Chuyên đề Hoạt động marketing tại khách sạn Opera Thăng Long

nguồn khách của khách sạn Opera Thăng Long trong vài năm gần đây được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.2: cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ. Đối tượng khách Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 số lượt khách Tỷ lệ (%) Số lượt khách Tỷ lệ (%) Số lượt khách Tỷ lệ (%) Khách quốc tế 13.850 85,8 15.150 85,0 17.320 86,5 Khách nội địa 2300 14,2 2680 15 2700 13,5 Tổng số 16.150 100 17.830 100 20.020 100 (Nguồn: Khách sạn Opera Thăng Long) Qua bảng 2.2 ta thấy nguồn khách tại khách sạn Opera Thăng Long trong ba năm gần đây thì nguồn khách quốc tế chiếm tỷ lệ rất cao(85-86,5%) và tỷ lệ này rất ổn định trong suốt những năm qua . + Khách du lịch quốc tế là khách hàng mục tiêu của khách sạn và đối tượng thu hút khách này phải được đề cập và ưu tiên. Trong lượng khách quốc tế thì khách Mỹ, khách Úc và khách Pháp là chiếm tỷ lệ cao và trong vài năm trở lại đây lượng khách Nga và khách Canada có xu hướng tăng lên.Các khách này thường đi theo đoàn đến khách sạn Opera Thăng Long thông qua một số công ty lữ hành sau khi kiểm tra sau khi kiểm tra sử dụng dịch vụ của khách sạn và họ đến khách sạn ngày một tăng. Khách Mỹ tại khách sạn Opera Thăng Long luôn chiếm tỷ lệ cao và ổn định trong những năm qua, mặt khách nhu cầu sử dụng dịch vụ và chi tiêu của nguồn khách này là rất lớn nên đòi hỏi khách sạn phải có những biện pháp kinh doanh nhằm duy trì ổn định và phát triển mở rộng thị trường nhằm thu hút khách Mỹ này ngày càng nhiều hơn. +Khách Việt Kiều của khách sạn trong những năm trở lại đây có xu hướng giảm đòi hỏi khách sạn phải có những biện pháp nhằm thu hút nguồn khách này về khách sạn. + Về cơ cấu khách và mục đích của chuyến đi được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.3: Bảng cơ cấu mục đích chuyến đi Đối tượng khách Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 số lượt khách Tỷ lệ (%) Số lượt khách Tỷ lệ (%) Số lượt khách Tỷ lệ (%) Khách công vụ 6.812 42,2 7910 44,4 8.580 42,9 Khách thăm quan 7.280 45,1 8 205 46,0 9 710 48,5 Khách khác 2 058 12,7 1715 9,6 1730 8,6 Tổng số 16.150 100 17.830 100 20.020 100 (Nguồn: Khách sạn Opera Thăng Long) Qua bảng ta thấy nguồn khách chính của khách sạn là khách thăm quan và khách công vụ , khách đi với mục đích khác chiếm tỷ lệ rất thấp trong khách sạn. Vì thế những biện pháp thu hút của khách nên chủ yếu vào hai loại khách này. Vậy căn cứ theo bảng số liệu trên ta có thể nhận xét chung rằng nguồn khách chính của khách sạn bao gồm ba nhóm . Khách công cụ Khách công vụ kết hợp du lịch Khách công vụ theo tour Đói với khách là khách công vụ và khách công vụ kết hợp du lịch thì nhu cầu của họ là lưu trú và ăn uống trong đó : Buồng: Cần buồng đạt tiêu chuẩn và càng sang càng tốt Ăn: Chủ yếu là các món ăn nhanh và có nhu cầu phục vụ tai phòng Các nhu cầu khác: cần thiết các dịch vụ thông tin nhanh thuận tiện để dễ liên lạc trong nước và quốc tế. Thời gian rỗi khách hàng thường thích đi thăm quan thành phố hoặc mua sắm hàng hoá. Thời gian nghỉ ngơi của khách thường từ 3-4 ngày .Sau khi nắm bắt được nhu cầu của khách như vậy thì ban giám đốc cần đưa ra những quyết định cải tiến những dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu khách hàng để đạt được kết quả kinh doanh cao nhất. b. Tình hình kinh doanh của khách sạn Nhờ sự quan tâm chỉ đạo của tổng công ty du lịch Hà Nội về mọi mặt nhất là trong những giai đoạn khó khăn đặc biệt là sự lạm phát kinh tế toàn cầu trong những năm 2008 - 2009. Bên cạnh đó là sự đoàn kết gắn bó, đồng lòng và phấn đấu nỗ lực không ngừng của tập thể ban giám đốc, đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn nên trong suốt thời gian qua cùng với những đối sách phù hợp,biện pháp tốt trong từng giai đoạn cụ thể nên khách sạn Opera Thăng Long đã đạt đựợc những thành tựu đáng kể trong công việc kinh doanh của mình. Bảng 2.4: Bảng cơ cấu doanh thu của khách sạn ( Đơn vị tính :1000 đồng ) Chỉ tiêu năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng doanh thu 16.685.999 20.167.350 22.642.328 Doanh thu văn phòng 720.000 795.842 780.126 Doanh thu buồng 10.835.000 12.285.128 14.012.755 Doanh thu ăn 2.630.066 3.482.092 3.920.109 Doanh thu hàng lưu niệm 105.000 145.131 152.000 Doanh thu uống 850.460 1.381.422 1.388.120 Doanh thu DV massge 1.002.869 1.412.035 1.692.328 Doanh thu giặt là 180.000 189.000 178.l82 Doanh thu , doanh thu điện thoại 125.853 147.214 142.908 Doanh thu dịch vụ khác 87.126 140.021 189.885 ( Nguồn khách sạn Opera Thăng Long ) Qua bảng cơ cấu doanh thu của khách sạn trong ba năm qua ta thấy năm 2007; 2008; 2009 có doanh thu lần lượt là 16.685.999.000 đồng, 20.167.350.000 đồng; 22.642.328.000 đồng. Rõ ràng qua mỗi một năm kinh doanh khách sạn đều đạt được kết quả rất khả quan đó là sự tăng lên đáng kể về doanh thu đặc biệt năm 2008 doanh thu tăng 3.481.000.000 đồng so với năm 2007 và năm 2009 tăng 2.474.987.000 đồng so với năm 2008. Qua bảng cơ cấu doanh thu của khách sạn ta thấy rằng nguồn thu chính của khách sạn là doanh thu từ dịch vụ buồng, doanh thu từ dịch vụ ăn uống và dịch vụ massge trong đó doanh thu từ dịch vụ buồng chiếm tỷ lệ cao nhất. Sự tăng lên về doanh thu của các năm là do sự tăng lên mạnh về doanh thu của các dịch vụ này. Nhìn chung tình hình kinh doanh của khách sạn Opera Thăng long tương đối hiệu quả. Các lĩnh vực kinh doanh đều tăng và cơ cấu doanh thu các lĩnh vực kinh doanh chuyển hướng theo chiều hướng tốt. Tuy vậy khách sạn cần có những biện pháp duy trì mức độ này và nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa. Muốn vậy thì khách sạn phải đưa ra các kế hoạch kinh doanh,hướng tới cơ cấu kinh doanh các dịch vụ đạt cơ cấu tối ưu. Tình hình kinh doanh của khách sạn lỗ hay lãi, như thế nào ta xem xét một số yếu tố cụ thể khác như lợi nhuận,chi phí ,thuế,xem các dự kiến kế hoạch trong tương lai của khách sạn.Kế hoạch này sẽ đi sâu, đi sát với thực tế của khách sạn và làm cho hoạt động kinh doanh của khách sạn gặp nhiều thuận lợi,tránh được những rủi ro và vượt qua được khó khăn trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường. Bảng 2.5: Tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn Opera Thăng Long (Đơn vị: 1000đ). Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1.Tổng doanh thu 16.685.999 20.167.350 22642328 2. Chi phí 11.718.577 12.184.700 12.021.350 3. Tỷ suất chi phí (%) 70,23% 60,4% 53.1% 4. Thuế 2.252.609 2.500.751 2.852.933 5. Tỷ suất thuế 13,5 12,4 12,6 6. Lợi nhuận 1.635.228 2.117.571 2.617.245 7. Tỷ suất lợi nhuận (%) 9,80 10,5 11,6 (Nguồn: Khách sạn Opera Thăng Long) Nhờ có đầu tư thích hợp đã nâng công suất buồng trong ba năm liền. Đối với sự quản lý chặt chẽ có quy mô và hệ thống nên các chi phí đã giảm rõ rệt qua các năm. Khách sạn luôn giữ vững nộp ngân sách trên tỷ đồng năm 2007 và trên 2 tỷ đồng năm 2008 và 2009 góp phần chung cho sự phát triển của đất nước. Chất lượng dịch vụ được nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tăng lên rõ rệt,thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên khách sạn ổn định và nâng cao qua các năm Bảng 2.6: Bảng cơ cấu thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên của khách sạn Opera Thăng Long. Đơn vị tính : ( 1000 đồng /năm ) Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Cán bộ lãnh đạo 35.821 38.662 41.250 Phòng hành chính 26.003 27.540 30.015 Công nhân viên 17.684 19.122 22.260 ( Nguồn khách sạn Opera Thăng Long ) 2.2.Thực trạng hoạt động marketing của khách sạn Opera Thăng Long. 