Chuyên đề Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

ản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: giao thông, công nghiệp, nông nghiệp, dân dụng, bưu điện, thủy lợi, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất; Tư vấn đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư trong nước và nước ngoài. - Đầu tư, xây dựng và lắp đặt các công trình: dân dụng, giao thông đô thị (cấp thoát nước, chiếu sáng, công viên cây xanh, hè đường…), công nghiệp, điện (đường dây và trạm biến áp đến 110 KV), thủy lợi, bưu điện, thể dục, thể thao; Trang trí nội, ngoại thất công trình. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, cấu kiện vật liệu xây dựng các loại bê tông thương phẩm; Chuyển giao công nghệ, xây dựng lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư, máy móc thiết bị chuyên ngành xây dựng. - Xuất khẩu lao động. - Kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng, văn phòng làm việc, bến bãi, vận tải, du lịch, kho hàng,dịch vụ quảng cáo. - Thi công và khai thác mỏ khoáng sản. Trong số các ngành nghề trên thì doanh thu ngành đầu tư luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của TCT. 2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ 2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ TCT có bộ máy quản lý được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Trong cơ cấu trực tuyến – chức năng này, mối quan hệ quản lý từ TGĐ đến các bộ phận , xí nghiệp, trung tâm là một đường thẳng và hệ thống quản lý được phân cấp thành các phòng, ban theo từng chức năng, nhiệm vụ riêng biệt để hỗ trợ cho TGĐ trong các lĩnh vực như: Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng, quản lý nhân sự, tài chính – kế toán, quản lý kỹ thuật công nghệ, xây dựng kế hoạch… Ưu điểm lớn nhất của mô hình tổ chức này là chức năng, nhiệm vụ được phân định rõ ràng. Trong đó mỗi một phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng biệt, được chuyên môn hóa theo nghành nghề do đó phát huy được sức mạnh khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Mô hình tổ chức này đã tạo ra nhiều thuận lợi trong việc quản lý cho ban lãnh đạo của công ty. Mô hình và cơ cấu tổ chức của TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị gồm: * Hội đồng quản trị: Là đại diện quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Là đại diện phần vốn của Nhà nước tại các công ty con. HĐQT có nhiệm vụ quyết định các chiến lược lâu dài của tổ chức, có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành và những người quản lý khác. * Ban kiểm soát Là cơ quan do HĐQT bầu ra, hoạt động theo quy chế do HĐQT phê duyệt, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty mẹ, quyết định của chủ tịch HĐQT. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và TGĐ. * Ban giám đốc Ban giám đốc bao gồm TGĐ và các phó TGĐ chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động hàng ngày của Công ty mẹ theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách. Trong đó TGĐ là người điều hành và có quyền quyết định các hoạt động hàng ngày của công ty mẹ và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các phó TGĐ là người giúp việc cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được TGĐ ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của công ty. * Các phòng ban, xí nghiệp, trung tâm: - Phòng Tổ chức quản trị hành chính - Phòng Kế hoạch – Tổng hợp - Phòng Đầu tư - Phòng Tài chính- Kế toán - Phòng Kỹ thuật - công nghệ - Ban Quản lý dự án - Xí nghiệp thi công - Trung tâm chuẩn bị quỹ đất - Trung tâm Tư vấn đầu tư xây dựng - Trung tâm Thương mại và xuất khẩu lao động - Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Với mô hình trực tuyến - chức năng gồm các phòng ban, trung tâm, xí nghiệp của Công ty mẹ được chuyên môn hóa về chức năng, nhiệm vụ, do đó, không có sự chồng chéo. Mà giữa các phòng ban, trung tâm, xí nghiệp có sự phối hợp với nhau để thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho quy trình đào tạo tiến hành có hiệu quả. Mô hinh trực tuyến - chức năng này khá phức tạp đòi hỏi các cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý và điều hành công ty có hiệu quả, tương ứng với việc xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ quản lý tại Công ty. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty mẹ Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, (2008), Sơ đồ tổ chức của Công ty mẹ. Hội Đồng Quản Trị Phòng 1.Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính. 2.Phòng Kế hoạch – Tổng hợp 3.Phòng Đầu Tư 4.Phòng Tài chính – Kế toán 5. Phòng Kỹ thuật – Công Nghệ Ban 1.Ban Quản lý dự án I (Ban Trung Yên). 2.Ban Quản lý dự án II. 3.Ban Quản lý dự án III. Xí nghiệp thi công 1.Xí nghiệp xây dựng số 1 2.Xí nghiệp xây dựng số 2 3.Xí nghiệp xây dựng số 3 4.Xí nghiệp xây dựng số 4 5.Xí nghiệp xây dựng số 5 6.Xí nghiệp xây dựng số 6 7.Xí nghiệp xây dựng số 9 Trung Tâm 11.Trung tâm chuẩn bị quỹ đất. 2.Trung tâm Tư vấn đầu tư xây dựng. 3.Trung tâm thương mại và xuất khẩu lao động. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu 1.Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Ban Kiểm Soát Các Phó Tổng Giám Đốc Tổng Giám Đốc 2.2.2 Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản Trị Hành Chính Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, (2008), Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Hành chính – Bảo vệ - Y tế Tiền lương Quản lý xe con Trưởng phòng Phó phòng Phó phòng Phó phòng Phòng được tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng. Trong đó, trưởng phòng trực tiếp phụ trách điều hành quản lý toàn bộ các công việc của phòng, công tác tổ chức hành chính, lĩnh vực đào tạo tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực, tiền lương. Những lĩnh vực còn lại do 3 phó phòng đảm nhiệm và báo cáo với trưởng phòng. Cơ cấu lao động trong phòng có sự cân bằng giữa số lao động nam và lao động nữ. Những công việc như quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý các trang thiết bị của khối văn phòng, công tác bảo vệ được giao cho lao động nam đảm nhiệm. Còn lại những công việc như quản lý, lưu trữ văn thư, quản lý tiền lương, quản lý photo, fax, công tác vệ sinh văn phòng được giao cho lao động nữ đảm nhiệm. Điều này phù hợp với đặc điểm nổi bật của lao động nữ thường đòi hỏi sự cẩn thận. Theo độ tuổi lao động, cơ cấu trong phòng được phân bố tương đối đồng đều, không có lao động ngoài độ tuổi lao động. Trong đó, trưởng phòng và 3 phó phòng là những người có độ tuổi trên 45 giàu kinh nghiệm quản lý. Lực lượng lao động kế cận trong phòng là những nhân viên trẻ, năng động. Thâm niên công tác của người lao động trong phòng chủ yếu từ 5 – 10 năm chiếm tỷ trọng cao nhất (60%). Lực lượng lao động trong phòng Tổ chức Quản trị Hành chính là lực lượng trẻ, có trình độ. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính sẽ chịu trách nhiệm chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực của toàn Công ty. Các phòng ban, xí nghiệp sẽ có cán bộ phụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị mình như xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính làm nhiệm vụ tổng hợp các nhu cầu đào tạo của các phòng ban, xí nghiệp, trình duyệt lên Ban lãnh đạo công ty xem xét. Sau đó, lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo, xây dựng nội dung môn học, bài giảng và lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy… Chính nhờ đó, sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả. 2.2.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2006 – 2008 Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính TCT giai đoạn 2006 – 2008 Đơn vị: Triệu đồng Báo cáo kết quả kinh doanh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị sản lượng 470.770 532.790 746.180 Tổng doanh thu 432.390 480.750 621.240 Lợi nhuận trước thuế 80.072 98.112 124.000 Lợi nhuận sau thuế 49.703 63.591 75.761 Bảng cân đối kế toán Tổng tài sản 225.340 348.370 564.770 Vốn chủ sở hữu 212.590 290.310 492.800 Tổng nợ phải trả 12.756 58.062 71.973 Khả năng sinh lợi Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu 0.11 0.13 0.12 ROA (%) 22.05 18.25 13.41 ROE (%) 23.37 21.9 15.37 Rủi ro tài chính Tổng Nợ/Tổng tài sản 0.056 0.17 0.12 Tổng Nợ/Vốn chủ sở hữu 0.06 0.2 0.14 Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán * Sản lượng và doanh thu Cùng với sự phát triển xây dựng cơ sở hạ tầng của