng, mỗi một nhân viên đều được phân chia các khách hàng, các tuyến đường riêng biệt, do đó, không xảy ra trường hợp nhân viên này cướp khách hàng của nhân viên khác. Các siêu thị, trung tâm thương mại, có kênh riêng độc lập với kênh truyền thống, hai kênh này được phân chia rõ ràng về nhiệm vụ và khách hàng. Cạnh tranh chủ yếu trong kênh là cạnh tranh giữa các đại lý, cửa hàng trong cùng một địa bàn, đây là cạnh tranh lành mạnh và công ty sẽ không can thiệp. Mâu thuẫn chủ yếu trong kênh là mâu thuẫn về việc thanh toán, trả thưởng khi có các chương trình khuyến mãi, lý do chủ yếu là do trả khuyến mãi chậm. Một số trường hợp là do nhân viên bán hàng đưa hàng chậm cho chủ cửa hàng. 2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối khu vực Nhà phân phối 127. Với doanh thu trung bình hàng tháng 750.000.000 VND/tháng, nhà phân phối 127 là nhà phân phối mạnh, luôn đạt được chỉ tiêu mà công ty đề ra. Đối với các cửa hàng, đại lý trong khu vực, nhà phân phối luôn theo dõi sát sao, đảm bảo được yêu cầu đặt hàng, vận chuyển hàng kịp thời cho các cửa hàng này. Thái độ của nhân viên bán hàng khá tốt, chăm sóc khách hàng chu đáo, thời gian làm việc đảm bảo, khối lượng đơn hàng luôn luôn đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra. Không khí làm việc giữa các nhân viên thân thiện và thoải mái. Các mặt còn hạn chế chủ yếu trong kênh phân phối là việc: Khả năng tạo dựng mối quan hệ với các chủ cửa hàng, đại lý còn kém, mối quan hệ chủ yếu vẫn được dựa trên mối quan hệ công việc, cần chú trọng hơn nữa đến yếu tố tình cảm. Tiếp đó, việc đưa sản phẩm bánh mì vào thị trường còn chậm, số lượng cửa hàng chấp nhận bán sản phẩm bánh mì còn thấp. Trong tháng tới, khu vực sẽ tuyển thêm một nhân viên chuyên bán bánh mì, đến lúc đó, có thể khả năng tiêu thụ bánh mì trong khu vực sẽ được tăng lên. Ngoài ra, các nhân viên cũng cần chú ý hơn đến một thị trường tiềm năng khác, đó là khách hàng là các tổ chức: các trường học, công ty, doanh nghiệp. Đây là những khách hàng lớn, tuy họ chỉ đặt mua theo các thời kì, nhưng với số lượng nhiều các đối tượng này, đây có thể là một lợi nhuận không nhỏ CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Đánh giá SWOT Điểm mạnh: - Có nguồn lực lớn. - Có mạng lưới phân phối trải rộng và có chiều sâu - Phong phú, đa dạng về số lượng và chủng loại sản phẩm. - Hệ thống kênh phân phối khá, với các thành viên kênh lâu năm và có mối quan hệ tốt. - Có truyền thống và bề dày lịch sử. - Công nghệ sản xuất cũng thuộc loại tiên tiến trong khu vực. - Lãnh đạo công ty có tham vọng. Điểm yếu: - Số lượng và chủng loại sản phẩm quá nhiều, một số sản phẩm đã qua giai đoạn cuối của chu kì nhưng vẫn được sản xuất. - Việc nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm còn yếu. - Không chú trọng đến vấn đề truyền thông - Hệ thống kênh phân phối cũ và không có gì đổi mới. - Dây chuyền sản xuất chủ yếu vẫn là nhập khẩu từ nước ngoài về. - Truyền thống là gánh nặng cho việc thay đổi. - Môi trường kinh doanh công ty tạo ra còn kém. Cơ hội: - Việt Nam là nước có dân số đông, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm cao. - Xã hội ngày càng phát triển, thời gian để chăm lo cho sức khỏe cũng giảm đi, tuy nhiên với mức thu nhập vẫn còn thấp, người dân không có nhiều lựa chọn cho việc chăm sóc sức khỏe cho mình, đặc biệt là việc lựa chọn thực phẩm ăn nhanh. - Số lượng các đối thủ cạnh tranh còn ít, hiện tại, vẫn chưa có đối thủ nào tỏ ra nổi trội so với các đối thủ còn lại. - Vấn đề an toàn vệ sinh ngày càng được chú trọng, các thực phẩm tươi, sống được phát hiện có nhiều vấn đề, do đó, đây là cơ hội cho các sản phẩm đã qua chế biến. - Do đặc điểm sản phẩm, thành