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn *Các yếu tố môi trường bên ngoài Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là việc doanh nghiệp phải xem xet các yếu tố của môi trường vĩ mô đó là các yếu tố về nhân khẩu,kinh tế,tự nhiên,chính trị,pháp luật,văn hoá và xã hội.Bên cạnh đó là các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh như nhà cung ứng,các đối thủ cạnh tranh,kênh phân phối,khách hàng. Nằm ở khu trung tâm của thủ đô khấch sạn Opera Thăng Long có được vị trí thuận lợi nhất đinh.Cùng với sự ổn định về kinh tế chính trị của đất nước đã tạo cho khách sạn có những điều kiện kinh doanh thuận lợi.Tuy nhiên cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gát và khốc liệt.Do đó mà bộ phận marketing phải luôn theo dõi hoạt động marketing của các đối thủ cũng như của khách sạn,cần phải năng động để điều chỉnh chương trình chương trình marking của khách sạn nhằm phản ứng kịp thời với những thái độ của đối thủ cạnh tranh nên đối với mỗi xu hướng phát triển ban lãnh đạo phải xác định được những cơ hội và những mối đe doạ tiềm ẩn. + Các yếu tố về kinh tế: Trong những năm trở lại đây với sự phát triển chóng mặt của nền kinh tế toàn cầu, đời sống vật chất của con người được nâng cao kéo theo đó là các nhu cầu về các dịch vụ thăm quan du lịch tăng mạnh đó là điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch nói chung và ngành du lịch khách sạn nói riêng trong đó có khách sạn Opera Thăng Long trong việc hoạt động kinh doanh của mình. Lượng khách tại khách sạn Opera Thăng Long trong nhũng năm qua đều có xu hướng tăng mạnh khi mà nền kinh tế toàn cầu ổn định và phát triển .Cụ thể năm 2007 khách sạn đón 16150 lượt khách,năm 2008 lượng khách là 17830 lượt tăng 1680 lượt so với năm 2007 và đến năm 2009 lượng khách là 20020 lượt tăng 2190 lượt so với năm 2008 Bên cạnh những mặt tích cực mà yếu tố kinh tế đem lại ảnh hưởng trực tới sự phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn thì không thể không kể đến những khó khăn mà chúng đem lại.Khi mà nền kinh tế gặp khó khăn thì nhu cầu về thăm quan du lịch giảm đi nó đã ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành du lịch nói chung và ngành du lịch khách sạn nói riêng.Có thể kể đến rõ nhất là vào cuối 2007 và năm 2008 khi mà nền kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng suy thoái và khủng hoảng,nền kinh tế Việt Nam đang trong tình trạng lạm phát thì khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong các hoạt động kinh doanh của mình.Lượng khách trong những năm này tuy có tăng nhưng không cao ( tăng1680 lượt năm 2008 so với năm 2007). Đến năm 2009 khi mà nền kinh tế phục hồi thì nhu cầu sử dụng dịch vụ lại tăng cao đáng kể khách sạn đã đón 20020 lượt khách tăng 2190 lượt so với ănm 2008. + Các yếu tố về văn hoá,chính trị : Việt nam là nước có nền văn hoá độc đáo,phong phú và đa dạng nhờ đó mà có sức hút rất mạnh với các du khách nước ngoài sang thăm quan và khám phá.Mặt khách thủ đô hà Nội được Unessco công nhận là thủ đô vì hoà bình là nơi hội tụ nhiều các danh lam thắng cảnh,các di tích văn hoá lịch sử như: Văn miếu quốc tử giám,lăng chủ tịch và bảo tàng Hồ Chí Minh,chùa một cột, đền Ngọc Sơn...cùng với các nền văn hoá Việt độc đáo như : múa rối nước,hát quan họ...Các yếu tố này là các điều kiện thuận lợi nhăm thu hút du khách khách thăm quan trong và ngoài nước đến với Hà Nội và qua đó sử dụng các dịch vụ tại khách sạn Opera thăng Long +Các yếu tố về đối thủ cạnh tranh và khách hàng: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của khách sạn .Khi mà các khách sạn ngày càng được xây dựng một nhiều tại thủ đô Hà Nội với cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ cùng với các chính sách ưu đãi đặc biệt dành cho khách hàng có thể kể đến những khách sạn như:khách sạn intercontinenal,khách sạn Á Châu,khách sạn MeZong,khách sạn Anese...và các khách sạn 5 sao,5 sao tỏ ra ưu thế hơn về cơ sở vật chất như; Hilton,Deawo,Melia,Lake Side...Nhờ đó mà các khách sạn này đã thu hút một lượng khách đáng kể từ các công tu du lịch tại Việt Nam,làm giảm lượng khách của khách sạn Opera Thăng long. Cụ thể theo số liệu của phòng nghiên cứu thị trường thì trong năm 2008 các booking đặt dịch vụ của công ty du lịch Easian travel-33 Phạm Ngũ Lão đã giảm 50% nguyên nhân là các booking cảu các đoàn khách này đã được công ty chuyển sang khách sạn Hilton vì tại đây khách hàng được đáp ứng về nhu cầu sử dụng chất lượng dịch vụ như bể bơi,câu lạc bộ khiêu vũ,karaoke. Hay đầu năm 2009 công ty du lịch ViNa tour -54 Nguyễn Du đã không ký hợp đồng sử dụng dịch vụ với khách sạn nữa mà chuyển khách sang khách sạn tư nhân Mezong -35 Hàng Trống bởi lẽ đay là khách sạn mới xây dựng nên cơ sở vật chất kỹ thuật rất đồng bộ và hiện đại mặt khác chính sách của khách sạn này rất ưu đãi về giá cả cũng như tiền phần trăm hoa hồng cho các công ty du lịch. Do đó đòi hỏi khách sạn cần phải có những đối sách phù hợp để cạnh tranh với các khách sạn tại Hà Nội nhằm thu hút khách về khách sạn. *Các yếu tố từ môi trường bên trong Tất cả các chiến lược,chính sách có hiệu quả phải xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lượng tình hình nội bộ doanh nghiệp,xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu.Việc phân tích thường gặp khó khăn,thiếu tính khách quan vù nhiều lý do khác nhau.Để có thể khai thác tốt nhất những rủi ro,các nhà quản lý nhất thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. +Trước hết khách sạn có một vị trí lý tưởng,thuận lợi,nằm giữa trung tâm kinh tế chính trị của thủ đô,gần các khu vui chơi thăm quam giải trí,các di tích văn hoá lịch sử của đất nước nên có thể nói đây là nơi lựa chọn ưu tiên về các dịch vụ ăn nghỉ thăm quan của khách hàng. +Là môt khách sạn trực thuộc tổng cục du lịch hà nội nên khách sạn luôn nhận được sự quan tâm về mọi mặt vì thế dưới sự quản lý của tổng cục khách sạn có thể phát triển thị trường và thu thập những thông tin cập nhật nhất về khách hàng để hoàn thiện hơn những cơ sở vật chất kỹ thuật của mình,chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt khách sạn luôn nhận được nguồn khách từ tổng cục du lịch Hà Nội,lượng khách do tổng cục du lịch cung cấp cho khách sạn luôn chiếm > 20% tổng lượng khách qua các năm +Việc nâng cấp thay đổi cải tiến trang thiết bị thường diễn ra không đồng bộ nên dẫn đến hiện tượng chắp vá nhu cầu đáp ứng cho khách hàng chưa cao như các hệ thống máy tính của khách sạn tại phòng kinh doanh và phòng kế toán quá cũ,cấu hình thấp nên trong quá trình làm việc gây không ít những khó khăn hay các hệ thống tivi tại các phòng ngủ của khách sạn cần phải thay mới sang hệ thống tivi màn hình phẳng tinh thể lỏng . +Là một khách sạn nhà nước nên vẫn còn một số ít nhân viên ỷ lại không làm hết trách nhiệm được giao,tuổi trung bình của nhân viên khá cao đó cũng là một trong những trở ngại đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn bởi lẽ với xu thế trẻ hoá đội hình các nhân viên trong ngành du lịch khách sạn để có đựơc môi trường làm việc năng động nhiệt tình phù hợp với nền kinh