Chuyên đề Hoàn thiện và nâng cao chất lượng bán hàng cá nhân tại Công ty Cổ phần Thông tin á Châu

g được các công ty ưa chuộng hiện nay. Như vậy hiện nay thì khả năng cạnh tranh trên thị trường của công ty chưa cao. Mức độ tham gia quảng cáo của các công ty trên sách chuyên ngành do công ty phát hành chưa nhiều. Vị thế của công ty trên thị trường chưa cao, khả năng thu hút quảng cáo của công ty chưa lớn cụ thể là có những công ty đã từ chối tham gia vào quảng cáo trong sách. Tuy nhiên, với thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các doanh nghiệp sẽ bao phủ quảng cáo toàn bộ trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng. Hơn nữa, công ty thông tin Á Châu sẽ không ngừng cố gắng để thương hiệu của công ty được khẳng định trên thị trường. Dự doán trong thời gian tới, khách hàng của công ty sẽ tăng nên. 2.1.2.3. Tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Công tác tài chính của công ty là một công việc quan trọng. Một trong những vấn đề quan trọng của công tác tài chính mà công ty quan tâm hiện nay là vốn kinh doanh. Bảng 1: Tình hình vốn của công ty Thông tin Á Châu từ năm 2003 đến năm 2005. Đơn vị: triệu đồng Năm Vốn cố định Vốn lưu động Tổng vốn 2003 500 1350 1850 2004 650 1730 2380 2005 680 1930 2610 Qua bảng trên, ta nhận thấy rằng vốn lưu động của công ty tăng, vốn cố định của công ty cũng tăng. Vốn lưu động của công ty tăng nhanh hơn so với vốn cố định của công ty. Năm 2003 vốn lưu động của công ty là 1350 triệu đồng nhưng đến năm 2005 vốn lưu động của công ty là 1930 triệu đồng, tăng 580 triệu đồng, ( tăng khoảng 30.05%). Vốn cố định của công ty tăng, năm 2003 là 500 triệu đồng nhưng đến năm 2005 vốn cố định của công ty là 680 triệu đồng, tăng 180 triêu đồng, ( tăng khoảng 26.47%). Điều này chứng tỏ trong cơ chế thị trường hiên nay số vốn lưu động dành cho kinh doanh là rất quan trọng. Nó chứng tỏ sức mạnh của công ty. Do đó việc đảm bảo nguồn vốn ổn định cho kinh doanh và sử dụng vốn hiệu quả là những nội dung cơ bản trong chiến lược về vốn của công ty thông tin á Châu. Với nhu cầu khoảng 65% vốn lưu động phải dựa vào nguồn vốn tín dụng là chủ yếu, đặc biệt là nguồn góp vốn ngoại tệ, nên công ty đã chủ chương xác lập mối quan hệ hợp đồng bền vững và ổn định với các ngân hàng thương mại như ngân hàng thương mại á châu, đồng thời công ty tích cực thu hút từ các nguồn khác. Để nhìn một cách tổng quát nhất tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thông tin á Châu, chúng ta hãy nhìn vào bảng các chỉ tiêu tài chính của công ty dưới đây : Bảng 2: Bảng các chỉ tiêu tài chính Đơn vị: Triệu VNĐ Chỉ tiêu 2003 2004 Tổng tài sản 4.000 5000 Tổng doanh thu 2.100 2.400 Vốn điều lệ 1.700 1.900 Lợi nhthuận trước thuế 1.100 1.300 Lợi nhuận sau thuế 792 936 Nhìn vào các chỉ tiêu tài chính trên ta thấy: - Tổng tài sản của công ty tăng, từ 4.000 triệu đồng năm 2003 lên 5.000 triệu đồng năm 2004. Năm 2004 tổng tài sản của công ty tăng 1.000 triệu đồng ( tăng 20% ) so với năm 2003. - Tổng doanh thu của công ty tăng, từ 2.100 triệu đồng năm 2003 lên 2.400 triệu đồng năm 2004. Năm 2004 tổng tài sản của công ty tăng 300 triệu đồng ( tăng 12.5% ) so với năm 2003. - Vốn điều lệ của công ty tăng, từ 1.700 triệu đồng năm 2003 lên 1.900 triệu đồng năm 2004. Năm 2004 vốn điều lệ của công ty tăng 200 triệu đồng ( tăng khoảng 10.53% ) so với năm 2003. - Lợi nhuận trước thuế của công ty tăng, từ 1.100 triệu đồng năm 2003 lên 1.300 triệu đồng năm 2004. Năm 2004 lợi nhuận trước thuế của công ty tăng 200 triệu đồng ( tăng khoảng 15.38% ) so với năm 2003. - Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng, từ 792 triệu đồng năm 2003 lên 936 triệu đồng năm 2004.Năm 2004 lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 144 triệu đồng ( tăng khoảng 15.385% )so với năm 2003. Trong tổng doanh thu của công ty thì daong thu do quảng cáo là chiếm đa số, chiếm tới 80% tổng doanh thu của công ty, còn lại 20% tổng doanh thu là do các lĩnh vực khác: cung cấp thông tin, tổ chức hội trợ, cung cấp các văn bản pháp quy... của công ty mang lại. Trong tổng doanh thu số doanh thu của công ty thì trụ sở ở thành phố Hồ Chí Minh đóng góp 40%, văn phòng Hà nội đóng góp 30%, văn phòng Đà nẵng đóng góp 20%, và 10% còn lại do văn phòng ở Cần thơ đóng góp. Tóm lại, tất cả các chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2003 đến năm 2004 đều tăng. Điều này thể hiện sự phát triển của công ty. Dự kiến trong những năm tiếp theo các chỉ tiêu tài chính của công ty sẽ còn tăng nữa. Nhìn toàn bộ số liệu trên, ta thấy bức tranh toàn cảnh của công ty. Nói chung tình hình kinh doanh của công ty có tiến triển tương đối tốt. Doanh thu của công ty tăng, vốn lưu động và vốn cố định của công ty cũng tăng, hiệu quả sử dụng vốn tốt, và điều căn bản ta thấy là lợi nhuận của công ty tăng hàng năm. Nhưng mức tăng trưởng hàng năm của công ty mới chỉ đạt trung bình có 15% năm, chưa đáp ứng được kỳ vọng của công ty. Trong thời gian tới công ty phải nỗ lực hơn rất nhiều để đưa kết quả kinh doanh nên tốt hơn, điều này đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên trong công ty. THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 2.2.1 Thực trạng về hệ thống bán hàng của công ty Công ty Cổ phần Thông tin á Châu là một trong những công ty chuyên về lĩnh vực quảng cáo ở nước ta. Công ty có 4 văn phòng đại điện ở 4 thành phố: Hà nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Cần thơ. Các công tác bán hàng được giao cho phòng kinh doanh. Mạng lưới bán hàng của công ty tổ chức bán hàng qua các kênh phân phối. Công ty phân phối hàng qua hai kênh phân phối: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp: Các khách hàng của công ty sẽ đặt số lượng sách theo yêu cầu. Sau khi hoàn thành sách xong, công ty sẽ nhanh chóng chuyển trực tiếp số lượng các cuốn sách tới các khách hàng theo đơn đặt hàng. Kênh phân phối gián tiếp: Sau khi đã chuyển hết số lượng sách theo đơn đặt hàng, số sách còn lại công ty sẽ chuyển đến các siêu thị sách khắp trong cả nước. ở đây sẽ bán số lượng sách còn lại của công ty. Sơ đồ kênh phân phối sách của công ty: Công ty Doanh nghiệp Siêu thị sách Người tiêu dùng Trong hai loại kênh này thì lượng hàng bán qua kênh gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn, chiếm tới hơn 80% trong tổng doanh số bán của công ty. Do công ty kinh doanh về dịch vụ nên hầu hết các sản phẩm là cung cấp trực tiếp cho khách hàng. Chỉ có mỗi sản phẩm về sách chuyên ngành do công ty phát hành là cần hệ thống kênh trung gian. Chính vì lý do đó nên công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp là chủ yếu. Bảng 3: Doanh số bán hàng của công ty thông tin á Châu qua các kênh phân phối Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Doanh số (tr.đ) Tỷ trọng (%) Doanh Số (tr.đ) Tỷ trọng (%) Doanh số ( tr.đ) Tỷ trọng %) Tổng doanh Số bán 8500 100 1200 100 1350 100 Bán qua kênh trực tiếp 6885 81 984 82 1086.75 80.5 Bán qua kênh gián tiếp 1615 19 216 18 263025 19.5 Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu do bán hàng trực tiếp đem lai rất lớn. Chính vì thế mà công ty đầu tư cho lực lượng bán hàng cá nhân tương đối lớn, chiếm 12% tổng doanh thu của công ty. 2.2.2 Thực trạng về những hoạch định chung trong quản lý lực lượng bán hàng. 2.2.2.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của công ty. Công ty tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý. Có bốn văn phòng đại diện ở bốn thành phố lớn, mỗi một văn phòng có một phòng kinh doanh, chuyên phụ trách việc bán hàng. Phòng kinh doanh ở văn phòng đại diện ở hà nội đặt tại số 9 phố Võ Văn Dũng, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa.Phòng kinh doanh ở địa điểm này có nhiệm vụ phụ trách khu vực bán hàng ở các tỉnh thành phố ở khu vực sông hồng và các tỉnh thành phố ở khu vực phía bắc. Phòng kinh doanh ở Đà nẵng đặt tại 27B Ngô Quyền, phường An Hải Bắc, quân Sơn Trà. Phòng kinh doanh này phu trách bán hàng ở các tỉnh miền trung, từ thanh hoá cho đên Đà năng. Phòng kinh doanh ở Cần thơ đặt tại 156/3 Đoàn Thị Điểm, phường Cái Thế, quận Ninh kiều. Phòng kinh doanh ở khu vực này phụ trách việc bán hàng ở Cần thơ và các tỉnh tỉnh đồng bằng sông cửu long. Phòng kinh doanh ở Thành phố Hồ Chí Minh đặt tại 40 Nguyễn Phi Khanh, Quận 1, TP.HCM. Phòng kinh doanh này phụ trách việc bán hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh Nam bộ, các tỉnh tây nguyên. Ở mỗi đầu văn phòng có một trưởng đại diện phụ trách việc bán hàng chung trong toàn văn phòng. Các trưởng đại diện sẽ phụ trách trực tiếp các nhân viên bán hàng, việc sắp xếp lịch cho các nhân viên đi bán hàng ở các tỉnh khác đều do các trưởng đại diện chỉ đạo. Các nhân viên bán hàng sẽ được phân công bán hàng theo khu vực. Nhìn chung công ty thực hiện quản lý lực lượng bán theo mô hình địa lý tạo thuận lợi cho ban lãnh đạo trong việc quản lý, bởi vì theo cách bố trí này đơn giản và trách nhiệm được xác định rõ ràng đối với từng nhân viên quản lý một khu vực địa lý nhất định. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý theo mô hình này công ty cũng gặp nhiều khó khăn gây sức ép cho ban lãnh đạo. Công ty kinh doanh về lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm của công ty rất phức tạp, khách hàng của công ty là các chủ doanh nghiệp. Đây là nhóm khách hàng tương đối khó tính. Chính vì thế mà các nhân viên bán hàng phải có khả năng, trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt thì mới có đủ khả năng thuyêt phục được các khách hàng. Trên thực tế các nhân viên bán hàng của công ty, do khinh nghiệm còn thiếu nên đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc chào bán hàng. Vấn đề đặt ra đối với công ty là phải năng cao khả năng nghiệp vụ chuyên môn hơn nữa cho lực lượng bán hàng. Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch tuyển dụng thêm đội ngũ bán hàng, còn những nhân viên bán hàng cũ sẽ được học thêm nghiệp vụ chuyên môn bán hàng. 2.2.2.2. Xác định quy mô lực lượng bán hàng của công ty. Công ty Thông tin á Châu xác định quy mô lực lượng bán hàng theo quy mô khu vực phụ trách. Quy mô của lực lượng bán hàng ở mỗi đầu văn phòng phụ thuộc vào hiệu quả kinh doanh, quy mô hoạt động ở mỗi đầu văn phòng đó. Hiện nay công ty có trên 200 công nhân viên. Số lượng nhân viên bán hàng chiếm trên 35% tổng số nhân viên trong công ty. Tuỳ theo quy mô thị trường phụ trách mà số lượng nhân viên bán hàng được phân bổ khác nhau. Cụ thể là: - Văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh, Số lượng nhân viên là 80 nhân viên, trong đó nhân viên bán hàng là 35 nhân viên. - Văn phòng ở Hà nội, số lượng nhân viên là trên 50 nhân viên, trong dó nhân viên bán hàng là 20 nhân viên. - Văn phòng ở Đà nẵng, có trên 40 nhân viên, trong đó nhân viên bán hàng là 13 nguời. - Văn phòng ở Cần thơ, có trên 30 nhân viên, trong đó nhân viên bán hàng là 10 nhân viên. Cách phân bố nhân viên nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng của công ty là hợp lý. Sở dĩ nhân viên bán hàng ở văn phòng thành phố Hồ Chí Minh đông nhất vì ở đây phụ trách khu vực bán hành rộng lớn. Chỉ riêngThành phố Hồ Chí thôi thì tổng số doanh nghiệp đã rất lớn, có trên 10.000 doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau. Nhưng nhìn chung lại, ta thấy rằng quy mô lực lượng bán hàng của công ty còn hạn hẹp, số lượng nhân viên bán hàng còn ít, đẫn đến tình trạng thiếu nhân viên. Chúng ta biết rằng bán hàng là hoạt động tạo ra doanh thu, tạo lợi nhuận cho công ty, nhưng nhân viên bán hàng của công ty thông tin á Châu còn thiếu. Chính vì vậy, công ty cần phải có kế hoạch tuyển dụng thêm nhân viên bán hàng, tuỳ theo từng địa bàn khác nhau mà số lượng tuyển dụng sẽ tăng nên khác nhau. Dự tính, trong năm tới công ty sẽ tuyển dụng thêm nhân viên bán hàng, các bộ phận khác không tuyển dụng thêm. ở thành phố Hồ Chí Minh sẽ tuyển dụng thêm 5 nhân viên bán hàng nữa, Hà nội cũng tuyển dụng thêm 5 nhân viên bán hàng, Đà nẵng và Cần thơ mỗi văn phòng cũng tuyển dụng thêm 3 nhân viên bán hàng. Ngoài ra, công ty cũng phải xem xét đánh giá lại sự hoạt động hiệu quả của mỗi nhân viên để có chính sách hợp lý, tổ chức lại đội ngũ nhân viên trong công ty. Từ đó có được sự hoạt động hiệu quả của từng bộ phận tạo nên một sức mạnh tổng hợp cho toàn công ty. 2.2.2.3. Việc xây dựng khu bán hàng. Như chúng ta đã biết việc xây dựng khu bán hàng thực chất là việc phân nhỏ thị trường để phục vụ. Công việc này không kém phần quan trọng khi một công ty, đặc biệt đối với Công ty Cổ phần Thông tin á Châu muốn vươn xa hơn để đạt được những thành công trong kinh doanh. Do đặc điểm kinh doanh của công ty là kinh doanh dịch vụ, nên hình thúc bán hàng là bán trực tiếp luôn. ở mỗi đầu văn phòng có một trưởng đại diện phụ trách chung việc bán hàng, thị trường sẽ được chia nhỏ ra, và sẽ giao cho từng nhân viên phụ trách. Như ở Hà nội, phụ trách chung việc bán hàng là anh Hoàng trọng Hải. Thị trường ở đây sẽ chia ra theo từng quận, ở mỗi quận sẽ có từ một đến hai người phụ trách, những người này có nhiệm vụ bán hàng và hàng tháng báo cáo mức bán cho người phụ trách là anh Hải. Khi đi bán hàng ở các tỉnh khác ngoài Hà nội, anh Hải sẽ nên lịch công tác cụ thể và cử người đi. Tuy công ty đã chia nhỏ thị trường thành các khu vực bán hàng và giao cho từng người phụ trách. Nhưng hoạt động bán hàng của công ty chưa đạt hiệu quả cao, điều này là do những thiếu sót của ban lãnh đạo trong việc quản lý lực lượng bán hàng. Ban lãnh đạo công ty chưa giám sát chặt chẽ việc bán hàng, chưa động viên khuyến khích nhân viên để làm việc có hiệu quả, cách thức đi lại của nhân viên bán hàng trong công ty không được công ty quan tâm một cách đúng mức. Điều này đặt ra cho ban lãnh đạo công ty là phải có cách thức quản lý lại nhân viên, đông viên khuyến khích nhân viên kịp thời để các nhân viên làm việc có hiệu quả hơn nữa. 2.3. THỰC TRẠNG NHỮNG HOẠT ĐỘNG CỤ THỂ TRONG QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG. 2.3.1. Tuyển chọn lực lượng bán hàng. Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng là công việc công ty vẫn làm khi có nhu cầu về lao động. Công ty nhận thấy rằng công việc này là rất quan trọng bởi nó quyết định đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Doanh số bán hàng phụ thuộc lớn vào hoạt động của lực lượng bán hàng. Trên thực tế công ty tuyển mộ lực lượng bán hàng theo phương thức không chính thức. Khi có nhu cầu cần tuyển nhân viên bán hàng, trên cơ sở các ứng cử viên do cán bộ công nhân viên thuộc công ty giới thiệu và nguồn các ứng cử viên là sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, trường cao đẳng có đủ những yêu cầu cần thiết. Nhưng thông thường việc tuyển chọn căn cứ nhiều vào mối quan hệ. Sau đó công ty tiến hành đánh giá tóm tắt đơn xin việc của các ứng cử viên, công việc đánh giá các ứng củ viên rất đơn giản. Do quá trình tuyển chọn như trên, công ty ít có khả năng thu hút được các ứng cử viên, và do đo ít có sự lựa chọn các ứng viên có chất lượng cao. Các nhân viên đều được giao việc theo đúng chuyên môn của mình. Từ khâu tuyển dụng đã lựa chọn những người phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên của công ty được thực hiện qua hai giai đoạn: + Giai đoạn I: Xét tuyển hồ sơ. Thông tin tuyển dụng nhân viên sẽ được công ty đăng trên báo chí và các phương tiện truyền thông khác. Sau khi lựa chọn những hồ sơ phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng, các nhân viên sẽ được chuyển qua vòng phỏng vấn và lựa chon những nhân viên đạt yêu cầu và trở thành nhân viên của công ty. Nhưng đây mới chỉ là giai đoạn đầu, để trở thành nhân viên chính thức của công ty thì cần vượt qua giai đoạn hai. + Giai đoạn II: Huấn luyện đào tạo và thời gian thử việc. Sau khi được tuyển dụng vào công ty, những nhân viên mới này sẽ được huấn luyện đào tạo trong hai tuần. Tuỳ theo từng vị trí công việc mà có chế độ huấn luyện đào tạo khác nhau, đối với những vị trí quan trọng như vị trí quản lý thì sẽ được cử đi đào tạo ở bên ngoài còn lại thì sẽ được đào tạo ngay trong nội bộ công ty. Sau đó là đến thời gian thử việc, đối với vị trí quản lý thì thời gian thử việc là 03 tháng, còn đối với những vị trí nhân viên thì thời gian thử việc là 01 tháng. Trong thời gian thử việc, nhân viên vẫn được hưởng lương và mọi chế độ chính sách của công ty như một nhân viên chính thức. Những nhân viên nào trong thời gian thử việc hoàn thành tốt công việc được giao sẽ được nhận vào làm nhân viên chính thức. Môi trường làm việc của công ty tương đối tốt, quan hệ giữa các đồng nghiệp thân thiện gần gũi, giữa lãnh đạo công ty với nhân viên có sự hoà đồng gắn kết, có sự giao lưu trao đổi giữa các phòng ban với nhau. Hàng tháng đều có các buổi sinh hoạt định kỳ để tăng cường mối quan hệ và hiểu biết lẫn nhau. Các hoạt động văn hoá thể thao diễn ra sôi động và được sự hưởng ứng nhiệt tình của cán bộ nhân viên. Sự giao lưu này không chỉ điễn ra trong nội bộ trụ sở và các chi nhánh, mà các hoạt động giao lưu còn điễn ra giữa các chi nhánh với nhau. Tuy không thường xuyên nhưng cũng thể hiện sự đoàn kết trong nội bộ công ty, tạo ra một sự gắn kết và hoà đồng trong nội bộ công ty, khuyến khích các nhân viên làm việc tốt hơn. Hơn nữa cơ hội thăng tiến cho các nhân viên trong công ty cao. Ban lãnh đạo công ty luôn trọng dụng người có năng lực, động viên khuyến khích nhân viên học tập. Mặt khác do các nhân viên có tuổi đời còn trẻ nên tham vọng còn rất cao. Nhân viên luôn cố gắng nỗ lực hêt mình trong công việc, học hỏi và không ngừng bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn. Cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên diễn ra hết sức sôi động nhưng giữa các nhân viên vẫn có sự giúp đỡ động viên lẫn nhau để hoàn thành công việc đựợc giao. Để khuyến khích nhân viên làm việc, công ty có một chế độ đãi ngộ và khen thưởng tốt. Hàng năm mỗi nhân viên đều được nghỉ 15 ngày, ngoài ra còn được nghỉ vào ngày 1 tháng 5 ( ngày quốc tế lao động ), ngày mồng 2 tháng 9 ( ngày quốc khánh Việt Nam ), ngày tết dương lịch và một tuần trong tết nguyên đán. Đối với những nhân viên bị đau ôm sẽ được nghỉ tối đa là 3 ngày. Nếu nghỉ lâu hơn phải có giấy xin nghỉ. Trong trường hợp nghỉ không có giấy xin phép hoặc lý do không chính đáng thì sẽ bị xử phạt theo quy định của công ty, trừ những trương hợp đặc biệt. Trong thời gian nghỉ phép, đối với trường hợp nghỉ 3 ngày trở xuống vẫn được hưởng nguyên lương. Đây là một quy định rất hợp lý được cán bộ nhân viên trong toàn công ty hưởng ứng. Khi nhân viên đau ốm, được ban lãnh đạo công ty thăm hỏi động viên. Nếu nhân viên bị ốm nặng, hoàn cảnh gia khó khăn sẽ được cônh ty hỗ trợ về tài chính, tuy không nhiều nhưng nó thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống của nhân viên. Hiện nay công ty đang đẩy mạnh khuyến khích cán bộ nhân viên học tập. Công ty thường xuyên cử nhân viên đi đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Phát triển và đào tạo nhân sự là việc được lãnh đạo rất quan tâm vì nó liên quan đến sự phát triển của công ty. Ngoài ra công ty cũng thưòng xuyên mời các chuyên gia đến giảng cho cán bộ nhân viên. Như vậy với một môi trường làm việc tốt,cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp có nhưng không cao, chính sách làm việc hợp lý, quy trình tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo tốt, mức lương và mức thưởng hợp lý đã tạo ra một mức độ thoả mãn cho cán bộ nhân viên trong công ty. Tóm lại qua phần tổng quan về năng lực nhân sự ta thấy công ty có nhiều điểm mạnh nhưng cũng một số điểm hạn chế. Điểm mạnh của công ty là có đội ngũ các bộ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo, ham học hỏi. Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến nhân viên, môi trường làm việc tốt, có khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp. Điểm yếu của công ty là đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ nhân viên chưa cao, cơ cấu tổ chức chưa chặt chẽ. Để giải quyết được những tồn động yếu kém này đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên công ty. Sự nỗ lực của mỗi thành viên và sự lãnh đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo. Nhìn chung, Ban lãnh đạo công ty cần phải có một kế hoạch hoàn chỉnh để nâng cao năng lực nhân sự của công ty. 2.3.2. Thực trạng việc huấn luyện nhân viên bán hàng. Mọi nhân viên mới vào công ty đều được huấn luyện những kiến thức sơ đẳng thông qua giai đoạn thử việc. Các nhân viên này sẽ được hướng dẫn về lịch sử công ty, kiến thức về nghề quảng cáo, kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng. Các buổi huấn luyện thường được diễn ra ở công ty, do những nhân viên có kinh nghiệm của công ty huấn luyện. Nói chung các buổi huấn luyện đã trang bị cho nhân viên bán hàng mới những hiểu biết về công ty và công việc sắp phải làm của họ. Nhưng các buổi huấn luyện chưa quan tâm trang bị những kiến thức về đối thủ cạnh tranh và thị trường. Sự huấn luyện này còn sơ sài, chủ yếu nhân viên bán hàng mới phải tự học hỏi từ thực tiễn và thực hiện nhờ vào khả năng của bản thân . 2.3.2. Chế độ thù lao và các biện pháp động viên khuyến khích của công ty. Chế độ thù lao là một công cụ rất có hiệu quả trong việc nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng. Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau mà cách thức xác định lương cho mỗi cán bộ cũng khác nhau. Lương của lực lượng bán hàng được xác định theo công thức như sau: T= T1 + T2 T : lương thực tế của nhân viên bán hàng T1: lương cơ bản của nhân viên T2: Phần trăm hoa hồng theo doanh số bán hàng Trong đó T1 được tính dựa vào bậc lương: T1= t . m Trong đó t: mức lương tối thiểu của nhân viên, m: bậc lương. Qua cách tính lương trên ta thấy lương của nhân viên bán hàng được chia làm hai phần. Phần một là phần lương tối thiểu mà mỗi nhân viên nhận được tuỳ theo bậc lương của họ. Phần lương này ổn định, khônng thay đổi và được trả vào hàng tháng. Nếu trong kỳ hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiểu quả cao, vượt mức kế hoạch được giao và tổng quỹ lương lớn hơn tổng quỹ lương phần một thì lúc này nhân viên sẽ được hưởng lương phần hai hay còn được giọi là phần hoa hồng. Tổng quỹ lương phần hai được tính theo phần trăm luỹ thừa tăng theo doanh thu bán hàng của nhân viên. Phần lương này có tác dụng khuyến khích hoạt động tích cực, tăng tinh thần tập thể để đạt lợi ích chung của công ty. Nhìn chung cách trả thù lao này đảm bảo mức sống tối thiểu của lực lượng bán hàng còn lương của họ cao đến đâu phụ thuộc vào hoạt động hiệu quả của toàn công ty. 2.3.4. Quá trình đánh giá chính thức lực lượng bán hàng. Công ty Thông tin á Châu có một lực lượng bán hàng vừa phải. Việc đánh giá toàn bộ lực lượng bán hàng này đều dựa trên doanh số và khả năng hoàn thành công việc được giao của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá lực lượng bán hàng của công ty được thực hiện dựa trên cơ sở các nguồn thông tin thu thập từ chính lực lượng bán hàng này.Người lãnh đạo việc bán hàng là các trưởng đại diện ở các đầu văn phòng, lấy thông tin và đưa ra các quyết định cuối cùng của sự đánh giá đối với từng nhân viên. Các quyết định này là căn cứ để tính lương cho mỗi nhân viên. Tuy nhiên theo phương thức đánh giá đó, các quyết định của ban lãnh đạo còn mang tính chủ quan. Hơn nũa nguồn thông tin mà ban lãnh đạo nhận được thiếu chính xác, bởi vậy các quyết định của ban lãnh đạo không đảm bảo kết quả đánh giá một cánh công bằng và nó ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của mỗi nhân viên. 2.4 THỰC TRẠNG VỀ THỰC HIỆN NHIỆM VỤ VÀ QUY TRÌNH BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP CỦA CÔNG TY. 2.4.1 Thực trạng thực hiện quy trình bán hàng chuyên nghiệp của công ty. Việc thực hiện quy trình bán hàng của nhân viên bán hàng có tác động rất lớn tới hiệu quả của hoạt động bán hàng. Đây cũng là một nguyên nhân dẫn tới hoạt động bán hàng kém hiệu quả ở công ty thông tin á Châu. 2.4.1.1 Chuẩn bị tiếp xúc chào bán. Công ty Thông tin á Châu lá công ty kinh doanh về dịch vụ. Sản phẩm của nó là sách báo thương mại. Nhưng việc bán hàng không giống như các công ty sản xuất khác. ở các công ty sản xuất, việc bán hàng là bán những cái cụ thể có sãn. Nhưng ở công ty thông tin á châu thì việc bán hàng vừa bán cái cụ thể vừa bán cái không cụ thể. Trước khi phát hành được một cuốn sách thì các nhân viên bán hàng có nhiệm vụ đến các công ty mời tham gia hợp tác, quảng cáo sản phẩm, công ty trên cuốn sách do công ty thông tin á châu phát hành. Khi đi chào bán này, các nhân viên không hề có một sản phẩm cụ thể nào, sản phẩm chỉ được hình thành khi các công ty đồng ý tham gia vào cuốn sách, và công ty thông tin á châu xuất bản sách. Sau khi sách đựoc xuất bản thì ngoài số lượng sách biếu các công ty tham gia vào cuốn sách, số lượng sách còn lại sẽ được bán ở các siêu thị sách. Khách hàng của công ty là các khách hàng tổ chức. Công ty tìm kiếm khách hàng qua các nguồn thông tin: Qua niêm giám điện thoại, qua mối quan hệ bạn bè, những người quen. Nhân viên bán hàng tìm kiếm khách hàng mới qua việc phát hiện nhu cầu trong khách hàng. Khả năng tài chính của công ty, xem xét là doanh nghiệp có thể tham gia vào các trang nào trong cuốn sách. Ví dụ như, đối với doanh nghiệp lớn thì thường tham gia vào các trang bìa lớn, và tham gia nhiều trang, đối với các doanh nghiệp trung bình thường tham gia vào các trang trong, với doang nghiệp nhỏ chỉ tham gia có nửa trang hoặc 1/4 trang. Danh sách khách hàng được xác lập một cách cụ thể, các thông tin về doang nghiệp được thu thập đầy đủ. Các bước cụ thể của việc chuẩn bị tiếp xúc chào bán: - Tìm kiếm thông tin vế doanh nghiệp. - Gọi điện xin số phách và xin gặp giám đốc hoặc người phụ trách kinh doanh của công ty. - Gửi công văn qua fax đến công ty. - Xác định cuộc hẹn cụ thể: giờ hẹn, ngáy hen. 2.4.1.2 Tiếp cận làm quen. Khi tiếp xúc chào bán với khách hàng thì ấn tượng đầu tiên rất quan