viên kênh phân phối của công ty, cũng chính là thành viên kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh (các cửa hàng, đại lý) Thách thức: - Các sản phẩm của công ty tương tự với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - Các công ty nước ngoài có xu hướng thâm nhập nhiều hơn vào thị trường Việt Nam. - Người tiêu dùng ngày càng có hiểu biết và quan tâm hơn đến sản phẩm. - Thị phần của công ty tại miền Trung và miền Bắc còn thấp. - Do đặc điểm sản phẩm, thành viên kênh phân phối của công ty, cũng chính là thành viên kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh (các cửa hàng, đại lý) Hình 3.1: Phân tích SWOT (Nguồn: Tác giả) 3.2. Về phía công ty 3.2.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường, doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Thực tế ở Công ty Bánh kẹo Bibica, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập qua các NPP tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: - Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác. - Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. - Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển. Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng hoá của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống NPP nên Công ty không nhất thiết phải thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty có thể giao công việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng. + Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, Từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều phối hoạt động các bộ phận, đưa ra quyết định cuối cùng. + Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa bàn do mình phụ trách bằng mọi biện pháp có thể, phụ trách tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp quản lý các NPP trên địa bàn do mình phụ trách, hình thành các ý tưởng sản phẩm mới phù hợp với các nhu cầu, đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của thị trường, báo cáo tình hình thị trường với trưởng phòng, cùng bàn bạo thảo luận, giải quyết xử lý các báo cáo để sự báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra hướng giải quyết. Biện pháp trên sẽ giúp cho hoạt động phân phối thông suốt và hiệu quả hơn trong dài hạn, thích ứng linh hoạt với những biến động của thị trường. Các nguồn thông tin được thu thập từ mọi nguồn trong ngoài Công ty. Cụ thể là các thông tin: Thông tin trong Công ty: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ các loại sản phẩm trong năm (Tuỳ thuộc vào yêu cầu cụ thể sẽ có giấy đề nghị cung cấp loại thông tin gì) toàn bộ hay từng khu vực, so sánh với các năm trước đó (Từ 1 – 3 năm hoặc từ 1-5 năm); thông tin do cán bộ tiếp thị và cán bộ tiêu thụ Công ty cung cấp bằng các báo cáo định kỳ tuần, tháng năm, và các báo cáo đột xuất; mức độ khiếu nại của khách hàng và số lượng sản phẩm do khách hàng trả lại. Các thông tin thu thập từ bên ngoài Công ty: Thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng cung cấp như: Đài, báo chí, sách, mạng Internet, …Các ý kiến đánh giá của các khách hàng trong các hội nghị khách hàng và hội chợ; Các ý kiến, nhận xét của Nhà Phân Phối thu thập thông qua các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và các kết quả điều tra trực tiếp trên thị trường. Các thông tin có thể được phân loại cho từng khu vực kinh doanh, từng loại sản phẩm hoặc theo loại sản phẩm theo khu vực hoặc các loại sản phẩm của Công ty trên thị trường chung. Biện pháp thu thập thông tin có thể qua các dạng như: phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, qua hội nghị khách hàng … Ngoài việc đánh giá thường xuyên Công ty cần có những đợt đánh giá định kỳ nhằm