nền kinh tế, UDIC vẫn luôn giữ vững được sự tăng trưởng ổn định và bền vững, công ty luôn là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Năm 2008, giá trị sản lượng của Công ty mẹ đạt 746.180 triệu đồng, tăng 40,05% so với năm 2007, tăng 58,5% so với năm 2006. Tốc độ tăng trưởng sản lượng hàng năm trung bình đạt 25% – 30%. Nguyên nhân giá trị sản lượng của công ty do Công ty nhận thầu, tư vấn đầu tư được các công trình, dự án lớn. Hiện nay, các công trình và dự án đang được thi công, việc thực hiện được hoàn thành đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng. UDIC luôn nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường. Doanh thu của Công ty mẹ trong ba năm tăng trưởng với mức độ cao, trung bình đạt 27%/năm. Năm 2008, doanh thu của Công ty mẹ thực hiện đạt 621.240 triệu đồng, tăng 29% so với năm 2007, tăng 43,6% so với năm 2006. * Lợi nhuận và chi phí Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ tăng dần qua các năm (2006 – 2008). Năm 2008, lợi nhuận sau thuế đạt 75.761 triệu đồng, tăng 19,13% so với 2007 và tăng 52,42% so với năm 2006. Nguyên nhân là do năm 2007, 2008 giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao (giá nguyên vật liệu tăng 12.17% so với các năm) dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao. Mặc dù giá thành sản xuất tăng, nhưng công ty mẹ vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng (lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trước thuế đều tăng). Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ có hiệu quả. * Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Trong 3 năm 2006 – 2008, ROE của công ty mẹ đang có xu hướng giảm dần (từ 23% năm 2006 xuống còn 22% năm 2007 và giảm thành 15% trong năm 2008), nguyên nhân là do lợi nhuận của công ty mẹ tăng dần qua các năm nhưng tốc độ tăng chưa cao bằng tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu. Đây là một chỉ tiêu không tốt đối với công ty bởi vì tỷ lệ lợi nhuận sau thuế thu được trên một đồng vốn chủ sở hữu đang dần thấp đi. Điều đó chứng tỏ khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu chưa tốt, vốn chủ sở hữu chưa đạt hiệu quả tối đa. * Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Công ty mẹ giảm qua các năm. Năm 2008, ROA là 13,41%, giảm so với năm 2007 là 4,84%. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của tổng tài sản là 62,11% so với năm 2007 cao hơn so với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận là 19,14%. * Rủi ro tài chính Các hệ số rủi ro tài chính của tổng công ty biến động qua các năm, trong hai năm 2007, 2008 các hệ số này cao hơn nhiều lần so với năm 2006. Điều đó là do công ty ngày càng sử dụng nhiều nợ. Tuy nhiên chúng vẫn ở mức thấp, chứng tỏ rủi ro của công ty không lớn. 2.2.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty mẹ giai đoạn 2006 - 2008 2.2.4.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty mẹ Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty mẹ Đơn vị: Lượt người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Theo giới tính Nam 110 17,4 129 17,81 143 17,02 Nữ 522 82,6 595 82,19 697 82,98 Theo chức năng Lao động trực tiếp 335 53,01 361 49,86 424 50,48 Lao động gián tiếp 297 46,99 363 50,14 416 49,52 Theo trình độ chuyên môn Trên đại học 6 0,95 6 0,83 8 0,95 Đại học 231 36,55 281 39,81 305 36,31 Cao đẳng 24 3,79 30 4,14 37 4,4 Trung cấp 36 5,69 46 6,35 66 7,86 Công nhân kỹ thuật 119 18,82 123 16,98 153 18,21 Phổ thông 216 34,2 238 32,89 271 32,27 Tổng số lao động 632 100 724 100 840 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành Chính Nhìn chung quy mô lao động của Công ty mẹ trong giai đoạn từ năm 2006 – 2008 biến động không lớn, bình quân 11%/năm. Đặc biệt trong năm 2008 tăng 116 lao động. Nguyên nhân là do công ty mẹ không ngừng đa dạng ngành nghề kinh doanh, sự tăng trưởng về quy mô và hình thức đầu tư, nhận thầu nhiều công trình và các dự án. Do tính chất ngành nghề kinh doanh, hoạt động sản xuất kinh doanh nên công ty chủ yếu sử dụng lao động nam chiếm khoảng 83% trong tổng số lao động, lao động nữ chỉ chiếm 17% trong tổng số lao động của công ty mẹ. Bên cạnh đó trình độ chuyên môn lao động không ngừng được cải