Chuyên đề Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6

m mà không hiệu quả. b. Các thị trường khác Tổng đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ TT Công trình Sơ đồ 8: Các thị trường khác Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh nhà máy Gạch Granite Trung Đô Nhà máy có các tổng đại lý tại các tỉnh khác nhau, hiện tại nhà máy có 39 văn phòng đại diện và tổng đại lý trên toàn quốc. Có thể kể đến một vài văn phòng đại diện và tổng đại lý sau: Văn phòng đại diện(VPĐD) tại Hà Nội: 127 Hoàng Quốc Việt. VPĐD tại Đà Nặng: 333 Ngô quyền, TP. Đà Nẵng. VPĐD tại TP. Hồ Chí Minh: 218 Tô Hiến Thành (số cũ 134 A8), phường 15, Quận 10, TP. HCM. Các tổng đại lý: Công ty TNHH TM Trường Hải: Số nhà 60 Phố Nguyễn Huệ, Phường Lào Cai, Tỉnh Lào Cai. Công ty TNHH Mỹ Việt: tổ 24- P.Hồng Hà- TP. Yên Bái, tỉnh Yên Bái, Công ty TNHH Minh Hải: Số 2-Bùi Thị Cúc- TP. Hải Dương, TĐL Công Phương: Số 30B- Đoàn Thị Điểm- Quận Đống Đa- Hà Nội, Cửa hàng VLXD & Trang trí nội thất Nghĩa Ngà: 40B- Đinh Công Tráng- Ba Đình- TP. Thanh Hoá, Cửa hàng Hoàng Việt, Lộc Ninh- Lộc Đại- Thị xã Đồng Hới- Quảng Bình, Cửa hàng gạch men Minh Dũng, 52- Phan Chu Trinh- Phường Thắng Lợi- Tp Buôn Mê Thuột- Đắc Lắc,...(6) Trên đây là một số VPĐD và tổng đại lý trên toàn quốc của công ty. Tuy nhiên, cũng phải nhấn mạnh lại là thị trường chính của gạch Granite Trung Đô là Nghệ An và Hà Tĩnh. Hàng hoá sẽ được phân phối từ tổng đại lý đến các đại lý có quy mô nhỏ hơn hoặc trực tiếp phân phối hàng đến các cửa hàng bán lẻ và khách hàng. Tuy nhiên những khách hàng và các cửa hàng bán lẻ ở xa sẽ được thông qua các đại lý trung gian để phân phối hàng một cách thuận lợi nhất, kịp thời nhất có thể. Tổng đại lý ngoài nhiệm vụ cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ ra thì có nhiệm vụ đảm bảo cung cấp đủ số lượng và kịp thời hàng cho các công trình mà nhà máy dành được hợp đồng cung cấp gạch. Tổng đại lý chỉ quản lý công nợ và cung cấp hàng cho các cựa hàng bán lẻ thôi, chứ không quy định giá bán và phương thức bán hàng cho các cựa hàng bán lẻ. Đối với các công trình giá cả và phương thức thanh toán sẽ được thực hiện thông qua hợp đồng ký kết giữa văn phòng đại diện của nhà máy với các chủ công trình. (6) Phòng Bán hàng - Mô hình quản lý thị trường: Văn phòng đại diện Các TĐL Các ĐL trung gian TT Công trình CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ Sơ đồ 9: Mô hình quản lý thị trường Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh nhà máy gạch Granite Trung Đô Quản lý toàn bộ kênh phân phối thị trường Miền Bắc, thị trường Nam Định - Ninh Bình - Thanh Hoá, Quảng Bình - Quảng Trị - Thừa Thiện Huế, Đà Nặng - Nha Trang; TP HCM - Các tỉnh phía nam là các văn phòng đại diện. Văn phòng đại diện có nhiệm vụ: Quản lý công nợ các tổng đại lý. Quản lý trực tiếp việc dao dịch, đàm phán, thương lượng, ký kết hợp đồng và cung cấp hàng cho các công trình xây dựng. Giải quyết hàng tồn kho, giải quyết các vướng mắc, chăm sóc và phát triển các cửa hàng bán lẻ. Quản lý công nợ các cửa hàng bán lẻ. + Những ưu và nhược điểm của mô hình: Ưu: Quản lý công nợ trực tiếp Giám sát chặt chẽ từng thị trường Giám sát thị trường không cần người có trình độ cao Nhược: Số lượng