tổng hợp phân tích đánh giá một cách bao quát tình hình thị trường để đưa ra các chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt Công ty sẽ giúp Công ty phân phối sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của thị trường, từ đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty. 3.2.2. Chú trọng đổi mới công nghệ Công nghệ luôn là một phần không thể thiếu cho sự phát triển của mỗi công ty. Nó vừa là kim chỉ nam, vừa là động lực, vừa là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại. Thông qua việc khảo sát thị trường, sử dụng và so sánh sản phẩm của công ty với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, các sản phẩm của các công ty : Kinh Đô, Hải hà, Hữu Nghị đều được sản xuất trên cùng một nền công nghệ giống nhau với chất lượng tương tự. Tuy rằng công ty luôn luôn chú trọng đến việc phát triển công nghệ, điều này được chứng minh rõ ràng qua lịch sử công ty, cũng như tỉ suất vốn đầu tư của công ty dành cho các dây chuyền mới, sản phẩm mới. So sánh tỉ suất đầu tư của bibica so với Kinh Đô và Hải Hà: Chỉ tiêu Bibica Kinh Đô Hải Hà Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tỷ suất đầu tư 0.37 0.27 0.39 0.29 0.28 0.14 0.31 0.26 0.41 Hình 3.2: Tỉ suất đầu tư so sánh (Nguồn: Công ty bibica) Tỷ suất đầu tư của Bibica năm 2005 là 0.37, năm 2006 đã giảm 37% tức là ở mức 0.27 nhưng sang năm 2007 lại tăng lên 0.39. Như vậy là qua năm tỷ suất đầu tư vào tài sản cố định của Bibica đă tăng 5.4%, trong khi đó tài sản lưu động của doanh nghiệp đã không ngừng tăng chứng tỏ nhìn chung qua 3 năm thì doanh nghiệp đã đầu tư ngày càng nhiều hơn vào nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc… và năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Trong số hai doanh nghiệp cùng ngành thì Hải hà có diễn biến về tỷ suất đầu tư qua 3 năm cũng khá là giống với Bibica, Kinh Đô thì lại có tỷ suất đầu tư giảm dần trong 3 năm và ở mức thấp hơn nhiều so với Bibica cũng như là Hải Hà. Trong tình hình hiện nay, các công ty nước ngoài ngày càng xâm nhập vào một cách ồ ạt, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, các sản phẩm với công nghệ mới nhận được sự quan tâm lớn của người tiêu dùng. Tiếp đó, bên cạnh việc giá cả leo thang, chi phí dành cho nguyên vật liệu, nhân công, chi phí sản xuất cũng ngày càng tăng lên, việc có thể tạo được lợi thế về giá sẽ là một lợi thế quan trọng của công ty. Cùng với việc cắt giảm các chi phí không cần thiết, hoàn thiện bộ máy tổ chức, việc thay đổi công nghệ, nâng cao năng suất cũng là một phương pháp cần được xem xét. Tuy nhiên, công ty cũng không được phép thay đổi công nghệ một cách chủ quan, mà cần có sự phối hợp đồng bộ giữa thị trường – công ty – nhà cung ứng… Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm cần được đẩy mạnh, cần xác định rõ xu hướng của người tiêu dùng trong tương lai, dự báo được nhu cầu, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đồng thời, trước khi tung ra sản phẩm mới, cần nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng, tránh các sản phẩm không phù hợp như kẹo exkool. Ngoài việc tìm kiếm các dây chuyền sản xuất nước ngoài, phù hợp với thị trường Việt Nam, công ty cần có đội ngũ chuyên gia, xây dựng phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các sản phẩm nước ngoài có thể phù hợp, được đón nhận, tuy nhiên, chỉ có những sản phẩm do chính công ty tạo ra mới có thể giúp công ty tạo được uy tín cho mình, đồng thời, nó cũng sẽ là thế mạnh giúp công ty có khả năng xuất khẩu sang các thị trường khác. Cuối cùng, thực tế cho thấy, với hơn 400 chủng loại sản phẩm của mình, không phải sản phẩm nào của công ty cũng được đón nhận, cũng thu được lợi