Chuyên đề Hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam

iên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa… Còn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. - Xét theo cơ cấu tuổi Do tính chất công việc khá vất vả, một bộ phận nhân sự hoạt động trên biển còn thường phải lao động xa nhà hay dài ngày, do đó đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế. 2/ Tình hình biến động nhân sự: Từ năm 2006 tới nay số lượng lao động tăng cao,tăng từ 183 người năm 2006 lên 199 người năm 2007, lên 1144 người năm 2008 và 1560 người tính cho tới quý III năm 2009. Như vậy ta thấy lượng lao động liên tục tăng, thậm chí tăng rất nhanh, lý do của việc tăng nhanh lượng lao động ở đây có thể được liệt kê ra một số nguyên nhân chính như sau: - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới thành lập. - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới được chuyển đổi, tuy đã có hệ thống lao động cũ nhưng được cơ cấu lại hay mở rộng phát triển. - Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới được thành lập ở các khu vực, mở rộng các chi nhánh. Bổ sung lao động hoạt động khi mở rộng các kho chứa trên biển, mua thêm tàu mới,.. - Việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị còn thiên về tiếp nhận lao động mới khi có chỗ làm việc mới. Đặc biệt là năm 2008, có thể thấy số lượng lao động tăng đột biến từ 199 lên tới 1144 lao động, nguyên nhân tăng nhanh này là vì: - Bổ sung nhân lực cho thành lập Chi nhánh tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí tại Quảng Ngãi vào tháng 5/ 2008. - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty Vận tải sản phẩm Dầu khí Quốc tế (5/ 2008) - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty TNHH một thành viên PVTrans Hà Nội. - Bổ sung nhân lực khi mua thêm ba tàu: Tàu PVT Dolphin, Tàu PVT Eagle, Tàu PVT Dragon. - Bổ sung nhân lực của đơn vị thành viên công ty Vận tải dầu khí Đông dương khi tiếp nhận thêm 200 xe taxi. III/ Thực trạng quản lý nhân sự trong công ty: 1/ Phân tích công việc: Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản lý nhân sự. Tại PVTrans hiện nay đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của một số vị trí. Đây là một cố gắng lớn của Ban tổ chức- nhân sự của Tổng công ty. Song cũng mới chỉ có thể tiến hành đối với một số vị trí quan trọng và có chức năng hoạt động, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng. Do các nhà quản lý còn chưa thực sự nhận biết được giá trị của Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn công việc, chưa thực sự đầu tư tâm huyết vào xây dựng nên các Bảng mô tả và tiêu chuẩn đối với rất nhiều các vị trí trong tổ chức. Với nhiều bộ phận nhân sự lao động trong công ty, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2/ Tuyển dụng: Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các bộ phận nêu ra yêu cầu cần thiết về nhân sự, phòng tổ chức nhân sự sẽ có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Tổng giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Tổng giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng: Tổng công ty sử dụng đồng thời cả hai nguồn tuyển dụng: Nội bộ và Bên ngoài. Với các chức vụ chủ chốt trong Tổng công ty thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là trong nội bộ, tức là thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Đó là những con người có tâm huyết, trung thành với tổ chức và đã được tôi rèn qua thời gian. Như vậy các nhà quản lý này sẽ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó, Tổng công ty đồng thời cũng sử dụng nguồn tuyển dụng phía ngoài, tuyển dụng các nhà quản lý trẻ với tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo, nhạy bén với thị trường mới, các nhân viên kĩ thuật với tay nghề cao, bắt kịp với công nghệ hiện đại. đặc biệt là trong những năm gần đây, quy mô của Tổng công ty mở rộng một cách nhanh chóng nên đòi hỏi lượng lao động bổ sung rất lớn (năm 2008 tăng 945 lao động so với năm 2007) , sự mở rộng này là phát triển theo chiều rộng thể hiện ở sự đa dạng hóa hạng mục kinh doanh của Tổng công ty, hay mở thêm các chi nhánh nhằm mở rộng địa bàn..Với các hoạt động này, yêu cầu lao động tăng thêm đa phần là lao động trực tiếp với yêu cầu kinh nghiệm không cao nên nguồn tuyển dụng bên ngoài được sử dụng hữu hiệu. * Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Ban tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân sự nói chung của Tổng công ty, của từng phòng Ban và của các đơn vị thành viên Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, căn cứ vào yêu cầu của các đơn vị thành viên, Tổng công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức- nhân sự sẽ đề ra các chính sách và một số yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty, thông báo trong nội bộ Tổng công ty, thông báo tới các đơn vị thành viên và các kênh thông tin gần gũi: Truyền thông, Internet, hay liên kết với các tổ chức giáo dục, thông qua sự giới thiệu của các cá nhân trong tổ chức. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Tiến hành phỏng vấn đối với các ứng viên tuyển vào các Ban phòng chức năng. Quá trình phỏng vấn sẽ do các cán bộ Ban tổ chức- nhân sự, cán bộ ban phòng chức năng cần tuyển người và sự có mặt của thành viên trong Ban quản lý tiến hành. Đối với thi tuyển lao động trực tiếp, lao động phải trải qua vòng thi tay nghề, kĩ năng. Bài thi tay nghề do Ban phòng kĩ thuật cần tuyển người phụ trách đặt đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi lao động. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, đảm bảo yêu cầu về sức khỏe cho công việc. Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng, có thể dao động từ một tháng tới ba tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là Tổng giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao qua thời gian thử việc, Ban tổ chức nhân sự sẽ nhận xét và trình lên Tổng giám đốc. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa Tổng giám công ty và người lao động. Về phía người lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trước khi vào làm việc, người lao động được giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty. Trong quá trình tuyển dụng, Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của người lao động. Do tính chất lao động của ngành nghề Hàng hải, vất vả và đòi hỏi sức chịu đựng cao khi phải đi biển dài ngày. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nhìn chung, Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đến xin tuyển tại công ty cảm thấy thoải mái và được tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thường tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nước trước đây. Quá trình tuyển dụng được tiến hành nhanh chóng, công khai và nghiêm túc. 3/ Đào tạo và phát triển: Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Quy trình: Sơ đồ 2. 2: Quy trình đào tạo tại Tổng công ty: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, của Công ty nói riêng, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự là một hoạt động không thể thiếu hay coi nhẹ trong tổ chức. Đào tạo trong tổ chức thường bao gồm: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc Tổng công ty đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Đối với lao động trực tiếp và đơn giản, Tổng công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đối với các cán bộ chức năng hay kỹ thuật cao, CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài là học buổi tối hay vào các ngày nghỉ, một số ít có thể được gửi đi đào tạo ở nước ngoài. Ngoài ra Tổng công ty còn thường xuyên tổ chức các hội thảo, để nhân viên cán bộ trong Tổ chức chia sẻ kinh nghiệm hoạt động, bày tỏ các khó khăn gặp phải và cùng nhau tìm cách giải quyết. Ví dụ như: Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Bắc lần thứ nhất (08-12-2009) , Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Nam lần thứ nhất. (28-12-2009) - Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Nhìn chung quy trình đào tạo tại Tổng công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho Tổng công ty. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. * Các hình thức đào tạo Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam Đơn vị tính: Tỷ lệ (%) Hình thức đào tạo Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ 1. Do PVTrans chủ động tổ chức 1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 31 15,57 219 19,14 356 22,82 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 3 1,5 13 1,14 115 7,37 1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị 15 7,53 94 8,21 97 6,21 1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 2 1,00 7 0,61 11 0,71 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 1 0,50 5 0,44 7 0,44 2.Cán bộ công nhân viên tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PVtrans hỗ trợ học phí 2.1. Sau đại học trong nước 2 1,00 8 7 7 0,44 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - 2 1,74 3 0,19 2.3. Đại học trong nước 4 2,01 12 1,05 14 0,9 2.4. Cao đẳng trong nước 1 1,00 4 0,35 6 0,38 2.5. Khác (trong nước) 3 1,5 8 7 12 7,7 (Nguồn: Ban tổ chức nhân sự- Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam) Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nhân sự được Tổng công ty quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nhân sự chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận cán bộ công nhân viên trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức Tổng công ty tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Ban tổ chức nhân sự đảm trách. Hằng năm các cán bộ công nhân viên đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, PVtrans cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu cán bộ công nhân viên được Tổng công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được Tổng công ty hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Tổng công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trên đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, PVTrans chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do cán bộ công nhân viên tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được Tổng công ty xem xét hỗ trợ học phí. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, các lao động trực tiếp thì chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc (thủy thủ, lái xe, ..). Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. - Nếu xét về hình thức đào tạo: + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài thường diễn ra trong thời gian ngắn (không quá 1 tháng) và có rất nhiều đợt đào tạo do nhà cung cấp thiết bị của nước ngoài tài trợ kinh phí, họ hoàn toàn quyết định nội dung đào tạo và kiến thức truyền đạt với mục đích chủ yếu giúp tìm hiểu cách thức vận hành, bảo dưỡng thiết bị do họ cung cấp. + Những cán bộ công nhân viên lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...) . - Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... - Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, PVTrans chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và PVTrans có thể sử dụng các phương pháp sau: + Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. 4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự: Quá trình sắp xếp và sử dụng lao động ở Tổng công ty nhìn chung là tương đối ổn định, nhân sự được sắp xếp vị trí công tác phù hợp với nguyện vọng dựa trên cơ sở khả năng của cá nhân. Hình thức sắp xếp và sử dụng cho một vị trí thường là ứng viên tự đánh giá khả năng của mình và thi tuyển vào vị trí hoặc cấp trên có thẩm quyền dựa trên đánh giá về khả năng nhân viên sẽ bố trí trực tiếp nhân viên vào công việc cụ thể. Tùy theo vị trí với mức độ quan trọng và trách nhiệm, yêu cầu khác nhau mà Tổng công ty sẽ sắp xếp sử dụng theo hình thức phù hợp. 5/ Đánh giá và đãi ngộ: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. * Đánh giá: - Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Tổng công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, với các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,... * Đãi ngộ: - Người lao động làm việc tại PV Trans Corp được hưởng đầy đủ các chế độ lương, thưởng, trợ cấp theo quy định hiện hành của pháp luật. Hội đồng quản lý, Ban Tổng giám đốc, Công đoàn và các đoàn thể của Tổng công ty thường xuyên quan tâm đến các phong trào thi đua lao động sản xuất, khen thưởng kịp thời, chăm lo đời sống của người lao động, thực hiện tốt các chế độ chính sách ưu đãi cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tổng công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của cán bộ công nhân viên. xây dựng quỹ khen thưởng khuyến khích tinh thần học hỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Đối với chế độ tiền lương, Tổng công ty thực hiện nghiêm chỉnh theo Luật lao động. Ngoài tiền lương theo thỏa thuận trong Hợp đồng lao động, người lao động còn có thể nhận được lương thưởng căn cứ vào hiệu quả, chất lượng công việc. -An toàn- chất lượng: Là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí và dịch vụ Hàng hải có rủi ro cao về an toàn cũng như yêu cầu khắt khe của các khách hàng quốc tế, Tổng công ty PVTrans luôn ý thức và quan tâm đến công tác quản lý an toàn sức khỏe môi trường cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các chính sách và quy trình an toàn được sự cam kết tuân thủ cao nhất của Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý và đội ngũ thuyền viên. Hiện nay PVTrans đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý an toàn tuân thủ theo bộ luật Quản lý An toàn Quốc tế (ISM Code) và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9001:2000 IV/ Đánh giá chung: Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...) ;... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PVTrans đứng trên góc độ nhân sự để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự ở Tổng công ty 1. Ưu điểm: Do xác định được tầm quan trọng của quản lý nhân sự nên Tổng công ty đã có sự quan tâm và đầu tư nguồn lực và thời gian một cách thích đáng. Nhờ tiến hành nghiêm túc, kịp thời các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các lĩnh vực chuyên môn kĩ thuật, với phương thức đánh giá thường xuyên, các chế độ đãi ngộ kích thích cao tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, từ khi cổ phần hóa tới nay, đội ngũ lao động của Tổng công ty đã có bước phát triển đổi mới nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. 2. Nhược điểm: Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. Tuyển dụng - Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. Đào tạo và phát triển - Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. - Chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả, tổ chức nhưng còn mang tính hình thức, chi phí cao nhưng hiệu quả đem lại không nhiều Sắp xếp và sử dụng - Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. - Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. - Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tận tình với công việc, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. - Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. Đánh giá và đãi ngộ - Hệ thống đánh giá và khen thưởng chưa thực sự nhất quán. Một số lượng khá lớn nhân viên cho rằng cách họ được nhìn nhận và đánh giá còn hạn chế và ít được coi trọng. - Các tiêu chí đánh giá còn đơn giản, thậm chí nhiều tiêu chí còn mang tính bình quân hóa, hay các tiêu chí có trọng số không phù hợp, do đó giá trị các đánh giá không công bằng, hơn nữa việc đánh giá còn chủ quan cảm tính, chủ yếu là phụ thuộc vào cảm quan của các nhà lãnh đạo. Nhìn chung, xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay