Chuyên đề Hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần xích líp Đông Anh

thành hai nhóm chính là khách hàng công nghiệp và khách hàng nhỏ lẻ. Nhóm khách hàng công nghiệp là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp, họ thường mua hàng với số lượng lớn làm nguyên vật liệu phục vụ cho việc sản xuất, lắp ráp hoặc phục vụ cho các tổ chức công. Nhóm khách hàng này thường có yêu cầu và đòi hỏi khắt khe về chất lượng, giá thành của sản phẩm và khả năng cung ứng kịp thời của Công ty. Bảng 2.3 thống kê danh mục khách hàng công nghiệp chủ yếu của Công ty. Nhóm khách hàng này chiếm tỷ trọng rất lớn tới 90% và có ảnh hưởng lớn đến doanh thu của Công ty. Nhóm khách hàng nhỏ lẻ là khách hàng không thường xuyên tiêu dùng sản phẩm của Công ty và mỗi lần mua hàng chỉ mua với số lượng nhỏ. Nhóm này mua hàng tại các đại lý của Công ty. Nhóm chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ là 10%. 2.1.3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Xích Líp Đông Anh 2.1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạt động quản trị doanh nghiệp. Trong điều kiện biến động không ngừng của môi trường kinh doanh hiện nay, các Công ty chỉ có thể nhận biết một điều chắc chắn đó là sự thay đổi, “thay đổi hay là chết”. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược và quản trị theo chiến lược là một hướng đi giúp các Công ty có thể vượt qua sóng gió trên thương trường để tồn tại và phát triển nhờ tích cực và chủ động kiểm soát những biến động bất ngờ của môi trường, nhạy bén với những cơ hội và thách thức, am hiểu hơn về các đối thủ cạnh tranh, tập chung và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các cơ hội, hạn chế các rủi ro. Hiện nay hầu hết các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đều áp dụng quản trị theo chiến lược và đạt được thành công rực rỡ so với các Công ty khác không quản trị theo chiến lược. Tuần báo kế hoạch (Planning Review) thống kê có trên 75% Công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tương ứng với con số 25% năm 1979. Vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ có cần quản trị theo chiến lược? Câu trả lời là có. Xuất phát từ nguồn gốc hình thành, tính chất quy mô, các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nắm bắt và bao quát hầu hết mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ được coi là các nhà quản trị tổng hợp hơn là các nhà quản trị chuyên sâu. Tính chất quản lý tổng hợp bắt buộc họ phải quán xuyến mọi việc khiến cho tầm nhìn của họ bị hạn chế các ý tưởng dài hạn, chiến lược dài hạn bị các hoạt động ngắn hạn, tức thời che lấp. Vì vậy xây dựng một chiến lược và kế hoạch kinh doanh dài hạn sẽ góp phần giúp nhà quản trị tập trung lãnh đạo và điều hành Công ty đúng hướng và đúng mục tiêu đề ra. Đối với Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh, việc xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh luôn được Ban giám đốc Công ty coi là một yếu tố quyết định cho việc tồn tại và phát triển. Thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các kế hoạch của sản xuất của Công ty chủ yếu do Nhà nước căn cứ vào tình hình và nhu cầu trong nước đặt ra. Do đó, Công ty hầu như không có công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi bước vào nền kinh tế thị trường, Công ty gặp khủng khoảng mà một trong những nguyên nhân là do không có một chiến lược dài hạn nhằm ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Vì vậy, từ năm 2000, trước sức ép buộc phải đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc giải thể, Ban giám đốc mới của Công ty đã có những bước đi đột phá khi thiết lập một chiến lược vững chắc cho Công ty trong tương lai. Bước đầu, việc quản trị theo chiến lược này đã mang lại hiệu quả lớn. Năm 2000, khi các sản phẩm chủ lực của Công ty không bán được trên thị trường, sản xuất bị đình trệ, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc. Công ty lâm vào tình trạng rất khó khăn. Cũng trong năm 2000, các Công ty lắp ráp xe máy nước ngoài ồ ạt đầu tư vào Việt Nam. Thị trường xe máy Việt Nam trở nên cực kỳ sôi động với tốc độ tăng trưởng trên 10% một năm. Cùng với đó, nhu cầu các sản phẩm linh kiện cho xe gắn máy tại Việt Nam cũng tăng cao trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam không thể đáp ứng được. Nắm bắt cơ hội đó, Ban giám đốc Công ty đã nhận định thị trường có sự tăng trưởng và độ hấp dẫn cao, Công ty có thế mạnh trung bình so với các đối thủ trong nước. Vì vậy, Công ty đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng có chọn lọc, tập trung đầu tư trang thiết bị vào việc sản xuất linh kiện xe máy đồng thời giảm bớt các hoạt động trên các mảng thị trường khác như sản xuất các phụ tùng xe đạp. Từ năm 2003 đến 2005, nhờ thực hiện quản trị theo chiến lược, Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường và tạo được vị thế mới, sản phẩm của Công ty đã có uy tín và được nhiều hãng lắp ráp lớn đặt hàng. Từ thực tiễn hoạt động xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty, chúng ta có thể thấy các chiến lược của Công ty đã phát huy hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, Công ty luôn có những phản ứng linh hoạt trước những biến động của thị trường, tận dụng được các cơ hội và hạn chế rủi ro thấp nhất. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu do Ban giám đốc Công ty thực hiện với sự tham mưu của các phòng ban chức năng. Cuối năm, Công ty đều chủ động lập kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo với mục đích cung cấp các căn cứ định hướng, phát triển các định hướng các mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra các hành động để đạt được mục tiêu này, lựa chọn và tập chung các nguồn lực vào các mục tiêu chính. Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ được thông qua Đại hội đồng cổ đông để lấy ý kiến của các cổ đông trong Công ty nhằm đảm bảo sự thống nhất, đoàn kết, dân chủ và khách quan trong Công ty. Đây là những điều kiện tiên quyết cho việc thực hiện, kiểm tra và giám sát một cách hiệu quả nhất các kế hoạch kinh doanh. 2.1.3.1. Công tác nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải tự mình trả lời ba câu hỏi lớn: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào? Trả lời được những vấn đề này không đơn giản nhất là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh biến đổi không ngừng. Trong sự vận động không ngừng đó, các Công ty chỉ có thể định hướng chiến lược cho sự phát triển của mình thông qua công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường mang lại thông tin quan trọng và là cơ sở để cho ra các quyết định quản trị. Các thông tin này nhằm trả lời cho câu hỏi: Đâu là thị trường trọng điểm của Công ty? Quy mô và tiềm năng của thị trường như thế nào? Khách hàng của Công ty là ai? Nhu cầu của họ là gì? Công ty nên cung cấp sản phẩm, dịch vụ như thế nào, số lượng bao nhiêu? Giá bao nhiêu? Tổ chức mạng lưới tiêu thụ ra sao? Nghiên cứu thị trường là công tác đòi hỏi phải tiến hành thường xuyên nhằm nắm bắt được những biến động và xu hướng của thị trường, sự phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác này cũng đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí nhưng hiệu quả mà nó mang lại là xứng đáng. Trong thời kì nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung (từ năm 1974 đến năm 1986), Công ty hoạt động theo kế hoạch sản xuất đặt ra của Nhà nước. Do đó, công tác nghiên cứu thị trường ít được coi trọng trong Ban giám đốc Công ty. Điều đó đã để lại hậu quả nghiêm trọng, trong giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1996, Công ty đã lâm vào khủng hoảng. Trong giai đoạn này, Nhà nước ta chuyển đổi nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp vốn hoạt động thiếu năng động, hiệu quả thấp lại mất dần đi sự hỗ trợ của Nhà nước nên sản xuất dần bị suy giảm và nhiều doanh nghiệp đứng trên bờ vực phá sản hoặc bị giải thể. Công ty cũng không ngoài vòng xoáy đó, sản xuất kinh doanh gặp khó khăn, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc. Nền kinh tế thị trường đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, trong khi đó Công ty lại thiếu thông tin về thị trường, chậm cải tiến mẫu mã sản phẩm, do đó sản phẩm của Công ty không thể cạnh tranh với các hãng ngoại nhập dẫn đến sản phẩm sản xuất ra không thể tiêu thụ. Công ty thiếu vốn kinh doanh, sản xuất cầm chừng, tiền lương không đủ chi trả cho công nhân, nhiều cán bộ công nhân viên đã phải nghỉ việc. Từ năm 2003, rút kinh nghiệm từ những khó khăn và thất bại do không nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Ban giám đốc mới của Công ty với sức trẻ của mình đã bước đầu tổ chức thực hiện có hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường đầu ra cho sản phẩm nhằm tìm hướng đi mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nhiều năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều hoạt động thăm dò khách hàng, tổ chức điều tra nhận biết nhu cầu khách hàng thông qua các lần tiếp xúc tại các hội trợ triển lãm, các hội nghị chuyên môn có sự tham gia của các chuyên gia trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa có hoạt động nghiên cứu thị trường tổng thể chính thức nào kể cả tự tiến hành hay thuê ngoài. Vấn đề này xuất phát từ nhiều lý do. Lý do thứ nhất, Công ty đang trong quá trình đổi mới lĩnh vực sản xuất kinh doanh từ việc sản xuất chỉ thực hiện theo đơn đặt hàng của các đối tác khi thị trường sang việc chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ, đa dạng hóa sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh nên ít nhiều công tác nghiên cứu thị trường chưa được coi trọng. Lý do thứ hai, chi phí cho một cuộc nghiên cứu thị trường là rất lớn, Công ty là một doanh nghiệp vừa và nhỏ do đó nguồn vốn bị hạn chế. Vì vậy, Công ty đã chọn giải pháp hợp lý là tiến hành các cuộc nghiên cứu với quy mô nhỏ. Công tác nghiên cứu thị trường được Phòng kinh doanh đảm nhiệm và báo cáo kết quả lên Ban giám đốc Công ty. Công tác này diễn ra hàng quý trên cơ sở phân tích các kết quả kinh doanh của Công ty và các tài liệu về kinh tế, xã hội trên địa bàn cũng như cả nước nhằm đưa ra những dự báo về thị trường. Hàng năm, trong các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của mình, Công ty luôn có phần tổng kết hoạt động nghiên cứu thị trường và đưa ra những dự báo về triển vọng của thị trường cũng như đúc rút kinh nghiệm thực tiễn cho hoạt động này. Việc làm này có ưu điểm bám sát biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động trên thị trường, chi phí thấp nhưng độ chính xác chưa cao vì dựa chủ yếu vào kinh nghiệm. Sự thành công bước đầu của Công ty đã cho thấy hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. Cụ thể từ năm 2000, Ban giám đốc Công ty khi đó đã nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường xe máy tại Việt Nam rất lớn. Một số doanh nghiệp FDI đã đầu tư các nhà máy lắp ráp xe máy tại Việt Nam. Tuy nhiên các doanh nghiệp cung cấp linh kiện tại Việt Nam còn rất ít, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, giá thành cũng như khả năng cung ứng. Trong khi đó, các sản phẩm truyền thống của Công ty như xích, líp xe đạp đang có xu hướng giảm về số lượng tiêu thụ. Nắm bắt được cơ hội thị trường, Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị, sắp xếp lại nhà xưởng, tổ chức lại hệ thống quản lý cho phù hợp với việc đa dạng hóa sản phẩm trong đó sản phẩm chiến lược là phụ tùng xe máy. Với kinh nghiệm sản xuất sẵn có, Công ty nhanh chóng trở thành nhà cung cấp và là đối tác chiến lược của HONDA Việt Nam. Sau thành công bước đầu, Công ty tiếp tục mở rộng thị trường sang sản xuất các linh phụ kiện ô tô, các sản phẩm mạ công nghiệp và mở rộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước khác. 2.1.3.3. Công tác bán hàng và vận chuyển hàng hóa trong kênh Trong thời đại nền kinh tế với cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì công tác bán hàng và việc vận chuyển hàng hóa ngày càng trở nên quan trọng. Sự vận chuyển hàng hóa ngày càng đòi hỏi nhanh chóng và thuận tiện. Nó quyết định đến úy tín của Công ty trên thị trường. Công ty hoạt động trong ngành công nghiệp phụ trợ sản xuất ô tô xe máy, nên việc đảm bảo giao hàng đúng tiến độ và thuận tiện sẽ tạo lợi thế cạnh tranh trước nhiều đối thử và đồng thời còn giữ vững mối quan hệ bạn hàng trong thị trường. Công tác bán hàng do Phòng kinh doanh đảm nhiệm. Đối với khách hàng nhỏ lẻ, Công ty sử dụng kênh bán hàng qua các đại lý. Việc quản lý các đại lý của Công ty được giao cho các giám sát bán hàng. Mỗi giám sát bán hàng sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Những giám sát bán hàng phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với Công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Còn đối với khách hàng công nghiệp, Công ty tổ chức quản lý theo từng khách hàng. Cụ thể, mỗi một khách hàng lớn sẽ do một nhóm nhân viên Phòng kinh doanh quản lý. Các khách hàng công nghiệp là những đối tác quan trọng, mang lại phần lớn doanh thu cho Công ty. Vì vậy, quản lý bán hàng theo từng khách hàng riêng biệt giúp Công ty có các phương án quản lý chặt chẽ và hiệu quả hơn, đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, chủ động trong việc nắm bắt những nhu cầu, những phàn nàn và vướng mắc từ phía khách hàng để có những giải pháp kịp thời giải quyết. Tuy nhiên lực lượng bán hàng của Công ty còn thiếu về số lượng và yếu về chuyên môn nghiệp vụ. Về vấn đề vận chuyển hàng hóa trong kênh, Công ty có những phương án khá linh hoạt và hiệu quả. Đối với các khách hàng công nghiệp, căn cứ vào hợp đồng mua bán và đơn đặt hàng và các điều khoản về thời gian và địa điểm giao hàng, Công ty chủ động sử dụng phương tiện vận tải của mình vận chuyển tận nơi khách hàng yêu cầu. Do đặc điểm hàng hóa là các sản phẩm cơ kim khí có khối lượng lớn, có yêu cầu khắt khe trong việc bảo quản nên việc vận chuyển tuân theo quy định nghiêm ngặt. Sản phẩm sản xuất xong sẽ được lưu kho thành phẩm để bảo quản. Khi đến thời hạn giao hàng, hàng hóa được xếp dỡ bằng phương tiện hiện đại và vận chuyển bằng xe ô tô có trọng tải lớn. Đối với các nhà lắp ráp Nhật Bản có yêu cầu rất cao về thời gian giao hàng thì việc vận chuyển tận nơi tuy có thể giúp Công ty chủ động về mặt thời gian nhưng cũng tạo một áp lực lớn và rủi ro xảy ra thì Công ty phải chịu. Để tác động tích cực tới các thành viên trong kênh phân phối, Công ty thực hiện các ưu đãi đối với các thành viên kênh như sử dụng hình thức chiết khấu từ 2% đến 5% đối với các khách hàng mua với khối lượng lớn và mức độ mua thường xuyên. Đồng thời, Công ty mở rộng các phương thức thanh toán để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khi tham gia hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toán trực tiếp với Công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản, sử dụng chiết khấu thanh toán cho những khách hàng thanh toán ngay. Đối với các đại lý, khi các đại lý có nhu cầu lấy hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ ký hợp đồng. Các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ tổ chức vận chuyển theo yêu cầu. Hiện nay, Công ty mới chỉ quan tâm đến hoạt động hỗ trợ bán trên các thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới hoạt động này. Sự hỗ trợ về truyền thông cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng chưa được Công ty chú ý thực hiện một cách có hiệu quả. Điều này dẫn đến các thành viên kênh không được hỗ trợ đầy đủ, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán. 2.1.3.4. Công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối Để tiêu thụ được các sản phẩm