thiện chứng tỏ công tác tuyển dụng và đào tạo của Công ty có hiệu quả. Năm 2008 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty mẹ là 1655 người, trong đó lao động ký hợp đồng có thời hạn là 840 người, chiếm 50,75% tổng số lao động; lao động hợp đồng thời vụ là 815 người, chiếm 49,25% tổng số lao động. Sở dĩ số lao động thời vụ tăng cao là do trong năm 2008 công ty mẹ nhận nhiều dự án đầu tư, nhiều công trình xây dựng. Tính đến hết tháng 11/2008 tổng số lao động tuyển mới của công ty mẹ là 197 người. Lao động qua đào tạo, bồi dưỡng của Công ty mẹ tăng, tổng số người được đào tạo bồi dưỡng của Công ty mẹ là 211 người. Bình quân lao động trực tiếp tăng 51%/năm, lao động gián tiếp tăng 48,88%/năm. Tỷ trọng bình quân lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng, nhưng tăng nhẹ và xấp xỉ nhau. 2.2.4.2 Năng suất lao động Bảng 2.3: Năng suất lao động STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng doanh thu Tr.đồng 432.390 480.750 621.240 2 Quỹ lương Tr.đồng 27.302 32.145 38.304 3 Số lao động Người 632 724 840 4 Số công nhân sản xuất Người 297 363 416 5 Tiền lương bình quân Trđ/người/tháng 3,6 3,7 3,8 6 Tiền lương của công nhân sán xuất Tr.đồng 12.830 16.117 18.969 7 Năng suất lao động bình quân Tr.đ/người/tháng 57,01 55,33 61,63 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Qua ba năm 2006 – 2008 quỹ lương của UDIC không ngừng tăng lên, bình quân tăng 18,45%/năm phù hợp với sự gia tăng của số lượng lao động (bình quân số lượng lao động tăng 21%/năm). So với mặt bằng chung của toàn xã hội, thu nhập bình quân của người lao động ở UDIC được đánh giá là ở mức hợp lý. Trung bình mỗi năm thu nhập của người lao động tăng 2,7%. Năm 2008, tổng tiền lương của công nhân sản xuất chiếm 49,52% tổng quỹ lương của cả công ty, năm 2007 là 50,13%, năm 2006 chiếm 47% tổng quỹ lương. Hàng năm Công ty mẹ vẫn trích khoảng 50% quỹ lương để chi cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng được nhu cầu cuộc sống cần thiết. Năng suất bình quân của công ty năm 2008 là 61,63 triệu đồng/người/tháng, tăng 11,38% so với năm 2007, tăng 8,1% so với năm 2006. Tiền lương bình quân tháng năm 2008 là 3,8 triệu đồng tăng 2,7% so với năm 2007. Có thể nhận thấy năng suất lao động bình quân tăng cao hơn so với tốc độ lương bình quân của công nhân. Điều này cho thấy công ty vẫn chưa có chính sách tiền lương hợp lý thỏa mãn nhu cầu người lao động. 2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty mẹ 2.2.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ Bảng 2.4 Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ Đơn vị: Lượt người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động quản lý 297 47 363 50,14 416 49,52 Quản lý kỹ thuật 125 19,78 154 21,27 170 20,23 Quản lý kinh tế 74 11,71 90 12,43 106 12,62 Quản lý hành chính 98 15,51 119 16,44 140 16,67 Công nhân sản xuất 335 53 361 49,86 424 50,48 Tổng số 632 100 724 100 840 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Biểu 2.1 Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ - UDIC Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ liên tục tăng qua các năm, trong đó tăng lên ở cả đội ngũ cán bộ và công nhân sản xuất. Mỗi năm tăng lên gần 100 lao động cho thấy quy mô nguồn nhân lực của công ty có biến động nhưng vẫn ổn định. Cụ thể, năm 2008 nguồn nhân lực của công ty tăng lên 116 người so với năm 2007 tương ứng với tốc độ tăng là16,43%, năm 2007 tăng 14,55% so với năm 2006. Trong số lao động quản lý thì lao động kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao nhất. Đặc biệt, năm 2008 cán bộ quản lý kỹ thuật chiếm 20,23% tổng số cán bộ công nhân viên công ty mẹ, trong khi tỷ lệ cán bộ hành chính chiếm 16,67% và cán bộ quản lý kinh tế chỉ chiếm 12,62%. Đây là điều hợp lý, phù hợp với đặc trưng kinh doanh của công ty chủ yếu là tư vấn đầu tư xây dựng. Như vậy với quy mô lao động gần 1000 người, với hơn 50% là đội ngũ công nhân sản xuất thì nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty hàng năm nói chung và đào tạo nâng cao trình độ, cung cấp những kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ công nhân sản xuất nói riêng là rất lớn. Bên cạnh đó công ty cũng nên cần quan tâm đúng mức đến việc đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Do đó, công ty phải lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo cụ thể để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2.2.5.2 Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu giới tính và tuổi Theo cơ cấu giới tính Bảng 2.5 Quy mô phân theo giới tính trong công ty mẹ Đơn vị: Lượt người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 632 100 724 100 840 100 Nam 522 82.6 595 82.19 697 82.98 Nữ 110 17.4 129 17.81 143 17.02 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Biểu 2.2: Quy mô phân theo giới tính trong Công ty mẹ - UDIC Tỷ lệ nam giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của công ty thường xuyên chiếm trên 80%. Đặc biệt, năm 2008 tỷ lệ nam chiếm 82,98% tổng số cán bộ công nhân viên của công ty, trong khi tỷ lệ nữ giới chỉ chiếm 17,02%. Tỷ lệ nam giới của công ty không giảm đi qua các năm song vẫn giữ ở mức tương đối ổn định. Tỷ lệ này là phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty là tư vấn đầu tư xây dựng, điều kiện làm việc nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe, thích hợp với nam giới. Bên cạnh đó, tỷ lệ nam giới cao cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức, thực hiện chương trình đào tạo như việc bố trí, sắp xếp thời gian đào tạo vì nam giới ít bị chi phối bởi việc gia đình, họ có nhiều thời gian để học tập và nâng cao trình độ hơn. Theo cơ cấu tuổi Bảng 2.6 Bảng cơ cấu của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Dưới 30 tuổi 174 20,71 Từ 30 – 45 tuổi 423 50,36 Trên 45 tuổi 243 28,93 Tổng số 840 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Biểu 2.3: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 Lực lượng lao động của công ty mẹ được chia theo ba nhóm tuổi (dưới 30 tuổi, từ 30 – 45 tuổi, trên 45 tuổi). Trong đó, độ tuổi từ 30 – 45 chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,36%. Nhóm tuổi dưới 30 chỉ chiếm 20,71%. Nhóm tuổi trên 45 chỉ chiếm 28,93%. Như vậy, với 28,93% người trên 45 tuổi thì công ty có đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm trong công tác, bên cạnh đó cũng có những hạn chế đó là nhóm người trong độ tuổi này có khả năng học hỏi, tiếp thu kiến thức, công nghệ mới không băng nhóm tuổi trẻ. Do đó, khi tiến hành đào tạo công ty nên xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của người lao động để xác định đúng nhu cầu đào tạo. Mặt khác, một số cán bộ trong nhóm tuổi này không chuyên sâu về lĩnh vực xây dựng hoặc chuyển từ công ty khác về, nên những kiến thức, kinh nghiệm của họ nhiều khi không đáp ứng và phù hợp điều kiện công việc hiện tại. Vì vậy, khi tiến hành đào tạo phải xây dựng chương trình đào tạo nhằm đào tạo lại, đào tạo mới cho họ để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đối với đội ngũ lao động trong nhóm tuổi dưới 30, chiếm tỷ lệ 20,71%. Họ có khả năng học tập, tiếp thu những thông tin công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại để áp dụng vào công việc thực tế. Vì vậy, với đối tượng này cần xác định đúng nhu cầu đào tạo từ đó xây dựng chương trình đào tạo có nội dụng đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cải thiện hiệu quả thực hiện công việc. Công ty luôn coi đây là đội ngũ lao động nòng cốt cần đào tạo và phát triển trong giai đoạn mà khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Đối với đội ngũ lao động từ 30 - 45 tuổi, chiếm 50,36%. Họ vừa có được kinh nghiệm trong công tác, lại vừa có khả năng tiếp thu, học hỏi công nghệ mới. Với đội ngũ lao động này, rất thuận lợi cho việc tiến hành đào tạo tại doanh nghiệp như kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho công nhân sản xuất. 2.2.5.3 Trình độ, chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên công ty mẹ Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý Bảng 2.7: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty mẹ Đơn vị: Lượt người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL % SL % SL % Trên đại học 6 2.02 6 1.65 8 1.92 Đại học 231 77.77 281 77.41 305 77.32 Cao đẳng 24 8.08 30 8.26 37 8.89 Trung cấp 36 12.13 46 12.68 66 15.87 Tổng số 297 100 363 100 416 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty mẹ có chất lượng tương đối cao. Trong đó, số cán bộ quản lý có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, 77,32% năm 2008, 77,41% năm 2007. Năm 2008, cán bộ quản lý trình độ đại học tăng 8,54% so với năm 2007 tương ứng với 24 người. Bên cạnh đó, tỷ lệ cán bộ có trình độ trung câp vẫn chiếm 15,87% tổng số cán bộ quản lý năm 2008, tăng 20 người so với năm 2007. Trình độ cao đẳng chiếm 8,89% tổng số cán bộ quản lý năm 2008. Trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ rất ít, 1,92% tổng số cán bộ quản lý năm 2008 tương ứng với tám người. Có thể thấy rằng, sau ba năm trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty ít có sự thay đổi. Cụ thể, so với năm 2007 thì số lượng cán bộ có trình độ trên đại học năm 2008 chỉ tăng lên có 2 người, trình độ đại học tăng lên nhiều nhất là 24 người, trình độ cao đẳng tăng lên 7 người và trình độ trung cấp tăng lên 20 người. Từ kết quả trên cho thấy, hiện nay, công ty có chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý nhưng trình độc của họ hầu như không thay đổi nhiều. Do đó, công ty nên có những kế hoạch dài hạn nhằm nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất Bảng 2.8 Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất Đơn vị: Lượt người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động phổ thông 24 7,16 26 7,23 26 6,13 Bậc 1 16 4,78 14 3,87 13 3,06 Bậc 2 79 23,58 80 22,16 84 19,81 Bậc 3 76 22,68 79 21,88 91 21,15 Bậc 4 72 21,49 86 23,82 110 25,94 Bậc 5 36 10,74 41 11,35 60 14,15 Bậc 6 18 5,37 19 5,26 25 5,89 Bậc 7 14 4,20 16 4,43 15 3,87 Tổng 335 100 361 100 424 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Phần lớn số công nhân sản xuất của công ty mẹ mới chỉ đạt tay nghề bậc 2, bậc 3 và bậc 4, trong đó công nhân có trình độ lành nghề bậc 4 chiếm tỷ lệ cao nhất. Năm 2008, số công nhân trình độ lành nghề bậc 4 tăng 27,9% so với năm 2007, tương ứng với 34 người. Năm 2008, số công nhân trình độ lành nghề bậc 4 tăng 52,77% so với năm 2006. Số lao động có trình độ tay nghề cao còn rất thấp, năm 2008 số công nhân có trình độ tay nghề bậc 6 chỉ chiếm 5,89% và số công nhân trình độ tay nghề bậc 7 chỉ chiếm 3,87%, điều này là do một số ngành, nghề đòi hỏi công nhân trình độ cao thì công ty không đào tạo được, mặt khác, thiếu các cơ sở đào nghề đòi hỏi trình độ cao như nghề nề, hàn. Đặc biệt số lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo không giảm nhiều qua các năm, chiếm 6,13% năm 2008. Điều này đặt ra một yêu cầu đối với công ty phải tiến hành đào tạo nghề cho những người lao động phổ thông này. Công ty phải xác định đúng đối tượng cần đào tạo nâng bậc. Qua 3 năm, trình độ lành nghề của công nhân sản xuất công ty biến động theo xu hướng ngày càng được nâng cao tuy nhiên tốc độ tăng còn thấp. Số công nhân có trình độ tay nghề cao bậc 6,7 tăng không nhiều trong khi yêu cầu của công việc lại rất cần đội ngũ lao động này. Nhìn chung, trình độ lực lượng lao động của công ty mẹ hiện nay vẫn còn thấp, vì vậy trong công tác đào tạo cần xác định rõ nhu cầu đào tạo là nâng cao trình độ và chất lượng nguồn nhân lực, để công ty không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới. 2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TRONG BA NĂM 2006 - 2008 2.3.1 Quy mô đào tạo * Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo Bảng 2.9 Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo Đơn vị: Lượt người TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới 9 5,69 6 3,15 11 5,21 2 Đào tạo nâng cao 149 94,31 184 96,84 200 94,79 Đào tạo thi nâng ngạch, chuyển ngạch 7 4,43 13 6,84 12 5,68 Đào tạo thi nâng bậc thợ 77 48,73 70 36,84 73 34,60 Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, ATLĐ & PCCC 65 41,15 101 53,16 115 54,51 Tổng 158 100 190 100 211 100 Nguồn: Thống kê đào tạo – Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Trong 3 năm từ năm 2006 đến năm 2008 quy mô đào tạo của công ty mẹ có xu hướng tăng lên và sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Trong đó, năm 2008 công ty đã đào tạo cho 211 lượt người tăng lên so với năm 2007 là 21 người, tương ứng tốc độ tăng 11,05%, và năm 2008 cũng là năm