nhân viên lớn, phân tán nhân lực trải rộng trên những địa bàn rộng lớn. Do số lượng TĐL lớn nên số lượng hàng tồn kho của các TĐL là lớn, số dư nợ cao, không phát huy được lợi thế thu hồi công nợ. Số hàng tồn lẻ tẻ trong kho TĐL rất nhiều. Không phân phối hàng hoá nhỏ lẻ kịp thời do phương thức vận chuyển nhỏ lẻ không đảm bảo, gây mất thị trường... Một thực tế cho thấy, mô hình trên chưa thực sự mang lại hiểu quả sản xuất kinh doanh cho nhà máy. Vì vậy, Nhà máy đang trong quá trình xây dựng các phương án quản lý thị trường, mạng lưới bán hàng để tìm ra một giải pháp tối ưu nhất cho lĩnh vực tiêu thụ của mình. Nhằm thúc đẩy tiêu thụ, phát triển thị trường,... 2.1.3 Kết quả hoạt động tiêu thụ của mạng lưới 2.1.3.1 Tổng hợp tiêu thụ của các thị trường. Bảng 10: Tổng hợp tiêu thụ của các thị trường Thị trường 2004 2005 Số lượng (m2) Thành tiền Số lượng (m2) Thành tiền 1. Lào Cai - Yên Bái 3 337 298.815.048 4493 528271744 2. Hà Nội - Các tỉnh phía Bắc 116 095 10.232.911.323 95971 7.625.912.783 3. Nam Định - Ninh Bình - Thanh Hoá 42 611 3.614.616.076 36810 3.093.674.678 4. Nghệ An - Hà Tĩnh 254 323 20.470.006.707 229378 18.459.689.352 5. Huế - Quảng Bình - Quảng Trị 40 067 3.273.243.051 35.968 2.822.998.111 6. Đà Nặng 49 730 3.768.832.224 33225 2.441.011.393 7. Nha Trang 26 325 2.220.841.280 36248 3.005.714.246 8. TP. HCM - Các Tỉnh phía Nam 156 588 14.190.586.042 132611 11.376.672.626 Tổng 689 076 58.069.851.751 604704 49.353.944.933 Nguồn: Phòng Khách hàng nhà máy gạch granite Trung Đô Qua bảng số liệu tình hình tiêu thụ của các thị trường cho thấy, khối lượng sản phẩm tiêu thụ giữa các khu vực thị trường có sự chênh lệch khá lớn. Thị trường Hà Nội - Các Tỉnh phía Bắc, thị trường Nghê An - Hà Tĩnh, thị trường TP HCM - Các Tỉnh phía Nam có số lượng tiêu thụ khá lớn, thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh: 254 323 m2. Trong khi đó thị trường Lào Cai - Yên Bái chỉ có 3 337 m2. Điều này thể hiện rất rõ quy mô cũng như tầm quan trọng của từng thị trường đối với nhà máy. Qua bảng số liệu cũng thể hiện rất rõ, tình hình tiêu thụ của các thị trường đang đi xuống. Chỉ có thị trường Nha Trang là lượng tiêu thụ có tăng lên. Hiện tượng này xảy ra chủ yếu là do nguyên nhân khách quan, đó là tình hình chung của tất cả các hãng sản xuất gạch ốp lát. Do sự biến động bất lợi của thị trường xây dựng mang lại. Tình hình tiêu thụ đi xuống cũng được thể hiện rất rõ qua biểu đồ doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu 2005 giảm so với 2004 là > 9 tỷ đồng và năm 2005 làm ăn thua lỗ nặng hơn 2004 ( - 2.528.786.000). 2.1.3.2. Doanh thu và lợi nhuận Bảng 11: Sự biến động của kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cua Năm 2003 2004 2005 Doanh thu 6.112.502 53.989.368 43.285.222 Lợi nhuận (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Hàng tồn kho 8.064.603 36.227.387 54.588.956 Biểu đồ 1: Sự biến động của kêt quả kinh doanh Tình hình tiêu thụ đi xuống được thể hiện rất rõ qua biểu đồ doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu 2005 giảm so với 2004 là > 9 tỷ đồng và năm 2005 làm ăn thua lỗ nặng hơn 2004 ( - 2.528.786.000). 