tế hiện nay. Trên đây là những phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và hoạt động của khách sạn.Vì vậy muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì việc năng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn là hết sức cần thiết và cụ thể khách sạn đãc có những phản ứng gì với các vấn đề này ta xem xét ở phần tiếp theo. 2.2.2. Thực trạng hoạt động marketing của khách sạn Opera Thăng Long Bộ phận marketing là một trong những bộ phận quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn nhằm thu hút khách về sử dụng các dịch vụ của khách sạn qua đó nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận góp phần vào sự phát triển của khách sạn. Bộ phận marketing của khách sạn Opera Thăng Long gồm có 01trưởng phòng ,01phó phòng và 02 nhân viên marketing.Bộ phận này thực hiện các nhiệm vụ mà ban giám đốc giao cho về hoạt động marketing và có vai trò tham gia với ban giám đốc về các hoạt đông như phát triển thị trường,xúc tiến quảng cáo... để phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn. Để hiểu rõ hơn về bộ phận này ta xem xét những hoạt động của bộ phận marketing của khách sạn trong thời gian qua: Trưởng phòng marketing lập kế hoạch,chiến lược,ngân sách ...trình lên ban giám đốc xin sự chỉ đạo từ ban giám đốc sau đó tiến hành triển khai công tác marketing đã đề ra +Công tác xúc tiến quảng cáo: Hàng năm khách sạn luôn hợp tác vơí các báo tạp chí để quảng cáo sản phẩm của mình như :tạp chí du lịch, tạp chí ẩm thực,tạp chí Rest relax Việt Nam hay APT travel. đặc biệt công ty còn đưa hình ảnh sản phẩm của mình truy cập vào mạng Internet, song song với việc đó công ty còn phát hành các tập gấp giới thiệu những đặc điểm đặc trưng của khách sạn thường để ở các bàn lễ tân để khách hàng làm kỷ niệm và để giới thiệu cho những người có nhu cầu trong và ngoài nước. Không chỉ có vậy công tác marketing còn sử dụng nhiều biện pháp hữu hiệu khác như trang bị hệ thống biển báo đèn hiệu tên khách sạn tại nhiều địa điểm trên thành phố, thực hiện quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo trên Heritage của hãng hàng không dân dụng, sách câu lạc bộ của các doanh nghiệp, quảng cáo trên niêm giám điện thoại…Ngoài ra công ty còn tham gia hội chợ triển lãm hội thi tay nghề, hội chợ du lịch trên cả nước tại các gian hàng Festival Du lịch Hà Nội mùa thu năm 2008 + Công tác nghiên cứu khách hàng: Để nghiên cứu khách hàng các nhân viên marketing đã sử dụng đã sử dụng tài liệu thứ cấp như:các tài liệu,các số liệu thông qua các công ty lữ hành trong và ngoài nước,các sách báo tạp trí du lịch in bằng tiếng Việt,tiếng Anh. Đồng thời khách sạn còn điều tra qua điện thoại,qua những hộp thư ý kiến của khách hàng đặt trong khách sạn.Thiết kế những bảng câu hỏi,sau đó thu thập thông tin và phân tích những thông tin mà mình thu nhập đựơc để tìm ra những nhu cầu đòi hỏi,mong muốn của khách hàng về sản phẩm dịch vụ mà khách hàng sẽ cung cấp. Hay hàng năm phòng marketing xin bổ xung ngân sách để tổ chức ‘hội nghị khách hàng’’nhằm thiết lập mối quan hệ thân thiết giữa khách sạn vơí khách hàng, đối tượng khách mời ở đây là các giám đốc,trưởng phòng hay phòng điều của các công ty du lịch hay các đại sứ quán các nước tại Hà Nội đến tham dự.Hội nghị được tổ chức tại khách sạn và tại đây khách sạn có thể quảng cáo và giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của mình cũng như mở rộng quan hệ hơn nữa nhằm sự ủng hộ nguồn khách từ những khách hàng nói trên,mặt khác tại hội nghị này khách sạn còn cập nhật những thông tin hay ý kiến đóng góp từ các công ty du lịch để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm của mình. + Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Các nhân viên nghiên cứu thị trường được cử làm khách hàng sang các đối thủ cạnh tranh để tiêu dùng các sản phẩm,giá cả mà họ cung cấp. Đồng thời qua tài liệu sách báo,tạp trí mà nhân viên marketing của khách sạn thu thập được thì sẽ phát hiện ra được những ưu nhược điểm của họ.Sau đó sẽ áp dụng những phương thức phù hợp vào khách sạn của mình. Qua đây ta thấy công tác nghiên cứu thị trường của khách sạn nhìn chung vẫn còn đơn giản,chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chủ quan của các nhân viên marketing chứ chua có nhiều phương pháp khoa học bài bản để xác định. * Chiến lược marketing của khách sạn Opera Thăng Long Việc nghiên cứu, đánh giá cụ thể tình hình thị trường đã giúp chi khách sạn Opera Thăng Long xác định được những thị trường mục tiêu từ đó xây dựng lên một hệ thống marketing-mix cho mình. +Công tác phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu khách đến với khách sạn từ nhiều nguồn khác nhau qua các hãng lữ hành,công ty du lịch và tự tìm đến do đã biết trước đây.Khách ở khách sạn tương đối phong phú, đa dạng như: khách đi công vụ,ngoại giao tại Việt Nam,khách nội địa đi công tác tại Hà Nội,khách đi thăm quan nên để phục vụ tốt từng đối tượng khách hàng khách sạn đã chia những đối tượng khách ra thành các loại sau: - Khách thưong gia và công vụ quốc tế: Tập khách này thường từ các hãng(công ty) ở nước ngoài như Nhật,Pháp,Anh,Mỹ,Trung Quốc...sang Việt Nam thực hiện các dự án quốc tế tìm kiếm cơ hội đầu tư,tìm bạn buôn bán làm ăn,ký kết hợp đông,gặp gỡ đối tác,tham gia các hội trở triển lãm,hội nghị,hội thảo. Đồng thời tập khách này còn có những nhân viên,giám đốc ... mà có trụ sở kinh doanh,văn phòng đại diện ở Hà Nội hoặc ở vùng lân cận tới làm ăn kinh doanh. Tập khách này có đặc điểm là không đi theo đoàn đông mà đi theo nhóm hoặc cá nhân và thường có thời gian lưu trú tương đối dài,có khả năng thanh toán cao nên yêu cầu sử dụng dịch vụ chất lượng cao:an toàn, đầy đủ tiện nghi,có thể phục vụ cho họ liên lạc quan hệ đối tác ở khắp nơi trên thế giới. - Khách du lịch quốc tế: Đối tượng này rất đa dạng,có đủ các lứa tuổi,trình độ,văn hoá và quốc tịch khác nhau.Họ thường đi theo đoàn đông người và các đối tượng khách này thuờng các hãng lữ hành du lịch giới thiệu đến.Nhìn chung chi tiêu của khách này là vừa phải nên sự đòi hỏi về chất lượng dịch vụ không cao. - Khách nội địa: Bao gồm nhiều loại khách với nhu cầu và mục đích khác nhau như :du lịch,kinh doanh,buôn bán...Khách đến có thể qua sự giới thiệu của các hãng lữ hành,công ty du lịch hoặc do họ tự tìm đến. Đối tượng này không đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ và khả năng thanh toán không cao. - Khách vãng lai: Lượng khách này nói chung là đến khách sạn rải rác quanh năm.Nếu giá cả phù hợp với khả năng thanh toán của họ thì họ dừng chân để lưu trú nếu khômh họ sẽ lựa chọn nơi khác,họ tự liên hệ tìm đến chứ không qua đơn vị trung gian nào.Chi tiêu của họ thường hạn hẹp,khả năng thanh toán thấp,nhu cầu đòi hỏi dịch vụ không cao. Qua đây có thể thấy khách sạn sử dụng chiến lược marketing nhằm vào một số đoạn thị trường và có những chính sách marketing riêngcho từng đoạn thị trường này . + Hệ thống marketing-mix của khách sạn - Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống marketing-mix,nó đóng vai trò xương sống của chiến lược kinh doanh.Nếu không có nó tất nhiên sẽ không có khách hàng.Khách sạn Opera Thăng Long đã nhận thức được vấn đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quan trọng đặc biệt là chất lượng phòng cho nên các chuyên gia coi đây là công cụ đắc lực và có tính chất