sản xuất ra, Công ty không chỉ thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả mà còn đáp ứng các nhu cầu ấy đúng thời gian và địa điểm. Vì vậy hệ thống phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Kênh phân phối là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng sử dụng hàng hóa. Do đó, công tác xây dựng hệ thống phân phối là hoạt động chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến. Sản phẩm của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh là các linh kiện, phụ tùng, thị trường chủ yếu nhắm vào nội địa với khu vực chính là miền Bắc, khách hàng của Công ty chủ yếu là khách hàng công nghiệp. Căn cứ vào những yếu tố đặc thù về sản phẩm, thị trường, khách hàng và chiến lược kinh doanh, Công ty đã xây dựng cho mình kênh phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đưa sản phẩm của mình đến cho khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất. Hệ thống các kênh phân phối được thể hiện trong hình 2.1. Bảng 2.1 cho ta thấy Công ty sử dụng hình thức kênh phân phối hỗn hợp trên cơ sở kết hợp hai dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối I là kênh gián tiếp. Với loại hình kênh phân phối này hàng hóa sẽ đi từ nơi sản xuất của Công ty qua các đại lý và đến người tiêu dùng cuối cùng. Mục tiêu của kênh phân phối này nhắm đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ, không thường xuyên với số khối lượng hàng hóa nhỏ trên một lần mua hàng và nằm trong khả năng cung ứng của các đại lý. Mặt khác, các đại lý còn có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của Công ty với khách hàng tiềm năng. Hệ thống kênh gián tiếp này chưa được Công ty chú trọng đầu tư do tập trung chủ yếu nguồn lực cho kênh trực tiếp. Để phát triển ở thị trường các tỉnh khác, Công ty đã lập các đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo nhu cầu và tình hình kinh doanh ở thị trường đó. Công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ dựa trên một số tiêu chí: có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; tình hình kinh doanh tốt, vị trí thuận lợi. Khi đủ điều kiện, Công ty tiến hành ký hợp đồng và tổ chức huấn luyện các kỹ năng bán hàng. Hiện tại, Công ty có khoảng hơn 20 đại lý tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành phố miền Bắc, miền Trung tại Huế, Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị, miền Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh. Khối lượng hàng hóa tiêu thụ qua kênh này chiếm 10%. Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty Kênh II Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng nhỏ lẻ Đại lý trung gian cấp 1 Khách hàng công nghiệp Kênh I Kênh II Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Đại lý trung gian cấp 1 Khách hàng công nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng nhỏ lẻ Kênh I ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Kênh phân phối II là kênh trực tiếp, Công ty tổ chức bán hàng trực tiếp cho các khách hàng tiêu dùng công nghiệp là các hãng lắp ráp xe máy ô tô trong nước. Đối với Công ty, mục tiêu của kênh phân phối này là nhắm đến các khách hàng công nghiệp với khối lượng hàng hóa lớn trong một lần mua hàng, do đó lựa chọn kênh phân phối trực tiếp là tối ưu nhất. Kênh phân phối trực tiếp giúp Công ty chủ động trong thời gian giao hàng, tiết kiệm chi phí đồng thời nắm bắt tốt hơn các nhu cầu và ý kiến từ khách hàng nhờ đó xây dựng được mối quan hệ bạn hàng hợp tác lâu dài. Mặt khác các khách hàng tiêu dùng công nghiệp đặc biệt là các hãng lắp ráp xe máy của Nhật Bản đòi hỏi rất cao về vấn đề thời gian giao nhận. Các nhà sản xuất Nhật Bản sử dụng mô hình sản xuất tích hợp. Cấu trúc sản xuất tích hợp bao gồm một hệ thống các nhà sản xuất liên kết dọc có quan hệ lâu dài và cộng tác chặt chẽ với nhau. Trong hệ thống này, đứng đầu là một nhà lắp ráp, đảm nhận việc thiết kế sản phẩm, đặt ra tiêu chuẩn, cung cấp công nghệ và thị trường cho các nhà cung cấp. Do đó tất cả các khâu lắp ráp sản xuất đều liên kết chặt chẽ với nhau từ khâu chuẩn bị nguyên liệu đầu vào, tất cả được tính toán chính xác về mặt thời gian, nguyên liệu được đưa vào sản xuất ngay nhằm hạn chế tối đa việc dự trữ và việc cung cấp nguyên liệu thường được chia nhỏ theo từng đợt sản xuất mà không nhập theo từng tháng hay quý. Vì vậy, các Công ty cung cấp linh kiện phải đáp ứng được yêu cầu “QCD” do nhà lắp ráp đặt ra, đó là Q: Quality (Chất lượng), C: Cost (Chi phí), D: Deliver (giao nhận). Việc cung cấp đầu vào không kịp thời có thể dẫn đến việc ngưng trệ sản xuất gây thiệt hại rất lớn cho hãng lắp ráp và cả uy tín của Công ty, do đó hệ thống phân phối của Công ty luôn phải chịu một áp lực chạy đua về mặt thời gian. Khối lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này chiếm đến 90% tổng sản phẩm tiêu thụ. Với chiến lược mở rộng thị trường trong tương lai, khối lượng tiêu thụ tăng lên là một áp lực lớn với hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty. Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối theo cả chiều rộng và chiều sâu là điều cần thiết. Kênh trực tiếp tuy có ưu điểm lớn song chỉ phù hợp với khu vực thị trường nhỏ và vừa về quy mô địa lý, nếu khách hàng ở xa nơi sản xuất thì lại không phù hợp và chi phí quá lớn. 2.1.3.5. Công tác quản trị chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng tốt hay xấu sẽ quyết định đến việc khách hàng ở lại hay ra đi khỏi doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm là chiến lược lâu dài nhằm tăng năng khối lượng tiêu thụ và tăng số lượng khách hàng. Vì vậy chất lượng sản phẩm cần được đảm bảo đạt được tiêu chuẩn đã đề ra, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khách hàng của Công ty là các hãng xe máy lớn và nổi tiếng như: HONDA, SYM, YAMAHA, do đó chất lượng sản phẩm càng đòi hỏi phải đạt chất lượng cao. Mặt khác đây là nhóm khách hàng lớn của công ty, chiếm hơn 80% doanh số bán hàng của doanh nghiệp, do đó, chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 trong hoạt động kinh doanh. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng, doanh nghiệp đã thực hiện theo những chỉ tiêu mà hệ thống ISO 9001:2000 đã đưa ra. Từ khâu nguyên vật liệu đầu vào đến khâu sản xuất kinh doanh, lưu trữ xuất kho… các hoạt động quản trị, hoạt động hỗ trợ sản xuất, doanh nghiệp đều cố gắng đạt được các chỉ tiêu mà hệ thống đã đề ra. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Theo đánh gì từ phía khách hàng, chất lượng sản phẩm ngày càng đi xuống. Lỗi khiếu nại khách hàng ngày càng tăng cao( theo số liệu thống kê từ phòng kinh doanh thì chất lượng sản phẩm và lỗi khiếu nại từ khách hàng tăng 159% so với kế hoạch đã đề ra năm 2009). Năm 2009, tỉ lệ sai hỏng theo thống kê trong nội bộ Công ty tăng 13% về số lượng và tăng 79% về giá trị. Tổng số tiền thiệt hại năm 2009 do sai hỏng sản phẩm tăng 412 triệu đồng. Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến chậm tiến độ giao hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do máy móc thiết bị chưa đủ hiện đại để đáp ứng chất lượng sản phẩm do những khách hàng lớn đã yêu cầu. Mặt khác, công tác quản lý chất lượng của Công ty cũng chưa thực sự tốt,công tác kiểm kê giám sát chất lượng sản phẩm còn lỏng lẻo. Công nhân chưa thực sự tự giác và có trách nhiệm làm việc, một số không tự giác trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004, một số cán bộ chưa hiểu rõ các chỉ tiêu trong hệ thống ISO đã đề ra. Do đó, trong Công ty còn tốn tại nhiều mặt hạn chế trong sự đồng bộ, kết hợp giữa các bộ phận với nhau trong quá trình sản xuất. 2.1.3.6. Chính sách giá cả Giá cả trong chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đển tình hình tiêu thụ sản phẩm. Với lĩnh vực hoạt động trong ngành công gnhiệp ohù trợ xe máy, ô tô, nhóm đối tượng khách hàng lớn của Công ty như: HO