2.1.3.3 Trả lương cho công nhân viên: Bảng 7: Lương công nhân viên Đơn vị: Nghìn đồng Năm 2003 2004 2005 Trả lương CNV 827.221 2.688.928 2.835.596 Còn nợ lương CNV 582.698 421.047 386.251 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng số liệu trên cho thấy tổng số tiền lương đã trả cho người lao động có tăng trong 3 năm (Từ 2003 đến 2005). Tuy nhiên, tình trạng nợ lương vẫn chưa khắc phục được do làm ăn thua lỗ. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động, năng suất không cao. Do đó Nhà máy cần có những hình thức khác để động viên tinh thần làm việc của họ. 2.1.3.4 So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với các đối thủ Bảng 12: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với các đối thủ Đơn vị: Triệu đồng Năm 2003 2004 2005 Doanh thu của granite Trung Đô 2.559 53.989 49.222 Công ty gạch Viglacera 211.700 208.500 325.000 Công ty gạch Thạch Bàn 122.014 128.392 134.255 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh Biểu đồ 2: So sánh doanh thu Nếu so sánh doanh thu của nhà máy gạch granite Trung Đô với Viglacera hay Thạch Bàn thì đây là một sự so sánh quá khập khiểng bởi vì quy mô của granite Trung Đô không thể so sánh được với Viglacera hay Thạch Bàn. Tuy nhiên, qua sự so sánh này cũng cho thấy được sự khó khăn trong cạnh tranh của granite Trung Đô, khi mà doanh thu của Trung Đô quá nhỏ bé so với các đối thủ chính. 2.2 Các yếu tố tác động đến mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô 2.2.1. Các yếu tố bên trong. 2.2.1.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Xây dựng số 6 Bảng 13: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm của công ty Đơn vị: Triệu đồng Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu thuần 64.233 69.665 146.856 148.633 150.000 Lợi nhuận trước thuế 1.428 709 1.247 2.251 2.532 Lợi nhuận sau thuế 1.071 532 935 1.689 1.900 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán Biểu đồ 3: Doanh thu thuần của Công ty Biểu đồ 4: Lợi nhận trước và sau thuế của Công ty Qua biểu đồ doanh thu cho thấy, đã có sự tăng lên về mặt doanh thu từ 2001 đến 2005, tăng mạnh nhất là từ 2002 đến 2003 tăng đến 200%. Đây là kết quả của việc công ty đã đầu tư rất nhiều vào tài sản cố định, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Từ đó, số lượng các công trình doanh nghiệp tham gia đấu thầu tăng lên, và số lượng công trình doanh nghiệp trúng thầu cũng tăng lên làm cho doanh thu của doanh nghiệp tăng nhảy vọt. Trong thời gian này, công ty cũng đầu tư rất lớn cho nhà máy gạch Granite Trung Đô. Tuy nhiên, thông qua biểu đồ lợi nhuận cho thấy, mặc dù doanh thu rất lớn nhưng lợi nhuận trước và sau thuế là không tương xứng với doanh thu có được, lợi nhuận thấp. Sở dĩ điều này xảy ra là do các nguyên nhân sau: - Chi phí để thi công công trình, chi phí sản xuất kinh doanh chiếm một tỷ lệ quá lớn trong tổng doanh thu. Hay nói cách khác, tỷ lệ chi phí trên doanh thu là rất cao. Thí dụ như năm 2004 tỷ lệ này là: 89%. - Nguồn huy động vốn của doanh nghiệp chủ yếu là vốn vay, vì vậy mà doanh nghiệp phải chịu một chi phí tài chính lớn, ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận... - Tình hình thanh toán vốn ngân sách nhà nước chậm gây khó khăn về tài chính cho công ty. - Nhà máy gạch Granite Trung Đô mới tham gia vào thị trường gạch Granite, mặc dù công ty đầu tư lớn nhưng làm ăn không hiệu quả, nguồn vốn đầu tư vào chưa được phát huy. Tình hình tài chính của công ty không khả quan nên vốn rót cho nhà máy gạch granite Trung Đô chưa đủ để cho nhà máy có được một nguồn tài chính dồi dào. Thực tế cho thấy, mặc dù dây chuyền sản xuất được nhập từ Ý, nhưng sản phẩm làm ra vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng của khách hàng. Dây chuyền còn cần phải đầu tư nhiều nữa mới có thể cho ra được những sản phẩm có khả năng cạnh tranh về chất lượng và mẫu mã với các đối thủ cạnh tranh chính. Thêm vào đó, ngân sách dành cho các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường rất hạn hẹp do đó các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường chưa thực sự hiệu quả. 2.2.1.2. Môi trường văn hoá của nhà máy granite Trung Đô Khi nói đến một công ty hay một tổ chức nào đó thì không thể không nói đến môi trường văn hoá của nó. Một môi trường văn hoá lành mạnh sẽ là một động lực rất lớn để một tổ chức nào đó đạt được mục đích đã đề ra. Môi trường văn hoá của một công ty hay một tổ chức là tổng hợp các mối quan hệ trong tổ chức, là môi trường làm việc trong tổ chức, là phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức đó,... Nhà máy gạch Granite Trung Đô cũng là một tổ chức, trong đó mọi người cùng nhau làm việc, phối hợp với nhau để cùng đạt một mục đích chung. Trong thời gian qua mặc dù ban lãnh đạo nhà máy luôn có các hình thức động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên để họ hăng hái làm việc. Nhà máy luôn từng bước cải thiện tình hình môi trường làm việc tại các phân xưởng sản xuất. Tuy nhiên, đi đôi với sự nộ lực của nhà máy là tình hình sản xuất càng ngày càng đi xuống, "thu không đủ bù chi". Từ tình hình sản xuất kinh doanh như vậy dẫn đến nhà máy luôn phải nợ lương người lao động do vậy mà cuộc sống của một số công nhân đang khá khó khăn làm cho tình thần của người lao động ảnh hưởng không nhỏ, điều này thể hiện rất rõ qua năng suất lao động của họ. Một yếu tố không nhỏ để tạo nên môi trường văn hoá lành mạnh của công ty chính là phong cách lạnh đạo của giám đốc. Giám đốc không chỉ có trách nhiệm lo về việc làm, thu nhập, đời sống của người lao động mà còn chăm lo cuộc sống tinh thần của họ,...Một giám đốc như vậy sẽ tạo ra một môi trường làm việc gắn bó, trong đó mọi người có trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, quan tâm tới sự ổn định và phát triển của công ty. Có thể nói giám đốc nhà máy gạch Granite Trung Đô đã áp dụng phong cách Dân chủ- Quyết định trong công tác lãnh đạo của mình. Mỗi khi ra quyết định giám đốc nhà máy luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới và cán bộ công nhân viên; đặc biệt của những người có liên quan đến thực hiện quyết định. Nhưng, khi đã ra các quyết định thì kiên quyết tổ chức thực hiện bằng được các quyết định đó một cách nhất quán. Tuy nhiên, có những vấn đề đã rõ ràng và đã đủ thông tin để ra quyết định thì giám đốc tự quyết định và chỉ đạo thực hiện thể hiện phong cách làm việc quyết đoán và tinh thần tự chịu trách nhiệm cao. Phong cách làm việc trên rất phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của nhà máy khi nhà máy đang gặp một số khó khăn