Chuyên đề Hoàn thiện quản lý chất lượng của công ty Thiết kế và In Đức Phương

au đó tạo bản in. Tổ vi tính: + Nhận bong bài, makét, phiếu sản xuất cụ thể của phòng quản lý tổng hợp giao cho. + Tổ vi tính có nhiệm vụ nghiên cứu makét, sắp xếp chữ, bảng biểu, tài liệu… và trình bày theo mẫu, sau đó được đưa vào bản thảo để in ảnh. Đầu tiên đánh vi tính trên loại giấy thường rồi kiểm tra với bản gốc, nếu đúng thì in bông lại để khách hàng kiểm tra lần cuối về mẫu mã và thuật ngữ. + Sau khi đã hoàn chỉnh về bản in theo yêu cầu của khách hàng , bản in được đưa sang bộ phận bình bản. Tổ bình bản : + Phòng bình bản đọc kỹ phiếu sản xuất, kiểm tra các thông số theo phiếu sản xuất ( tên tài liệu, khuôn khổ, tay sách…) và makét bong bài để đảm bảo sản xuất tránh gây ách tắc, sai xót trong sản xuất của bộ phận mình và các bộ phận khác có liên quan bởi sản phẩm của giai đoạn chế bản quyết định trực tiếp đến mẫu mã sản phẩm và sự chính xác về thông tin của sản phẩm . + Phòng bình bản ghép các trang in lại với nhau, sau khi bình xong tiến hành kiểm tra chất lượng bản bình theo đúng makét. + Sau khi bản đã được làm ra và kiểm tra đạt yêu cầu, phòng bình bản sẽ giao cho phân xưởng in để tiến hành in sản phẩm. Phân xưởng in OFFSET có nhiệm vụ : + Nhận nhiệm vụ hoặc phiếu sản xuất, đọc kỹ phiếu sản xuất trước khi giao nhiệm vụ cho máy sản xuất đồng thời phải tổ chức sản xuất hợp lý đảm bảo yêu cầu cả về số lượng, chất lượng và thời gian làm ra sản phẩm . + Nhận giấy in và ký nhận giấy in theo qui trình sản xuất, kiểm tra chất lượng số lượng giấy in, phân xưởng tự quản lý và chịu trách nhiệm sử dụng sau khi đã ký nhận và kiểm tra. Những sản phẩm dùng giấy đặc chủng hoặc phải sử dụng nguyên liệu đặc biệt thì phải theo qui định của công ty, trực tiếp từ phòng quản lý tổng hợp. + Nhận bản in và in theo đúng lệnh sản xuất, mẫu bong bài, makét và tiêu chuẩn kỹ thuật đã ban hành. + Kiểm tra và phân loại sản phẩm A, B, C của các loại sản phẩm đã in. + Giao đủ số lượng sản phẩm đúng thời hạn, đạt chất lượng, chuyển phiếu giao nộp sản phẩm cho phân xưởng sách để gia công tiếp. + Phân xưởng phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trong giai đoạn in. Phân xưởng gia công sau In: Có chức năng giải quyết vật tư chính cho sản xuất, đồng thời là nơi hoàn chỉnh cho công đoạn cuối cùng, giao hàng cho khách. Tổ gấp xén: + Nhận phiếu sản xuất, nhận giấy từ kho về tổ mình, sau đó tiến hành xén giấy giao cho phân xưởng in và các bộ phận khác trong công ty. + Bảo quản cẩn thận sản phẩm chưa xuất kho, giấy chưa giao kết cho các phân xưởng, giao giấy cho các phân xưởng theo đúng tiến độ sản xuất. Tổ sách, lồng báo + Nhận nguyên vật liệu từ phòng quản lý tổng hợp. + Nhận sản phẩm từ phân xưởng in về tổ mình, tiến hành ký nhận với phân xưởng in. + Thực hiện qui trình sản xuất làm mẫu sản phẩm, khi sản phẩm đã đảm bảo tính mỹ thuật, kỹ thuật đạt tiêu chuẩn theo qui định thì sản xuất hàng loạt. + Thực hiện các công đoạn khâu, ghim sách và tài liệu, gấp báo… + Tiến hành đóng gói sản phẩm đúng số lượng, có bao bì, ghi tên ngày tháng đóng gói sản phẩm giao nhận, ký nhận đầy đủ với kho và khách hàng, giao hàng khi có lệnh xuất kho. Tổ kiểm soát + Là bộ phận trực thuộc phân xưởng sách, có chức năng kiểm tra về kỹ thuật, mỹ thuật của sản phẩm sau khi in. + Nghiệm thu sản phẩm khi đã đạt tiêu chuẩn, ghi xác nhận với các tổ khác về chất lượng sản phẩm. Loại bỏ những sản phẩm sai hỏng, không đúng tiêu chuẩn về chất lượng in. + Đảm bảo về trình độ chuyên môn kỹ thuật khi nghiệm thu sản phẩm, đáp ứng tiến độ sản xuất kinh doanh của toàn công ty theo đúng kế hoạch. Không để vì sơ suất về trình độ kỹ thuật mà giao nhận sản phẩm kém chất lượng. + Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về chất lượng sản phẩm trong giai đoạn cuối cùng và khi giao nhận với khách hàng. Việc xác định rõ trách nghiệm và quyền hạn của từng tổ và từng phòng giúp cho công ty và nhân viên có những nhìn nhận khách quan hơn về nguyên nhân cũng những sai hỏng và hoàn thiện quản lý chất lượng cũng nâng cao chất lượng của công ty trong cạnh tranh trên thị trường. 2. Phân tích quản lý chất lượng theo hướng quản lý nhân sự 2.1 Tuyển chọn và tuyển mộ Muốn có những sản phẩm chất lượng tốt thì không thể thiếu những người quản lý giỏi và những người công nhân có chất lượng tốt. Nhận thức rõ ràng về vấn đề này, giám đốc của công ty đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển chọn và tuyển mộ. Công ty đã thường dùng theo 2 phương pháp tuyển mộ. Đó là: + Phương pháp lịch sử: Xem xét hồ sơ Trong lý lich có ghi rõ đầy đủ nội dung chi tiết theo quy định của Nhà nước. Cán bộ phòng tổ chức lao động có nghiệm vụ xem xét hồ sơ lý lịch đối chiều với công việc hiện tại xem có phù hợp hay không. Sau khi thấy phù hợp thì bắt đầu tiến hành thử việc đối với người công nhân. + Thử việc: Đối với công việc có chức danh, nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật bậc đại học và trên đại học thời gian thử việc không quá 60 ngày. Đối với công việc có chức danh, nghề cần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ thời gian thử việc không quá 30 ngày. nếu sau thời gian thử việc nhận thấy người lao động phù hợp với công việc giám đốc công ty sẽ ký hợp đồng lao động với người lao động. Như vậy, việc tuyển chọn lao động tại công ty khá phù hợp với đặc điểm của ngành, từ đó tạo thuận lợi cho công ty trong việc tìm được những thợ giỏi những nhân viên quản lý có trình độ chuyên môn. 2.2 bố trí lao động - công ty bố trí lao động theo khả năng và giới tính phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo. vd: phòng tổ chức cán bộ có 3 cán bộ thì cả 3 đều có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên chuyên ngành quản lý lao động. - xưởng in có 14 lao động thì đều là lao động nam vì vậy đây là bước công việc phức tạp, nặng nhọc không thích hợp với nữ. * phân công, phân bổ lao động hiện nay công ty tồn tại cả 2 hình thức: - Phân công lao động theo chức năng. - Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp đào tạo. + Hình thức phân công lao động theo chức năng được thể hiện qua sơ đồ 1 sau. sơ đồ 1: phân công lao động theo chức năng. hoạt động lao động toàn công ty (cbcnv toàn công ty) Nhóm chức năng quản lý nhóm chức năng sản xuất (sản xuất) giám đốc - giám đốc - p. giám đốc - kế toán trưởng, trưởng phòng chức năng. - quản đốc hành chính. - lái xe - y tế - bảo vệ quản lý kinh tế thông tin - cbcnv phòng kế hoạch, kế toán, tổ chức quản lý kỹ thuật. - quản đốc phó quản đốc là nhân viên kỹ thuật sản xuất chính - công nhân chính ở các tổ sản xuất phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo được thể hiện cụ thể ở bảng sau: Bảng : phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo mức độ phù hợp chuyên môn bộ phận phòng ban phù hợp không phù hợp phòng tổ chức hành chính 100% - phòng kế toán - tài vụ 83% 17% phòng kế hoạch - kỹ thuật - vật tư 66,66% 33,33% Qua bảng trên ta thấy, nhìn chung mức độ phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp ở công ty khá phù hợp điển hình là phòng tổ chức hành chính với 100% cán bộ có trình độ chuyên môn phù hợp. bên cạnh đó, phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư vẫn còn có 33,33% cán bộ có trình độ chuyên môn không phù hợp. điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản lý của công ty đòi hỏi công ty phải có biện pháp bố trí sắp xếp lại lao động giữa các phòng ban từng bước khắc phục bất hợp lý. 2.3. quản lý chất lượng lao động: bảng 2.3: chất lượng lao động tại các phân xưởng sản xuất. xưởng sản xuất tổng số người nữ bậc thợ 1 2 3 4 5 6 7 - Thiết kế 4 2 1 1 2 - Bình bản 6 6 1 2 6 1 3 1 - xưởng IN 16 0 1 1 3 2 5 4 - Gia công 12 8 1 1 2 tổng số 38 29 10 4 11 8 11 14 15 Ta thấy trình độ của nhiên viên có kỹ thuật cao trong công ty chiếm tỉ lệ lớn, điều đó nói lên chất lượng của công nhân công ty Thiết kế va In Đức Phương có mặt bằng chất lượng nhân viên cao hơn so với mặt bằng chung của các công ty In TNHH khác trong ngành. Điều đó đã thể hiện đúng theo hướng phát triển về chất lượng mà Giám đốc công ty đã đề ra: Muốn sản phẩm chất lượng cao trước tiên phải có nhữn người lao động chất lượng cao, sau đó mới đến các dây truyền công nghệ hiện đại. 2.4. tổ chức hợp tác lao động Để quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng, hoàn thành kế hoạch đã đề ra thì hợp tác lao động có ý nghĩa quan trọng. Công ty tổ chức hợp tác lao động về không gian và thời gian giữa các bộ phận phòng ban và xưởng sản xuất là rất linh hoạt. - Hợp tác lao động về mặt không gian: + Phòng kế hoạch - sản xuất ký hợp đồng kinh tế với khách hàng, phân bố thời gian hợp lý cho một chu kỳ hoàn thành sản phẩm, theo yêu cầu. sau khi nhận maket phim, bài và các yêu cầu kỹ thuật, phòng kế hoạch nhanh chóng triển khai đến từng xưởng. + Xưởng chế bản: khi đã nhận công việc, các bộ phận là người chịu trách nhiệm chính trước quản đốc về chất lượng và số lượng công việc được giao. quản đốc điều tiết kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm trong từng bộ phận (vi tính, bình bản, phơi bản). + Xưởng in: quản đốc, phó quản đốc hoặc công nhân phụ trách từng máy theo ca, trực tiếp đến nhận bản phơi. quản đốc, phó quản đốc phụ trách máy theo ca là người trực tiếp ký vào một sản phẩm làm ra. + Xưởng sách (hoàn thiện): sau khi in xong, tài liệu in được nhanh chóng chuyển sang khu vực kcs và hoàn thiện sản phẩm. chủ động linh hoạt kiểm tra chất lượng thành phẩm theo yêu cầu, phản ánh kịp thời tình trạng tài liệu nhằm đảm bảo có biện pháp nhanh chóng sửa chữa, khắc phục. maket được lưu chuyển đầy đủ theo thứ tự từ khu vực chế bản sang khu vực hoàn thiện rồi được trả về phòng kế hoạch lưu trữ. trong quá trình triển khai sản xuất nhất thiết phải có lệnh bằng văn bản. lệnh sản xuất được bàn giao bằng sổ sách theo dõi hàng ngày có ký tên của những người giao nhận. - Tổ chức hợp tác lao động về thời gian: + Xưởng in là bộ phận thường xuyên làm việc 2 ca/ngày, các bộ phận khác chỉ làm việc 1 ca/ngày khi có nhiều việc công ty huy động tổ phơi của xưởng chế bản làm việc 2 ca/ngày. + Mỗi ca có thời gian làm việc là 8 giờ, được nghỉ 30 phút, sau 1 tuần thì đổi ca, tổ làm ca sáng chuyển sang ca chiều và ngược lại. + Sự hợp tác về thời gian giữa các ca là chặt chẽ, ca trước căn cứ vào tờ lịch sản xuất chủ động làm sản phẩm nếu sản phẩm dở dang thì ca sau nhận làm tiếp để hoàn thành kế hoạch sản xuất trong ngày. II. Đánh giá khái quát thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm ở công ty in Đức Phương 1. Ưu điểm Với phương châm của công ty là chỉ chuyến sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý, rẻ một cách tương đối so với mặt bằng chung của các công ty in khác trong nước. Do đó các sản phẩm của công ty được đánh giá tốt về chất lượng, gây được uy tín đối với khách hàng, đến với Đức Phương, khách hàng luôn nghĩ đến một địa chỉ sản xuất với chất lượng cao. - Các sản phẩm của công ty được đánh giá tốt về chất lượng, gây được uy tín tốt đối với khách hàng, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng ngày càng giảm so với tổng sản phẩm sản xuất ra. - Bên cạnh đó, bằng sức lao động khối óc của mình, công ty đã xây dựng và hoàn thiện dây chuyền công nghệ in offset mà không ngừng nghiên cứu tìm tòi, sáng tạo để xây dựng một hệ thống định mức lao động và quy chế tính lương theo sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo năng suất lao động mà vẫn giữ nguyên được chất lượng sản phẩm. - Công ty đã năm bắt được nhu cầu của từng khách hàng vì thế đã không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nên luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đây cũng chính là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty. - Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng tăng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong công tác chỉ đạo tổ chức sản xuất: cán bộ quản lý đã sắp xếp, bố trí lại phòng ban, tổ chức lại dây chuyền một cách có hiệu quả đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất và khách hàng. Xây dựng và thực hiện phương án đào tạo, kèm cặp lại tay nghề tại chỗ cho cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ tay nghề bậc thợ. Đào tạo những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho đối tượng: tổ trưởng sản xuất. Đối với các cán bộ nhân viên các phòng: tổ chức học sử dụng các thiết bị máy tính, phổ biến nghiệp vụ chuyên môn, học tập nghiệp cụ quản lý kinh doanh… Từng bước thực hiện các chương trình đào tạo, quy hoạch tốt nguồn cán bộ, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, vận hành thiết bị và công nghệ hiện đại. - Số lượng sản phẩm hàng năm đạt được ngày càng tăng và doanh thu cũng tăng, công ty luôn hoàn thành chỉ tiêu nộp Ngân sách Nhà nước giao cho. 2. Tồn tại Bên cạnh những thành tích đã đạt được, trong quá trình hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm, công ty còn có những tồn tại sau: - Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có trình độ, song hiệu quả đạt được không được đồng đều, tác phong làm việc đôi lúc còn chậm chạp, tinh thần trách nhiệm chưa cao. - Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lượng còn mang tư tưởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lượng với việc kiểm tra chất lượng, coi việc kiểm tra chất lượng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có tác động đến các khâu khác nên chưa mang lại hiệu quả cao. - Sự am hiểu về chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty đối với cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa cao - Chưa quán triệt tư tưởng quản lý chất lượng đồng bộ, coi trọng khâu này khâu khác, chưa có sự phối hợp đồng bộ và chặt chẽ gây gián đoạn trong quá trình sản xuất. - Lực lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm còn có lúc lơ là, buông lỏng, chưa phát huy hết khả năng và trách nhiệm của mình. Vẫn còn những sai sót trong quá trình sản xuất như: để lỗi, nhầm lẫn nội dung, kích cỡ… dẫn đến sai sót các khâu sau. - Máy móc thiết bị tuy hiện đại nhưng vẫn lạc hậu so với nhiều nước trên thế giới. Máy móc thiết bị chưa thực sự đồng bộ cả về chất lượng và năng suất sản xuất. - Lao động quản lý và lao động trực tiếp có tay nghề cao còn thấp do đó sản xuất vẫn tạo ra nhiều phế phẩm, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 3. Nguyên nhân của những tồn tại Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của công ty nói riêng, việc gặp khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại, phát triển được, công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để có thể đề ra phương hướng khắc phục kịp thời. - Do ảnh hưởng của tâm lý trách nghiệm sai hỏng sản phẩm phải bồi thường đã tạo nên thói quen làm việc theo pháp lệnh, chỉ tiêu, thiếu năng động, kém phát huy khả năng và sáng tạo của người công nhân cũng như người quản lý. Họ chưa chất lượng sản phẩm là sự thỏa mãn của khách hàng và cũng là quyền lợi và trách nhiệm của chính mình. - Nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế hội nhập và phát triển khá nhanh nhưng công ty chưa thật sự phát huy hết khả năng của mình. Công ty rất cần vốn trong khi đó vì nhiều nguyên nhân nên vốn lưu động còn thiếu, lãi suất cho vay của ngân hàng lại cao. - Sản xuất kinh doanh tiến hành trên hệ thống máy móc thiết bị có nhiều cái đã cũ, lạc hậu gây mất cân đối cho quá trình sản xuất. Một phần là kết quả việc sử dụng những máy móc thiết bị vẫn còn sử dụng, nhiều máy đã khấu hao hết nhưng vẫn sử dụng nên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Việc nhập máy móc thiết bị ở giai đoạn khác nhau nên máy móc thiết bị không được đồng bộ, chắp vá, nhiều máy không có phụ tùng thay thế. Trong sản xuất còn có nhiều khâu phải làm thủ công như gấp sách, lồng sách… - Do quy mô sản xuất chưa ổn định và phụ thuộc vào nhu cầu nên việc nhập nguyên vật liệu cũng phụ thuộc vào đơn đặt hàng. Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, vì hầu hết các nguyên vật liệu của công ty đều được nhập qua trung giạn do đó giá cả tương đối cao, việc cung cấp không ổn định, vận chuyển lâu dài, qua nhiều khâu dễ hư hỏng, hao hụt… - Đội ngũ công nhân có tay nghề bậc trung và thấp còn nhiều. Đối với công nhân sản xuất việc tuyển chọn ngay từ lúc mới làm việc chưa được kỹ nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất và chất lượng sản phẩm. - Trong những năm qua, công tác đảm bảo chất lượng chưa được quan tâm đúng mức. Việc đảm bảo chất lượng chỉ được chú trọng ở khâu đầu vào và đầu ra, còn các khâu khác trong quá trình sản xuất chưa được quan tâm chú ý tới. - Mặc dù ở mỗi phân xưởng đều có người theo dõi công việc nhưng họ vẫn không thể bao quát hết toàn bộ công việc của từng người. - Việc nắm bắt các thông tin của khách hàng chưa nhạy bén, linh hoạt, đôi khi thiếu sự nhiệt tình trong phục vụ để khách hàng còn phải phàn nàn. - Nhận thức của nhiều người còn chưa đúng đắn. Nhiều người cho rằng lợi nhuận là trên hết. Đây là quan niệm sai lầm vì nếu không thực sự quan tâm nâng cao chất lượng sản phẩm mà chỉ quan tâm đến giảm chi phí để tăng lợi nhuận, gây mất uy tín của công ty. - Trong qúa trình sản xuất tuy có hướng dẫn đầy đủ, nhưng có việc gần như khoán trắng cho các phân xưởng, thiếu sự kiểm tra, đôn đốc, gây gián đoạn, sai lệch kế hoạch. - Công nhân nhiều lúc chỉ quan tâm tới số lượng chứ chưa thật sự quan tâm đến chất lượng, chạy đua theo định mức sản phẩm để được lương cao và tiền thưởng nên nhiều lúc làm việc không cẩn thận. - Môi trường làm việc của công nhân có thể nói là độc hại, gây ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Trong những ngày hè, nhiệt độ làm việc lên cao cũng làm hạn chế đến việc sản xuất sản phẩm đạt chất lượng. - Hiện nay, phương pháp quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9000 đã được Nhà nước khuyến khích áp dụng trong các doanh nghiệp. Song, vì công ty còn chưa đủ điều kiện nên phương pháp này chưa được áp dụng. PHẦN III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở CÔNG TY IN ĐỨC PHƯƠNG I. Phương hướng - mục tiêu phát triển của công ty in Đức Phương Trong thời gian qua, công ty đã cố gắng phát huy tốt mọi nguồn lực, tận dụng được những ưu thế về công nghệ và hạn chế được những khó khăn, vắng mắc về chất lượng. Do đó công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng in ấn tạo công ăn việc làm cho toàn thể công nhân viên của công ty, đảm bảo đời sống ngày càng nâng cao. Các chỉ tiêu về tổng doanh thu, lợi nhuận trong báo cáo tài chính trong năm 2005 – 2006 có dấu hiệu thua lỗ, nhưng bản chất bên trong thì công ty làm ăn rất có lãi, trong báo cáo tài chính ta thấy lợi nhuận âm, việc chí phí kéo lợi nhuận âm đó là giám đốc công ty chủ chương đầu tư các trang thiết bị dây truyền công nghệ tiên tiến hiện đại do đó mà chi phí khác so với thu nhập khác trên lệch, điều đó khiến cho lợi nhuận âm. Việc trang bị các dây truyền công nghệ hiện đại đã khiến cho chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao. Trong những năm tới, phương hướng – mục tiêu phấn đấu của công ty là: Tiếp tục ổn định và phát triển sản xuất, phát huy tối đa khả năng các nguồn lực, mở rộng thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu chung: Luôn phấn đấu về mọi mặt, không thoả mãn với sản phẩm hiện có, đa dạng hoá sản phẩm, giữ vững và nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Vận động mọi người làm việc với năng suất và chất lượng cao, tiết kiệm triệt để nguyên vật liệu nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Về quản lý chất lượng sản phẩm: giảm tỷ lệ sai hỏng, nâng cao sản phẩm in cao cấp. Nâng cao tay nghề cho công nhân bậc thấp, nâng cao tỷ lệ công nhân có tay nghề bậc cao. Đối với bộ phận quản lý, nâng cao trình độ đại học với cán bộ II. Một số biện pháp nhằm ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty Đức Phương Trên cơ sở Hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm của công ty, em xin nêu lên một số vấn đề cần quan tâm nhằm hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty Thiết kế và In Đức Phương, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng, từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1. Biện pháp về tổ chức quản lý 1.1. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ theo tiêu chuẩn TQM ( Quản lý chất lượng toàn diện) Công ty đã tổ chức lại bộ máy quản lý đặc biệt là hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Hệ thống này được quy định rõ ràng từ giám đốc à phó giám đốc à phòng sản xuất kinh doanh à phân xưởng sản xuất à công nhân và giữa các phòng ban với nhau. Chính nhờ hệ thống này mà mọi người mọi bộ phận đều nhận thức được trách nhiệm và tầm quan trọng của mình đối với mục tiêu “tất cả vì sự thoả mãn của khách hàng”. Bên cạnh những lợi ích thu được từ hệ thống này thì vẫn còn tồn tại là các bộ phận vẫn chưa phối hợp nhịp nhàng, sai sót vẫn còn xảy ra. Nguyên nhân chính là do từng bộ phận chỉ lo tập trung cho công việc của mình mà không chú ý đến sự hợp tác với nhau. Do vậy, công ty cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) vì cách tiếp cận hệ thống quản lý đồng bộ sẽ mang lại hiệu quả cao. Vì vậy, muốn thực hiện tính toàn diện trong quản lý chất lượng cần tập trung vào mấy hướng sau: - Toàn diện giữa các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, tổ chức, hành chính, pháp lý trong quản lý chất lượng. Nghĩa là phải nâng cao công tác quản lý máy móc thiết bị, đầu tư trang thiết bị công nghệ gắn liền với giáo