lâu dài trong việc thu hút khách. Dịch vụ lưu trú :Khách sạn có 61 phòng chia thành năm loại phòng đó là phòng đơn (Jumier superir);phòng tiêu chuẩn (Innova superer);phòng thương gia (Innova Deluxe);phòng cao cấp (Opera suite);phòng đặc biệt (Thăng long Suite).Dịch vụ lưu chú là một trong những dịch vụ quan trọng nhất của khách sạn nên rất được khách sạn chú ý đầu tư nâng cấp đầu tư trang thiết bị cho tới cách bài trí trong phòng làm sao để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Dịch vụ ăn uống: Đây là loại hình kinh doanh có thể nói là quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn.Hiện nay khách sạn có quán bar,nhà hàng âu á,phòng trà,hội nghị đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Do đối tượng khách đa dạng nên nhu cầu ăn uống cũng rất phong phú vì thế khách sạn đã có chiến lược kinh doanh các sản phẩm ăn uống với thực đơn phong phú và giá cả phù hợp đáp ứng với từng đối tượng khách. Nhìn chung khách sạn Opera Thăng Long có một hệ thống sản phẩm dịch vụ có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách đến nghỉ ngơi tại khách sạn.Trong xu thế xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ cần được nâng cao và có tính độc đáo hấp dẫn vì thế mà khách sạn cần quan tâm đáp ứng nhu cầu này. - Chính sách giá: Tuy ngày nay cạnh tranh về giá không còn là giải pháp chủ yếu song không phải vì thế mà nó mất đi vai trò to lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn.Tình hình thị trường luôn biến động đòi hỏi mỗi đối thủ cạnh tranh cần đưa ra những chính sách linh hoạt đối với từng trường hợp cụ thể. Đối với khách sạn Opera Thăng Long xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách,kết hợp với việc nghiên cứu giá cả thị trường,nhất là giá cả của đối thủ cạnh tranh trực tiếp như khách sạn Daewoo,khách sạn Hà Nội,khách sạn Hoà Bình,khách sạn Mezong,khách sạn Hilton... để đưa ra những mức giá cho từng đối tượng khách. Cơ cấu giá các loại phòng trong khách sạn được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.7:Giá các loại phòng trong khách sạn Loại phòng Số lượng Giá phòng 01 đêm ( khách quốc tế) Giá phòng 01 đêm ( khách nội địa ) Jumier superir 06 60 USD 500.000 vnd Innova superer 35 90 USD 700.000 vnd Innova Deluxe 10 105 USD 900.000 vnd Opera suite 06 120 USD 1.000.000 vnd Thăng Long Suite 04 158 USD ( Nguồn khách sạn Opera Thăng Long ) - Chính sách phân phối : Để đưa sản phẩm dịch vụ của khách tới khách hàng thì cần phải có hệ thống phân phối làm được việc này.Khách sạn Opera Thăng Long đã tạo lập được mối quan hệ hợp tác giữa khách sạn với các công ty lữ hành.Lãnh đạo khách sạn còn trực tiếp đến các tỉnh trong Nam ngoài Bắc để tìm nguồn khách,khách sạn đã ký hợp đồng phục vụ khách du lịch với trên 100 công ty lữ hành,thiết lập mối quan hệ khách hàng thường xuyên với các cơ quan tổ chức,các sứ quán,các công ty.văn phòng đại diện trong và ngoài nước. Ngoài ra khách sạn còn sử dụng các kênh phân phối như thông qua những cuốn sách giới thiệu,khách hàng biết đến sản phẩm dịch vụ, địa điểm khách sạn từ đó họ có thể mua sản phẩm trực tiếp từ khách sạn.Bán hàng qua điện thoại,thư từ... đây là kênh phân phối cấp1.Khách sạn còn áp dụng theo kênh phân phối cấp3là;khách hàng đến với khách sạn qua các công ty du lịch hay các hãng lữ hành. Nhìn chung trong mạnh lưới phân phối của mình khách sạn đã cố gắng mở rộng phát triển nó hơn nữa nhưng để đạt được kết quả kinh doanh cao khách sạn phải thực sự nỗ lực trong việc phát triển các mối quan hệ của mình với các môi giới trung gian của hệ thống phân phối (công ty du lịch,công ty lữ hành,các nghành có liên quan). - Chính sách xúc tiến quảng cáo: