Chuyên đề Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn

a sản phẩm in, hướng dẫn các bộ phận phân xưởng thực hiện tốt quy trình in đồng thời xây dựng và ban hành các định mức kinh tế kĩ thuật, các chỉ tiêu chuyên môn. Tổ chức nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ kĩ thuật mới, quy trình công nghệ mới để giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiêu quả cao hơn giảm thời gian in ấn cũng như tiết kiệm chi phí sản xuất. 3. Một số thành tựu và hạn chế của công ty In Công đoàn trong những năm qua: 3.1. Một số thành tựu đáng kể: Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đứng trước những khó khăn về các mặt thì công ty In Công đoàn cũng đạt được một số thành tựu như: Công ty đã in ra được nhiều sách báo, tạp chí có chất lượng cao, nhiều các tranh ảnh phong phú và đáp ứng được các yêu cầu rất khắt khe của khách hàng. Đồng thời với những nỗ lực của Ban giám đốc cùng với sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nên từ một xí nghiệp nhỏ đã trở thành một công ty lớn có trình độ quản lý và trình độ chuyên môn giỏi đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Chuyển sang cơ chế mới, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng công ty đã từng bước khẳng định được chỗ đứng và tạo niềm tin cho khách hàng và mở ra được nhiều cơ hội đầu tư cho các đối tác. Những kết quả đạt được đã được thể hiện ở những bảng sau: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh STT Nội dung Thực hiện 2007 Thực hiện 2006 2007/2006 (%) 1 Trang in công nghiệp (13x19)cm 16,685 tỷ trang in 15,056 tỷ trang in 111% 2 Doanh thu ( cả giấy) 83.867 tr.đồng 71.765tr.đồng 116% 3 Hoàn trả gốc mua máy 6.357 tr.đồng 5.162 tr.đồng 123% 4 Hoàn trả lãi 71.987tr.đồng 4.854tr.đồng 165% 5 Thuế VAT 830 tr.đồng 891 tr.đồng 93% 6 BHXH+ Y tế+ TT + KPCD 895 tr.đồng 788tr.đồng 113% 7 Khấu hao 8.324tr.đồng 9.957tr.đồng 84% 8 Quỹ lương và gia công 8.061tr.đồng 8.607tr.đồng 94% 9 Lãi trước thuế 2.568tr.đồng 1.809tr.đồng 142% 10 Thuế thu nhập 657tr.đồng 507tr.đồng 129% 11 Nộp cấp trên 330tr.đồng 345tr.đồng 96% 12 Lợi nhuận để lại DN 996tr.đồng 863tr.đồng 115% 13 Thu nhập bình quân (từ bậc2) 2,4tr/tháng/ng 2.2tr/tháng/ng 109% (Nguồn từ Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty) Nhìn chung năm 2007, Công ty In Công đoàn đã thực hiện đạt các mục tiêu cơ bản của kế hoạch: doanh thu, thu nhập bình quân, đầu tư bổ dung thiêt bị, xây dựng mở rộng nhà xưởng… việc bố trí lại mặt bằng đã tương đối gọn nhẹ và hợp lý. Máy móc đã được bảo trì bảo dưỡng tốt hơn. Một số phòng làm việc đã gọn hơn. Số vụ tai nạn lao động và ngày nghỉ việc do tai nạn lao động đã giảm nhiều so với năm trước. Với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất những dây chuyền công nghệ hiện đại đã nâng tổng số vốn của doanh nghiệp lên cao. Tài sản cố định của công ty với phần lớn số vốn đầu tư được huy động từ vốn đi vay nhưng nó cũng góp phần làm gia tăng giá tổng tài sản của công ty lên tới 79.585.140.892 đồng. Tổng số vốn lưu động của công ty là 52.658.793.220 đồng. Tổng số vốn đầu tư xây dựng cơ bản của công ty là 1.928.000.000 đồng. Ngoài ra công ty còn rất nhiều loại vốn khác như vốn bằng tiền, vốn thanh toán, vốn lưu động khác…Chỉ tiêu bảo toàn và phát triển vốn: vốn của công ty chủ yếu là vốn vay ngân hàng, công ty đã trích khấu hao hàng năm trên 20% giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao hàng năm trên 20% giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao nhưng vẫn còn giá trị sử dụng trong vài năm tới. Hiện nay công ty đã thực hiện nhiệm vụ chính là in báo lao động và các tài liệu sách báo thường xuyên của Tổng liên đoàn với chất lượng cao. Sản phẩm của Công ty đang từng bước có những chuyển biến đáng kể có sức hấp dẫn với khách hàng đồng thời tạo được việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên và thực hiện được các chỉ tiêu cơ bản về kinh tế xã hội như: Chỉ tiêu lương cho người lao động: Công ty đã thực hiện trả lương tương đương với mức lương trung bình của ngành In trên địa bàn Hà nội. 3.2. Một số hạn chế còn tồn tại: - Sự cạnh tranh gay gắt với hơn 400 doanh nghiệp trong cả nước cộng với sự không ổn định của giá cả nguyên vật liệu cũng là những thách thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Đội ngũ lao động phần lớn chủ yếu tập trung ở lứa tuổi trung niên và già do đó gây khó khăn cho việc đề bạt người quản lý. Thêm vào đó trình độ tay nghề và ý thức tác phong của một bộ phận lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Hiện tại sản phẩm của công ty chưa đòi hỏi kĩ thuật cao nhưng khi công ty muốn vươn lên đầu tư máy móc thiết bị nhằm tăng khả năng cạnh tranh thì cần phải tiến hành đào tạo lại. - Đội ngũ cán bộ tuy gồm những cán bộ có kinh nghiệm trong quản lý nhưng hầu hết là những người có tuổi do đó khả năng tiếp thu với những cái mới và khoa học kỹ thuật không được nhanh nhạy. Đội ngũ lãnh đạo chưa được trẻ hóa. - Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty còn rất hạn chế, mặt bằng nhà xưởng chật hẹp chưa tương xứng với thiết bị mới. Vì thế công ty vừa sản xuất vừa phải sửa chữa nâng cấp mặt bằng trang thiết bị công nghệ để ngày càng đồng bộ hơn. - Trước thời mở cửa và trước tình hình công ty đang cổ phần hóa, tiền than là một doanh nghiệp nhà nước do đó khó khăn trong việc cạnh tranh, khả năng cạnh tranh còn yếu kém. - Đầu tư cho trang thiết bị chưa được chú trọng. Phần lớn thiết bị máy móc đã cũ hoặc nhập về ở tình trạng đã qua sử dụng. - Khả năng chuyên môn hóa cao dẫn đến tình trạng là khi cần luân chuyển lao động trong các phân xưởng xảy ra tình trạng hiệu quả lao động không cao. - Công tác quản lý Nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn do nguyên vật liệu dễ ẩm mốc, hư hỏng trong khi trang thiết bị bảo quản còn thiếu. - Việc quản lý nhân lực ở các phòng ban chưa được nghiêm. Vẫn còn tình trạng bỏ giờ làm (Bệnh thông thường của các công nhân viên chức nhà nước) - Tiến trình cổ phần hóa còn chậm. Đã chuyển đổi từ năm 2006 cho đến nay vẫn chưa hoàn tất. - Chưa có chính sách thu hút lao động trẻ, sinh viên mới ra trường đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. - Công tác bảo hộ lao động còn kém, tình trạng mất vệ sinh vẫn còn tồn tại, người lao động trực tiếp vẫn chưa sử dụng đồng bộ các thiết bị bảo hộ cần thiết. Các phương tiện phòng cháy chữa cháy chưa đầy đủ 4. Nguyên nhân: + Về chủ quan: Ban lãnh đạo công ty chưa tìm ra được những giải pháp hợp lý để tinh giảm lực lượng, Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý công ty không được tiến hành thường xuyên. Cán bộ công nhân viên vẫn còn tư tưởng theo chế độ cũ “ làm việc nhà nước” do đó tác phong chậm thay đổi, chưa theo kịp với nhu cầu mới đang đặt ra. Lương cho cán bộ công nhân viên vẫn còn thấp. Do dó chưa tạo được động lực cho người lao động. Dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao + Về khách quan: Do tồn tại trong cơ chế bao cấp quá lâu, trong điều kiện đó việc thực hiện kế hoạch đều dựa vào cấp trên, vào Nhà nước làm cho cán bộ công nhân viên mang nặng tính ỷ lại, dựa dẫm thường không chú ý đến hiệu quả trong sản xuất, chỉ chú trọng đến định mức, chi phí, chưa quan tâm đến tiết kiệm… Do tiếp nhận bộ máy cũ, cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất khó thay đổi toàn diện dẫn đến việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường bị hạn chế. II. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn: Với quy mô một doanh nghiệp vừa và nhỏ lại hoạt động trong ngành in ấn, do đó số lượng lao động làm việc trong công ty là rất lớn. Số lượng lao động này biến đổi qua các năm. Chúng ta có thể phân tích thông qua các chỉ tiêu khác nhau như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ… 1. Cơ cấu lao động theo giới: Cơ cấu lao động theo giới được thể hiện qua bảng sau: Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ ( %) Tổng số lao động 350 100 + Số nam 185 53 + Số nữ 165 47 (Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính) Qua số liệu trên ta thấy lao động trong Công ty In Công đoàn thì lao động Nam và lao động Nữ có số lượng gần nhau, không chênh lệch so với nhau là mấy. Nhìn chung toàn công ty, lượng lao động Nam lớn hơn lượng lao động nữ do công việc tại các phân xưởng Chế bản, phân xưởng in chủ yếu là những việc khá nặng nhọc như việc bốc vác, vận chuyển, sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật nên lượng lao động là nam chủ yếu tập trung nhiều ở các bộ phận này. Vì tại các phân xưởng này đòi hỏi phải có sức khỏe tốt, có hiểu biết về máy móc thiết bị và việc sử dụng các trang thiết bị để tránh gây ra các tình trạng hỏng hóc…Còn lượng lao động là nữ thì hầu như tập trung tại phân xưởng gia công. Ở phân xưởng này yêu cầu chủ yếu những công việc là những việc nhẹ nhàng cần sự cẩn thận, khéo léo… nên lao động là nữ là khá phù hợp. Với cơ cấu lao động về giới như thế này có khá nhiều ưu điểm như có sự cân bằng trong toàn công ty tạo ra tâm lý thoải mái, tinh thần làm việc tốt. Tuy nhiên nó có nhược điểm là hàng năm đều có lao động chuyển công tác là khá nhiều là nam nghỉ do công việc khá năng nhọc, còn nữ thì cũng có một số lượng nữ lao động nghỉ việc trong những giai đoạn như nghỉ đẻ ( do môi trường làm việc cũng có những hóa chất) .. 2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 350 100 I. Bộ phận LĐ gián tiếp 98 28 20-30 tuổi 47 13.43 31-50 tuổi 32 9.14 Trên 50 tuổi 19 5.43 II. Bộ phận LĐ trực tiếp 252 72 20-30 tuổi 131 37.43 31-50 tuổi 76 21.71 Trên 50 tuổi 45 12.86 ( Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính) Nhìn vào số liệu ta thấy số lượng lao động chủ yếu tâp trung ở độ tuổi từ 20-30 tuổi chiếm 50.86% tổng số lao động trong công ty. Tuy nhiên, đội ngũ lao động trẻ này lại chủ yếu tập trung tại các phân xưởng sản xuất như phân xưởng in offset, phân xưởng chế bản, phân xưởng gia công. Do ở những phân xưởng này cần những lao động có sức khỏe và có sự cẩn thận cũng như sự khéo léo…Còn đội ngũ những người cao tuổi chủ tập trung vào các công việc hành chính hoặc giám sát trong đó bộ phận lao động trực tiếp là 12.86%, khu vực không trực tiếp sản xuất chiếm 5.43%. Đây là đội ngũ những người có trình độ tay nghề cao, đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nghể, trải qua nhiều khó khăn, thử thách, hiểu rõ về tính chất công việc. Độ tuổi này là những người đã hoặc sắp nghỉ hưu nên ít nhiều họ chịu ảnh hưởng tiêu cực do tuổi tác, sức khỏe… mang lại. Vì vậy mà họ kém năng động trong công tác đồng thời chậm đổi mới, không bắt kịp được những thay đổi trong ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại. Đây là một hạn chế, khó khăn không dễ khắc phục của công ty. Thêm nữa, Công ty đi từ chế độ bao cấp đi lên và vẫn chưa chuyển đổi xong sang cổ phần, do đó tư tưởng của các lớp đi trước cũng khác xa so với tư tưởng của những lao động trẻ, trong khi đội ngũ lãnh đạo phần lớn là những người nằm trong tổ tuổi trên 50. Do đó, công tác đổi mới cũng như thay đổi lại cách hoạt động của công ty là rất khó khăn. Tầng lớp lao động trung niên cũng chiếm vị trí khá đông chiếm 30.58% trong tổng số lao động của công ty. Lực lượng này tạo ra cho công ty những người có thể thay thế và lên vị trí quản lý là rất phù hợp. Nhìn tổng thể toàn bộ công ty thì lượng lao động trẻ khá nhiều. Lao động trẻ vừa là đội ngũ năng nổ, nhiệt tình… vừa là đội ngũ lao động chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác do đó đòi hỏi cán bộ quản lý nhân lực phải có phương pháp quản lý và chương trình đào tạo, bồi dưỡng hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3. Cơ cấu theo trình độ học vấn của Cán bộ công nhân viên chức: Trình độ Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 350 100 I. Bộ phận LĐ gián tiếp 98 28 - Đại học 40 11.4 - Cao đẳng 23 6.6 - Trung cấp 35 10 II. Bộ phận LĐ trực tiếp 252 72 - Đại học 13 3.7 - Cao đẳng 13 18 - Trung cấp 63 37.4 - PTTH 45 12.9 ( Nguồn: Số liệu thống kê của phòng Tổ chức hành chính) Trình độ là một chỉ tiêu phân loại hết sức quan trọng vì nó phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Trong bảng số liệu và theo biểu đồ trên, nhìn chung chất lượng lao động tính trên toàn công ty là khá cao. Đội ngũ lao động ở trình độ Đại học chủ yếu tập trung ở các bộ phận không trực tiếp tham gia vào các phân xưởng sản xuất (chiếm 15% trong tổng lực lượng lao động trong đó bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất là 11.4% và trong khu vực sản xuất trực tiếp thì chỉ có 3.7%). Trình độ cao đẳng có tổng cộng 46 người chiếm 24.6% trong tổng lực lượng lao động trong đó thì lao động gián tiếp là 6.6%, còn lao động trực tiếp là 18%). Phần lớn lượng thì công nhân tại các phân xưởng sản xuất trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn là đều ở trình độ trung cấp hoặc tốt nghiệp phổ thông cơ sở. Do ở các bộ phận này chủ yếu cần người đã qua đào tạo nghề và những người có sức khỏe. III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn: 1. Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty In Công đoàn: 1.1. Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực: Lao động làm ra của cải và là nguồn sống của công ty, tạo ra lợi nhuận cho sự phát triển của công ty. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược sử dụng nguồn nhân lực sao cho đảm bảo được đời sống cho công nhân viên, tạo ra việc làm ổn định cho người lao động để họ yên tâm công tác và làm việc có hiệu quả. Công ty In Công đoàn là một doanh nghiệp nhà nước, chịu sự quản lý của Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam. Tuy vậy, hàng năm công ty cũng có chiến lược nguồn nhân lực. Và khi chiến lược nguồn nhân lực, công ty cũng dựa vào nhiều cơ sở: - Phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu là nhằm mục tiêu đạthiệu quả cao trong hoạt động sản xuất từ đó tạo ra tiền đề thúc đẩy kinh tế- xã hội Đất nước phát triển. Do đó chiến lược nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế chung của cả nước. Đây là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty In công đoàn. - Năng lực thực tế của Công ty In Công đoàn: Khi xây dựng chiến lược nói chung cũng như chiến lược nguồn nhân lực nói riêng, các nhà quản lý phải căn cứ vào khả năng hiện có của doanh nghiệp mình. Tìm ra các câu trả lời cho các câu hỏi: Vị trí của công ty đang ở đâu, năng lực sản xuất như thế nào? Công ty muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả phải dựa vào năng lực thực tế trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đó tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của công ty là gì mà có thể tìm ra các phương pháp để phát huy điểm mạnh và có sự cân đối giữa mục tiêu đặt ra với năng lực nguồn nhân lực có thể thực hiện được với các mục tiêu đó. - Dự báo sự biến động của thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu?. Do đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường. Đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty. Hàng năm cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường mà công ty cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường để lập chiến lược nguồn nhân lực. Để dự báo được nhu cầu của thị trường, hàng năm công ty đã xem xét đến các yếu tố như: sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cơ sở hạ tầng xã hội, nhu cầu về báo in, hay sách giáo khoa cũng như sách truyện…. Mấy năm gần đây công ty cũng đặc biệt chú ý đến sự phát triển kinh tế của đất nước, việc các trang báo mạng trở nên phổ biến cũng đang là thách thức về việc in ấn báo giấy. Từ căn cứ này, công ty xác định được sơ lượng lao động hàng năm, hàng tháng cũng như trình độ lao động để tránh tình trạng thiếu lao động trong các thời điểm như cuối năm hay đầu các năm học và dôi dư lao động. - Dự báo cung – cầu lao động trong năm chiến lược của công ty: Cầu lao động là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu lao động, công ty chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng: + Các yếu tố bên ngoài công ty: cạnh tranh giữa các công ty in trong nước, tình hình kinh tế chính trị, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật… + Các yếu tố bên trong của công ty: ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức… Để xác định chính xác nhu cầu lao động của công ty trong năm, Giams đốc công ty đã căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu và tình hình lao động thực tế để tính toán nhu cầu lao động( chủ yếu là tính toán nhu cầu lao động tại các phân xưởng sản xuất trực tiếp). Sau khi dự đoán cầu lao động, công ty tiến hành dự đoán cung lao động. Nguồn cung lao động của công ty được xác định lấy từ 2 nguồn: nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty. Nguồn bên trong là chủ yếu là những người thân quen biết bên trong công ty giới thiệu. Nguồn bên ngoài công ty là: từ các cơ quan tuyển dụng, thị trường lao động… - Kết quả đánh giá và kinh nghiệm từ tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của năm trước: Khi xây dựng chiến lược của năm tiếp theo, ngoài các yếu tố trên, công ty còn căn cứ vào đánh giá tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của các năm trước. Đánh giá xem thực hiện được bao nhiêu %, đã đạt được những kết quả gì? Còn những hạn chế nào?... từ đó rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo. 1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty: Nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách đáng kể, đời sống nhân dân được nâng lên khá cao. Cùng với đó là sự bùng nổ về công nghệ thông tin, báo mạng ra đời dần thay thế một phần cho báo giấy. Trong khi đó, cũng xuất hiện thêm một số công ty in đã tạo ra sụ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi công ty phải có chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo để có thể đối phó với những diễn biến phức tạp xảy ra ở cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trong những năm qua, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng có những thành công đáng kể. Mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt, chi phí nhân công tăng lên, có sự di chuyển nhân công… nhưng công ty vẫn đảm bảo đủ số lượng lao động, hoàn thành tốt các hợpđồng đúng thời hạn, hạn chế tình trạng thiếu nhân lực ngay cả trong những ngày lễ Tết phục vụ về mặt tinh thần cho toàn xã hội. Qúa trình xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng còn những hạn chế cần khắc phục. Thực tế, do là một doanh nghiệp Nhà nước do đó công ty thường ít quan tâm đến xây dựng nguồn nhân lực một cách thường xuyên. Qúa trình lập chiến lược được Giám đốc đưa ra, còn việc thực hiện như thế nào thì rất ít được chú trọng. Và hàng năm cũng chưa có các biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược nguồn nhân, số lao động cũng biến đổi bất thường. Điều này được giải thích là do công tác nghiên cứu và dự báo chưa sát với tình hình thực tế, thậm chí còn không có quá trình nghiên cứu và dự báo. Như vậy, ta có thể thấy công tác lập chiến lược của công ty còn nhiều hạn chế. Vì thế công ty cần chú ý quan tâm nhiều hơn đến hoạt động chiến lược nguồn nhân lực. 1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao động cho người lao động trong toàn công ty: Trong quá trình hoạt động của mình, các vấn đề quản lý nguồn nhân lực đã thực sự trở thành động lực cho toàn nhân viên trong công ty thông qua các hoạt động: - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn cụ thể trong việc thực hiện công việc. Ví dụ tiêu chuẩn của một công nhân làm việc ở phân xưởng gia công: + Nhanh nhẹn, cẩn thận biết cách sắp xếp các trang bìa in. + Biết cách sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy. + Biết cách xếp và đóng các loại tạp chí và sách vở. + Tiết kiệm các nguyên vật liệu. - Đánh giá thường xuyên, kiểm tra định kỳ mức độ hoàn thành công việc của các công nhân viên trong toàn công ty để giúp họ làm việc tốt hơn. - Tuyển chọn bố trí người phù hợp để thực hiện công việc - Cung cấp các điều kiện, các phương tiện cũng như quần áo bảo hộ lao động.. - Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất với người lao động. Lương cơ bản dành cho người lao động trong công ty cũng đã tăng lên khá cao tuy nhiên vẫn còn thấp so với mặt bằng chung, nên có một số bộ phận người lao động cũng vẫn trong tình trạng khó khăn. - Sử dụng các công cụ tài chính như: Tăng lương hàng năm, có khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc. Ban giám đốc thường xuyên xem xét các đề nghị khen thưởng các cá nhân, bộ phận có thành tích xuất sắc trong công tác để có những chế độ khen thưởng kịp thời động viên người lao động. Nguồn và mức thưởng được lấy chủ yếu từ 3 quỹ: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, và các giá trị mang lại từ các nguồn làm thêm. Tuy nhiên, việc khen thưởng chủ yếu diễn ra vào dịp tết và mức khen thưởng là rất thấp, chủ yếu là chỉ có giấy khen hoặc bằng khen mang tính ước lệ chung chung. 2. Định biên: 2.1. Công tác tuyển mộ nhân lực tại công ty In công đoàn: Có hai nguồn tuyển mộ mà được công ty In Công đoàn chú ý đó là nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty. Thông thường, khi có những vị trí còn trống hoặc cần bổ sung thay thế thì trước tiên, công ty xem xét những người trong công ty trước. Tất cả các nhân viên có đủ năng lực sẽ được tham gia. Với bộ phận lao động trực tiếp dưới các phân xưởng thì có thể giới thiệu người quen hoặc người nhà của nhân viên trong công ty. Công ty cũng sử dụng nhiều phương pháp: Đưa ra bản thông báo tuyển mộ dán tại công ty, thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, qua báo đài…Phương pháp tuyển mộ chủ yếu của công ty là thông qua lao động thực tiễn của nhân viên hoặc thông qua giới thiệu của nhân viên trong công ty. Từ thực tế trên ta thấy, quá trình tuyển mộ của công ty khá đơn giản và do đó chi phí tuyển mộ là không đáng kể. Tuy nhiên có sự hạn chế là việc giới thiệu thông qua nhân viên của công ty thì nguồn nhân lực này có thể không có năng lực thực sự dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả… 2.2. Qúa trình tuyển chọn nhân lực tại công ty In Công đoàn: Qúa trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bươc 1: Tiếp nhận hồ sơ: Công ty sẽ tiếp nhận hồ sơ của toàn bộ các ứng viên nộp vào. Việc tiếp nhận hồ sơ thì tiếp nhận cả hồ sơ của ứng viên gửi qua đường bưu điện. Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn. Qúa trình này là một bước thu thập toàn bộ thông tin về những ứng viên đang ứng tuyển. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Các ứng viên muốn vào làm tại công ty đều phải nộp hồ sơ gồm có sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, giấy khám sức khỏe và đơn xin việc và các văn bằng chứng chỉ... Thông qua đơn xin việc, Giám đốc sẽ có những cơ sở ban đầu để tuyển chọn nhân sự, quyết định phân lọ hồ sơ. Từ đó sẽ giữ lại những hồ sơ và đơn xin việc phù hợp với vị trí cần tuyển. Căn cứ vào đó sẽ tiến hành bước tiếp theo là gọi điện mời phỏng vấn. Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ. Khi hồ sơ xin việc đã được chấp nhận, người xin việc sẽ được gọi đến phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ hỏi các ứng viên một số câu hỏi trắc nghiệm trực tiếp cả về thành tích, năng khiếu, trình độ chuyên môn.. và tính cách, sở thích, sự hiểu biết xã hội. Bước 4: Ký hợp đồng thử việc: Sau khi đã qua vòng phỏng vấn, Giám đốc công ty sẽ là người trực tiếp ký hợp đồng thử việc đối với những người trúng tuyển. Phòng hành chính – Nhân sự có trách nhiệm phân công, hương dẫn, giao việc, kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên mới. Trong thời gian thử việc thì người lao động sẽ được hưởng các chế độ lương thưởng theo chế độ thử việc. Thời gian thử việc kéo dài từ 1 đến 3 tháng tùy theo vị trí công việc của ứng viên. Bước 5: Ký kết hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, và với kết quả đạt được của người lao động, ban giám đốc sẽ căn cứ vào sự hoàn thành công việc đó để có quyết định có chính thức nhận nhân viên đó vào làm việc không. Qua các quá trình trên ta thấy, quyết định nhận người lao động vào làm việc hay không là hoàn toàn phụ thuộc vào Giám đốc công ty. Điều này đòi hỏi phải đặt ra các yêu cầu tiêu chuẩn cụ thể để đảm bảo quá trình tuyển chọn diễn ra hiệu quả và tránh tình trạng mất công bằng trong việc xét tuyển. 2.3. Qúa trình sử dụng nguồn lao động: Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu được hình thành từ 4 nguồn: Nguồn thứ 1: Là số lao động đã gắn bó với công ty từ 30 năm trở lên, đã có trình độ tay nghề bậc cao của công nghệ cũ đã bị loại bỏ, tuổi đời đã cao, sức khỏe và trình độ không còn phù hợp với công nghê mới. Nguồn thứ 2: Số lao động tốt nghiệp ở các trường đại học, trung học dạy nghề mới về nhận công tác tại công ty Nguồn thứ 3: Số lao động là vợ, con em cán bộ cơ quan Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và các cộng tác viên phần lớn chưa có nghề nghiệp nhưng công ty vân tiếp nhận vì mối quan hệ xã hội nhiều hơn là do yêu cầu công việc. Nguồn thứ 4: Số lao động có tay nghề in offset ở các nhà in khác vào làm việc tại công ty. Công ty đã dần từng bước tổ chức bố trí người lao động sao cho càng ngày càng đúng người, đúng việc đảm bảo hợp lý và cân đối gữa các bộ phận tạo nên sự chuyên môn hóa cao. Do vậy mà hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng tăng. Đối với việc bố trí, sắp xếp công nhân lao động, để tham gia hiệu quả ban lãnh đạo đã nghiên cứu nắm bắt được trình độ năng lực của mỗi người. Từ đó phân công bố trí đúng người đúng việc Đối với việc bố trí cán bộ chủ chốt của cán bộ phận sản xuất, công đoàn tham gia với lãnh đạo lựa chọn những người biết phân công công việc hợp lý, giỏi chuyên môn, kĩ thuật nghiệp vụ có đầu óc tổ chức sản xuất, bao quát khối lượng công việc. Theo kết quả bố trí lao động, công ty đã tổ chức lao động s