nhuận, các sản phẩm này vừa là gánh nặng, vừa là cánh tay níu kéo sự phát triển của công ty. Nó tạo cho người tiêu dùng cảm giác không yên tâm – lo lắng, nên nhớ, mỗi một sản phẩm của công ty đều là một công dân trong ngôi nhà chung bibica, việc một thành viên bị đánh giá thấp, có thể dẫn đến các thành viên khác cũng bị đánh giá thấp theo. Tôi kiến nghị rằng, công ty cần rà xoát lại thị trường, xem xét báo cáo kết quả kinh doanh, thu thập đánh giá của người tiêu dùng, lựa chọn các sản phẩm cần hủy bỏ, thanh lý dây chuyền sản xuất, dồn nhân lực, vật lực vào các hoạt động khác. 3.2.3. Xây dựng văn hóa công ty Nếu như coi đầu tư cơ sở kĩ thuật, tài sản cố định, xây dựng nhà xưởng, công xưởng, các đại lý, chi nhánh, công ty là “phần xác” thì văn hóa công ty chính là “phần hồn” của mỗi doanh nghiệp. Một công ty có phần xác lớn mạnh nhưng không có được phần hồn khỏe mạnh giống như một lực sĩ nhưng có suy nghĩ của một đứa trẻ vậy. Bộ não đó không đủ lớn để có thể điều hành cả một thân xác khổng lồ. Một doanh nghiệp, cũng giống như một quốc gia, một dân tộc, trong nội bộ của nó phải tồn tại những văn hóa, những giá trị riêng để có sự phân biệt với các quốc gia, dân tộc khác. Những giá trị này có thể được truyền thừa, được sáng tạo cho phù hợp. Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp. Ngoài ra, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các ban trong công ty. Thiếu sự hợp lực này thì văn hóa doanh nghiệp sẽ không xây dựng được. Như vậy, có thể thấy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, gắn kết và thống nhất giữa mọi thành viên trong công ty. Từ phía cán bộ cao cấp như hội đồng quản trị, giám đốc, cho đến các giám sát và nhân viên bán hàng… Tuy nhiên, để có thể xây dựng một văn hóa doanh nghiệp, công ty cũng cần phải khắc phục những thách thức chung, đó là vấn đề phát triển nguồn nhân lực, trong đó trọng tâm là giải quyết các vấn đề như thiếu tinh thần làm việc tập thể, sự hợp tác hời hợt giữa các đơn vị chức năng, những cản trở đối với sự đổi mới từ bên trong và những hệ quả như doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân chủ, hoạt động của doanh nghiệp thiếu sự ổn định và nhất quán... Để có thể giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các vấn đề sau: doanh nghiệp phải tạo dựng thói quen và tư duy chiến lược; các giá trị văn hóa giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng một khả năng thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường kinh doanh và ưu tiên phát triển nguồn nhân lực con người, đồng thời thực hiện việc chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống các cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức. Việc đầu tiên, doanh nghiệp cần phải xây dựng một giá trị cốt lõi riêng cho mình “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” ( TS Lê Quân, Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy) Các giá trị được xác định đó có thể là triết lý kinh doanh, sứ mạng, văn hóa nội bộ, logo hay slogan của công ty. Các giá trị này cần phải thống nhất và phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để xác định được các giá trị này, trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định chính xác phương hướng phát triển của công ty. Bibica là một công ty cung cấp thực phẩm như thế nào? Chất lượng, giá rẻ, có mặt mọi nơi hay sản phẩm phong phú? Tiếp đó, công ty cũng cần phải lựa chọn một sản phẩm chủ chốt, có thể đại diện cho hình ảnh của công ty, sử dụng các biện pháp xúc tiến, đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, từ đó dần dần xây dựng hình ảnh công ty với khách hàng. Như đã phân tích, đối với các sản phẩm của bibica, vấn đề phân phối là một chữ P quan trọng trong các chiến dịch marketing. Để có thể thực hiện được các chiến lược phân phối của mình, đội ngũ nhân viên chiếm một vị trí quan trọng, là đội ngũ chính thực hiện chương trình, là cầu nối giữa công ty và khách hàng… Do đó, việc có một văn hóa doanh nghiệp tốt, có thể giúp phát huy hết khả năng của nhân viên, tạo không khí nơi làm việc, thu hút và níu kéo người tài đến với công ty. Dưới đây là một bảng mẫu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ngoài ra công ty cũng có thể sử dụng các mẫu khác để có thể đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại của mình, từ đó, có thể tìm ra chỗ thiếu sót, cần khắc phục để có thể xây dựng tốt hơn. Stt Yêu tố Trọng số Phân cấp Tổng Điểm Yếu-1 T.bình-2 Khá-3 Mạnh-4 1 Kiến trúc của Doanh nghiệp 0.367 2 Sản phẩm 0.551 3 Máy móc, công nghệ 0.367 4 Các nghi lễ 0.551 5 Giai thoại 0.551 6 Biểu tượng 0.734 7 Ngôn ngữ, khẩu hiệu 0.734 8 Phong cách giao tiếp.ngôn ngữ 0.734 9 Sứ mạng của tổ chức, triết lý kinh doanh 0.734 10 Tri thức của doanh nghiệp 0.734 11 Quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu 0.551 12 Phong cách lãnh đạo 0.551 13 Sự phân chia quyền lực 0.367 14 Tính cách của doanh nghiệp: 0.734 15 Lý tưởng 0.551 16 Niềm tin 0.734 17 Chuẩn mực đạo đức 0.551 TỔNG CỘNG Ghi chú: Tổng điểm = Trọng số * điểm phân cấp Tổng cộng bằng tổng điểm Điểm bằng tổng cộng / 10 VHDN được phân làm 4 lọai như trên theo mức điềm số + Mạnh: trên 3 – 4 (không có yếu tố nào cấp yếu, tối đa có 2 yếu tố cấp TB) + Khá: trên 2 – 3 (tối đa có 2 yếu tố cấp yếu) + TB: trên 1 – 2 + Yếu: dưới 1 3.2.4. Đào tạo nhân viên bán hàng Như đã nói, nhân viên bán hàng là lực lượng quan trọng không những đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, do đó, việc có được một đội ngũ nhân viên bán hàng lớn mạnh là điều cần thiết, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Như đã biết, hiện tại nhân viên bán hàng của bibica đều được đào tạo chủ yếu thông qua giáo trình “7 bước bán hàng cơ bản” giáo trình này chỉ là một giáo trình cơ bản, nêu ra các bước bán hàng một cách chung chung và dễ hiểu nhất, giúp nhân viên có được một cái nhìn khái quát về nghệ thuật bán hàng. Do đó, giáo trình này cũng không thể giúp được nhân viên bán hàng giải quyết được các vấn đề: Xử lí thế nào trong các trường hợp khách hàng phàn nàn, làm thế nào để lấy được lòng khách hàng, giải pháp nào để khách hàng chấp nhận bán sản phẩm mới… Đây là những vấn đề dễ thấy, dễ gặp nhất trong cuộc sống hay trong quá trình thương lượng. Tuy nhiên, phần lớn nhân viên bán hàng vẫn chỉ dựa vào khả năng riêng của mình để giải quyết vấn đề. Trong phần đầu tiên, chúng ta đã xác định rằng, đối với các sản phẩm giống như các sản phẩm bánh kẹo, kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược mar – mix, thì việc đề cao vai trò của nhân viên bán hàng lại càng trở nên cấp thiết. Vậy, làm thế nào để có thể nâng cao khả năng của nhân viên bán hàng? Đối với vấn đề này, tôi có một số đề xuất sau đây: Đào tạo nhân viên bán hàng Dù thế nào đi chăng nữa, kiến thức vẫn là nền tảng cơ bản của mỗi nhân viên bán hàng. Làm thế nào để tiếp cận khách hàng, làm thế nào để tăng khả năng thuyết phục khách hàng, làm thế nào để tạo dựng và gìn giữ mối quan hệ tốt giữa khách hàng và công ty… Trong giai đoạn đầu tiên, công ty có thể kết hợp cùng với các giáo viên ở các trường đại học, cùng với các nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm của mình, làm ra một bộ giáo trình về nghệ thuật bán hàng. Bộ giáo trình này, sẽ là kim chỉ nam cho mỗi nhân viên bán hàng, nó bao gồm tất cả: từ các bước bán hàng, nghệ thuật giao tiếp, cho đến nghệ thuật chăm só