dục đào tạo về nhận thức và tay nghề cho cán bộ công nhân viên ở mọi cấp mọi khâu để tạo hiệu quả trong quản lý. PX IN Phòng Out Film Phòng Bình Bản Giám đốc Phó giám đốc (P. Sản xuất kinh doanh) P.Tài chính KT Phòng tổng hợp Gia công sau in Phòng Thiết kế Những điểm giống và khác nhau về bộ máy tổ chức quản lý chất lượng chất lượng đồng bộ thể hiện trong hai sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1 Bộ máy tổ chức quản lý chất lượng của công ty hiện nay: Sơ đồ 2 : Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo hướng cải tiến tác động qua lại với nhau: PX IN Phòng Out Film Phòng bình bản Giám đốc Phó giám đốc (P. Sản xuất kinh doanh) P.Tài chính KT Phòng tổng hợp Gia công sau in Phòng Thiết kế Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có một số điều kiện sau: Xuất phát từ biện pháp tổ chức bộ máy, tổ chức quản lý chất lượng đồng bộ của công ty, có thể thấy việc sắp xếp lại bộ phận, phòng ban… đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng nên công tác quản lý máy móc thiết bị, công nghệ, giáo dục - đào tạo… rất được coi trọng. Đây chính là bước đệm để tiếp tục hoàn thiện bộ máy này. Muốn vậy, công ty cần tiến hành những bước đi thật nhịp nhàng bắt đầu từ giáo dục - đào tạo và không ngừng đẩy mạnh hoạt động này. Từ giáo dục đào tạo sẽ nâng cao được trình độ nhận thức của mỗi người về chất lượng, về lợi ích cá nhân trong tập thể, từ đó họ sẽ thấy phải hợp tác, đoàn kết nhau lại để hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và nhiệm vụ của cả tập thể. Nếu thực hiện tốt TQM tức là công ty đã đổi mới cách làm theo định hướng dùng phòng ngừa thay cho việc phát hiện khuyết tật phế phẩm. Đến lúc này bộ phận kiểm tra chất lượng chắc chắn sẽ không còn duy trì được nữa vì sản phẩm làm ra không có khuyết tật, công ty không phải bỏ ra những chi phí để khắc phục và sửa chữa những sản phẩm không đạt yêu cầu nữa. 1.2. Xác định trách nhiệm của mỗi thành viên trong bộ máy quản lý chất lượng Theo tư tưởng trước đây, nhiều người cho rằng công tác quản lý chất lượng sản phẩm là thuộc về một bộ phận hay phòng kiểm tra chất lượng. muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì phải tăng cường kiểm tra vào giai đoạn cuối của quá trình sản xuất. Hoạt động này chỉ có tác dụng phát hiện và đánh giá những sản phẩm hỏng, những phế phẩm không còn khả năng sửa chữa, chứ không có khả năng khôi phục lại giá trị sử dụng của sản phẩm. Việc dành nhiều thời gian vào những hoạt động vô ích, chữa lại và làm lại, xin lỗi khách hàng về những sai lầm, chất lượng kém… là rất lãng phí. Ngày nay, người ta nhận thấy chất lượng là một vấn đề hết sức quan trọng do đó không thể phó mặc nó cho “các nhân viên kiểm tra chất lượng”. Vì vậy, muốn tổ chức thực sự có hiệu quả, mọi bộ phận của tổ chức đó cần phải có sự kết hợp tốt trong công việc. Phải nhận thức được rằng mọi người, mọi hoạt động đều ảnh hưởng và chịu sự tác động của cá nhân, hoạt động khác. Do đó, chất lượng sản phẩm in phải được đảm bảo rằng có sự tham gia có ý thức của mọi người. Giám đốc phải nhận thức mình là người chịu trách nhiệm về mặt tiêu chuẩn chất lượng. Một khi quyết tâm đảm bảo chất lượng sản phẩm thì giám đốc có thể lôi kéo được các bộ phận chức năng và toàn thể công nhân cùng tham gia vào quá trình này. Giám đốc nên có thái độ dứt khoát dù là tốn kém đến mấy cũng không chấp nhận sản phẩm không đúng quy cách ở tất cả các dây chuyền sản xuất, sau đó cùng toàn thể công ty cam kết thực hiện. Các quản đốc phân xưởng chính là người điều khiển và giám sát quá trình sản xuất. Họ sẽ là người trự