nhất định trong sản xuất kinh doanh. Trong lúc này nhà máy cần có một giám đốc vừa phát huy được dân chủ, động viên được trí tuệ của mọi người góp phần xây dựng nhà máy, vừa có các quyết định mang tính táo bạo và quyết đoán. 2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giám Đốc Phòng Tổ chức- Hành chính P. Giám Đốc Kỹ Thuật- Công nghệ P. Giám Đốc Sản xuất- Kinh doanh Phòng kỹ thuật- Công nghệ Phòng Bán hàng Các phân xưởng Các VPĐD Phòng Tài Vụ Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của nhà máy gạch Granite Trung Đô Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Mô hình quản lý của nhà máy gạch Granite Trung Đô là mô hình quản lý trực tuyến chức năng. Mô hình trực tuyến chức năng có đặc điểm như sau: Quản lý chung là giám đốc, là người có quyền ra quyết định cuối cùng về mọi hoạt động của công ty. Các phó giám đốc là những người giúp việc trực tiếp của giám đốc, có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện những mảng công việc mà giám đốc giao. Mọi quyết định của các phó giám đốc đều phải được giám đốc thông qua mới được đưa vào thực hiện. Các phó giám đốc có trách nhiệm lạnh đạo các phòng ban thuộc quyền quản lý trực tiếp của mình thực hiện các nhiệm vụ mà giám đốc giao cho. Các phó giám đốc, các phòng ban chức năng có quyền tham gia giải quyết các vấn đề của các phòng ban khác nếu các vấn đề đó có liên quan đến chuyên môn mà phòng ban đó phụ trách. Thông tin trong mô hình này là thông tin hai chiều, phát huy cao độ tính dân chủ trong tổ chức. Thực tế cho thấy mô hình trực tuyến chức năng là mô hình được sử dụng phổ biến nhất trong các công ty, bởi năng lực điều hành quản lý của cán bộ nước ta còn có hạn, họ chưa đủ năng lực để có thể tự mình ra quyết định trên tất cả các lĩnh vực. Vì vậy, giám đốc các công ty cần có các phó giám đốc giúp việc, tham mưu cho mình các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, có những công việc mà giám đốc đã cảm thấy đủ chín muồi thì giám đốc tự mình ra quyết định không cần tham khảo ý kiến tham mưu. Điều này phụ thuộc vào phong cách quản lý của giám đốc: "Dân chủ hay độc đoán". Cần nhấn mạnh rằng mọi vấn đề của công ty đều do giám đốc quyết định cuối cùng và cũng do giám đốc chịu mọi trách nhiệm nếu có việc gì đó xảy ra. Nhà máy gạch granite Trung Đô trực thuộc công ty cổ phần xây dựng số 6. Hàng năm, công ty sẽ giao cho nhà máy các nhiệm vụ, các kế hoạch năm và nhà máy gạch granite Trung Đô phải có trách nhiệm triển khai thực hiện, còn công ty không có trách nhiệm trực tiếp quản lý, trực tiếp điều hành thực hiện. Người trực tiếp quản lý, điều hành thực hiện, ra các quyết định về các hoạt động của nhà máy gạch granite Trung Đô là giám đốc nhà máy. Một điều đặt ra ở đây là năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo nhà máy như thế nào? Tình hình phân cấp, phân quyền, uỷ quyền ra sao? 2.2.1.4. Mô hình quản lý của phòng Bán hàng: Trưởng phòng Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ Nhân viên bán hàng Nhân viên Showroom Sơ đồ 11: Mô hình quản lý của phòng Bán hàng Nguồn: Phòng Bán hàng 2.2.1.5. Lao động thuộc phòng Bán hàng Bảng 13: Tổng hợp lao động thuộc phòng Bán hàng Phòng Bán hàng Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng tiêu thụ (m2) 2005 - Trưởng phòng 1 3 Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ 1 3 Nhân viên bán hàng 1 3 Nhân viên Showroom 1 3 - Tổ bán hàng Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh 7 21.2 229.378 Khu vực Hà Nội - Các Tỉnh phía Bắc 7 21.2 100.464 Khu vực Ninh Bình - Nam Định - Thanh Hoá 2 6.2 36.810 Khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế 2 6.2 35.968 Khu vực Đà Nặng - Nha Trang 5 15 69.473 Khu vực TP Hồ Chí Minh - Các Tỉnh phía Nam 6 18.2 132.611 Tổng Cộng 33 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Như vậy, qua bảng phân tích trên cho thấy: Phòng Bán Hàng có 33 người, trong đó nhân viên tại phòng chỉ có 4 người giữ 4 trọng trách khác nhau, điều này cho thấy cơ cấu tại phòng Bán hàng la rất gọn nhẹ vì vậy khá năng động, khai thác được năng lực của từng nhân viên. Qua bảng phân tích trên chúng ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của từng thị trường khác nhau. Tương ứng với số lượng tiêu thụ trên từng thị trường thì số lượng nhân viên bán hàng tại các thị trường cũng có sự giao động tương ứng. Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh; khu vực Hà Nội và các Tỉnh phía Bắc, khu vực TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam số lượng tiêu thụ lớn nên ở các thị trường này có từ 6 đến 7 nhân viên trong khi đó khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế chỉ có 2 nhân viên. Sở dĩ có điều này là vì, tuỳ vào khả năng tiêu thụ tại các thị trường mà phòng Bán Hàng có sự phân bố nhân lực một cách hợp lý. Thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh là thị trường có sực tiêu thụ sản phẩm lớn nhất, là thị trường sân nhà vì vậy cần phải bố trí một số lượng lao động lớn mới có thể đáp ứng được khối lượng công việc đòi hỏi. Như vậy, số lượng nhân viên tại các thị trường là khá hợp lý. Nhưng trong thời gian qua, nhân viên bán hàng chưa thực sự hoạt động một cách có hiệu quả, họ chưa làm việc hết mình, chưa phát huy được hết khả năng kinh doanh của bản thân nên đã để vuột mất rất nhiều cơ hội kinh doanh. Nguyên nhân là phòng Bán hàng kiểm soát không chặt chẽ, sát sao các hoạt động của họ. Chưa có các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật nghiêm khắc kịp thời để khuyến khích và răn đe họ. Thiết nghị, trong thời gian tới cần phải có các hình thức quản lý một cách sát sao hơn nữa hoạt động của các nhân viên tại các thị trường xa nhà máy để hoạt động của họ thực sự hiệu quả hơn,... Lao động thuộc phòng ban hang lực lượng lao động trẻ, tuổi đời của họ đều chưa quá 30, được đào tạo bài bản (Đều tốt nghiệp đại học) được trang bị những kiến thức mới, năng động và sáng tạo là điều kiện đảm bảo cho tương lai của nhà máy. 2.2.1.6. Tình hình tài chính Bảng 14: Tình hình tài chính của nhà máy granite Trung Đô Đơn vị: 1000VNĐ Năm 2003 2004 2005 Tổng vốn 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Nợ phải trả 70.578.541 190.117.881 232.171.158 Nợ ngắn hạn 67.867.651 186.352.881 227.366.452 Phải trả nội bộ 53.183.225 168.805.459 205.587.900 Lãi chưa phân phối (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Tài sản 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Tài sản lưu động 64.951.981 72.551.815 115.795.045 Hàng tồn kho 8.064.603 36.227.387 54.588.956 Tài sản cố định 7.155.346 118.017.340 122.957.455 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng trên cho thấy, tổng vốn của nhà máy tăng lên rất nhanh từ năm 2003 đến 2005. Từ 2003 đến 2004 tổng vốn tăng lên 118.461.828.000đ, từ 2004 đến 2005 tổng vốn tăng lên 48.183.345.000đ. Và theo ba biểu đồ biểu thị phần trăm phải trả nội bộ trong tổng vốn của nhà máy cho thấy, trong các nguồn huy động vốn của nhà máy thì nguồn vốn huy động từ nội bộ chiếm một tỷ lê rất lớn trong cả ba năm, năm 2003 chiếm 74%, năm 2004 chiếm 89%, năm 2005 chiếm 86%. Mặc dù có sự biến động tăng giảm nhưng đều ở mức rất cao. Nguồn chủ yếu trong huy động nội bộ là do công ty rót xuống. Điều này cho thấy, công ty đã đầu tư rất lớn cho nhà máy granite Trung Đô. Biểu đồ 5: Tình hình sử dụng vốn của nhà máy gạch granite Trung Đô Biểu đồ 6: Cơ cấu trong Tổng vốn Theo biểu đồ cột biểu thị tình hình sử dụng vốn thì vốn của nhà máy được sử dụng như sau: Trong 2003, tổng vốn trong năm này chủ yếu là vốn lưu động, khi đó nhà máy chưa đầu tư lớn cho máy móc thiết bị nên vố cố định chiếm một phần nhỏ. Nhưng đến 2004 và 2005, đã có sự thay đổi khá lớn trong cơ cấu vốn. Nắm bắt được tốc độ phát triển của thị trường và do tình hình tiêu thụ sản phẩm không mấy khả quan do chất lượng sản phẩm không được khách hàng chấp nhân, nhà máy được công ty đồng ý cho vay một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị (Nhập dây chuyền sản xuất gạch từ Italia). Điều này thể hiện rất rõ qua biểu đồ cột, mặc dù tài sản lưu động cũng tăng lên rất lớn qua 3 năm nhưng trong cơ cấu tài sản thì tài sản cố định chiếm tỷ lệ lớn hơn. Mặc dù tổng vốn tăng rất nhanh qua 3 năm (từ 2003 đến 2005) nhưng tình hình tài chính của nhà máy không khả quan, "thu không đủ bù chi" nên nhà máy rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ. Biểu đồ dưới cho thấy rất rõ điều đó. Trong khi tổng vốn tăng đột biến thì lợi nhuận càng ngày càng giảm. Chứng tỏ nhà máy đầu tư chưa có hiệu quả. Tình hình tài chính không khả quan là một trở ngại rất lớn cho nhà máy và cho hệ thống kênh phân phối. Bởi vì, lợi nhuận không có nên nhà máy không đầu tư vào việc đào tạo nhân viên Mar, đầu tư vào việc xây dựng các hệ thống kênh phân phối khác, đầu tư rất ít vào xúc tiến hỗn hợp: Không tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, không có các chiến dịch quảng cao trên truyền hình mà chỉ quảng cáo qua một vài tờ báo. Kinh phí rót cho phòng Bán Hàng (phòng phụ trách kênh phân phối) rất hạn hẹp nên hầu như phòng Bán Hàng có kế hoạch nào đó thì việc triển khai và thực hiện nó là rất khó khăn. Biểu đồ 7: Tương quan vốn và lợi nhuận của nhà máy granite Trung Đô 2.2.1.7. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Bảng 15: Các chỉ tiêu tài chính có bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Năm ĐVT 2003 2004 2005 1. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 97.8% 99.76% 97.24% 2. Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán chung Lần 0.95 0.39 0.5 - Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0.5 0.2 0.25 3. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu % 0 0 0 4. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tài sản % 0 0 0 Như trên đã nói thì trong 3 năm 2003 đến 2005, công ty cổ phần xây dựng số 6 đã đầu tư rất lớn vào nhà máy gạch granite Trung Đô, mà trong 3 năm vừa qua công ty luôn làm ăn thua lỗ vì vậy trong cơ cấu vốn của cả 3 năm, tình hình biến động không đáng kể, nguồn vốn của nhà máy chủ yếu là vốn vay chiếm đến trên 95%, và trong đó nguồn vay nội bộ chiếm phần lớn, đó là nguồn vốn do công ty rót xuống. Qua bảng trên cũng cho thấy, các chỉ tiêu khả năng thanh toán chung và khả năng thanh toán nhanh của nhà máy đều không tốt, chúng đều có giá trị dưới 1. Khả năng thanh toán là rất nhỏ. Tuy nhiên, do nguồn vay nội bộ nên lãi suất ưu đãi và cũng không đến nỗi thúc ép phải thanh toán đúng hạn. Nhưng, sự làm ăn không hiệu quả của nhà máy granite Trung Đô là một phần nguyên nhân làm cho công ty cổ phần xây dựng số 6 gặp nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động cho nhà máy granite Trung Đô chủ yếu là nguồn vốn vay tín dụng ngắn hạn. Không thể thanh toán đúng hạn sẽ làm mất lòng tin của các tổ chức tín dụng, thêm vào đó công ty phải chịu một khoản lãi vay khá lớn. Hơn nữa, do nhà máy đang làm ăn thua lỗ nên ảnh hưởng rất lớn đến chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy. Đối với khách hàng dân dụng thì không sao bởi họ mua số lượng ít và thường là trả bằng tiền mặt ngay, gọi một cách di dỏm là "tiền trao cháo múc" nhưng đối với khách hàng công nghiệp thì khác (nhất là các công ty nhà nước) thường mua gạch về rồi sau đó mới trả tiền (trả chậm), mà đối tượng khách hàng này thường mua với số lượng rất lớn, trong trường hợp họ chưa thể thanh toán ngay được thì đó sẽ là một khó khăn với nhà máy. Bởi nhà máy sẽ không đủ vốn để tái sản xuất mở rộng. Do vậy mà chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy là khá chặt chẽ. Thêm vào đó, tình hình tiêu thụ khó khăn cũng hạ chế nguồn lực rót cho phòng kinh doanh trong công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ và các chính sách khuyếch trương,...  2.2.1.8. Chất lượng và giá cả sản phẩm. Sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite Trung Đô được công bố cho khách hàng: Nguyên liệu Nguyên liệu (Đất sét, cao lanh, Fenspat, Cát ... ) (Các loại màu) ↓ ↓ Cân định lượng Bàn cân ↓ ↓ Máy nghiền Máy nghiền ↓ ↓ Bể chứa hồ Thùng chứa màu Hệ thống phối màu ↓ Sấy phun ↓ 12 silô chứa bột 50m3 4 silô 3 m3 ↓ Tạo hạt ↓ 4 silô 12 m3 Hệ thống nạp liệu máy ép (Tạo vảy) Máy ép đơn Máy ép kép Sấy đứng ↓ Phủ men (nếu cần) ↓ Máy nạp gạch ↓ Hộp gạch lưu chứa ↓ Máy dỡ gạch ↓ Lò nung ↓ Thành phẩm ¬Bao gói ¬Mài bóng¬Phân loại → Bao gói → Thành phẩm Sơ đồ 12: Quy trình sản xuất gạch Nguồn: Phòng Bán hàng Trên đây là sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite của nhà máy Granite Trung Đô, đi kèm với nó là bản thuyết minh rõ ràng từng bước thực hiện trong quá trình sản xuất gạch. Chúng đều được nhà máy cung cấp cho khách hàng, đây là hình thức công khai có hiệu qủa khá lớn khi nhà máy bán gạch cho khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng là các chủ đầu tư của các công trình xây dựng lớn. Đây là một căn cứ để họ ra quyết định có nên mua sản phẩm của nhà máy hay không. Bảng 16: Các thông số kỹ thuật của ngạch Granite trung đô sản xuất bằng công n