Chuyên đề Kênh phân phối các dịch vụ bảo hiểm tại công ty bảo hiểm xăng dầu PJICO

năng thông qua mối quan hệ này. Các nhiệm vụ khác: Đại lý có nhiệm vụ hoàn thành các chỉ tiêu định mức lao động mà doanh nghiệp bảo hiểm đặt ra như số lượng hợp đồng bảo hiểm phát hành, doanh thu phí bảo hiểm, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng… Ngoài ra, đại lý phải chấp hành các nội quy và quy định của doanh nghiệp bảo hiểm như quy định về quản lý và phát hành hợp đồng, báp cáo thống kê, tài chính… Trách nhiệm: Đại lý có các trách nhiệm sau: Phải thực hiện đầy đủ và đúng đắn các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng đại lý với doanh nghiệp bảo hiểm, phải trung thực trong quá trình thực hiện nhiệm vụ mà doanh nghiệp bảo hiểm giao cho. Không được đồng thời làm đại lý cho doanh nghiệp bảo hiểm khác nếu không được sự chấp thuận bằng văn bản của doanh nghiệp bảo hiểm mà mình đang làm đại lý ( nếu trong hợp đồng đại lý có quy định điều này ). Cung cấp thông tin trung thực cho khách hàng và không hứa hẹn ngoài phạm vi cho phép, nếu sai phạm phải chịu trách nhiệm. Nộp phí bảo hiểm về doanh nghiệp bảo hiểm trong giới hạn thời hạn cho phép, đồng thời chịu sự kiểm tra và giám sát của doanh nghiệp bảo hiểm , thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và bảo mật thông tin theo quy định. Trong trường hợp chấm dứt hợp đồng đại lý trước thời hạn, đại lý phải khai báo chi tiết về tình trạng của các hợp đồng bảo hiểm mà mình quản lý ( nếu có ). Quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm Sự cần thiết phải quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm Đại lý bảo hiểm là kênh phân phối rất hiệu quả và thường được tổ chức thành mạng lưới. Chỉ có mạng lưới đại lý rộng khắp mới có thể giúp doanh nghiệp đưa các sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng, giúp người dân làm quen với bảo hiểm và hiểu được tầm quan trọng cũng như nhận thức được sự cần thiết phải có bảo hiểm trong cuộc sống. Đại lý giúp doanh nghiệp bảo hiểm hoàn thiện sản phẩm để phục vụ khách hàng tốt hơn, vì vậy việc tổ chức mạng lưới đại lý là cần thiết với mỗi doanh nghiệp bảo hiểm. ở những nước có hoạt động bảo hiểm phát triển mạnh, hầu hết mọi tầng lớp dân cư đều am hiểu về bảo hiểm thì việc bảo hiểm rất đơn giản. Hơn nữa, hầu hết mọi người đều có tài khoản cá nhân nên việc thu phí bảo hiểm thường được thực hiện qua hệ thống ngân hàng. Nhưng ở những nước hoạt động bảo hiểm chưa phát triển như Việt Nam thì việc quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm là hết sức cần thiết, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp bảo hiểm. Hơn nữa đại lý bảo hiểm lại bao gồm nhiều loại, nhiều trình độ và hoạt động trên một phạm vi rộng, vì vậy phải tổ chức và quản lý mạng lưới chặt chẽ, khoa học. Có như vậy mới nâng cao hiệu quả hoạt động, mới gắn kết được các thành viên trong từng tổ, nhóm đại lý, mới tạo nên sức mạnh tập thể trong khâu khai thác. Nếu quản lý tốt, còn góp phần giúp doanh nghiệp bảo hiểm thực hiện cạnh tranh, tăng nhanh doanh thu và thị phần. Vấn đề này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ. Quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong đIũu kiện biến động của môi trường. Phạm vi quản lý rất rộng lớn và bao giờ cũng chia thành đối tượng quản lý và đối tượng chịu sự quản lý. Quản lý có vai trò rất quan trọng, thể hiện thông qua các chức năng quản lý. Chức năng quản lý là hình thức biểu thị sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng,khách thể quản lý; là tập hợp các nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý. Lập kế hoạch quản lý đại lý: Lập kế hoạch quản lý đại lý là quá trình xác định các mục tiêu và phương hướng tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. Để lập được kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm, trước hết cần điều tra khảo sát thị trường. Nếu kết quả điều tra là có khả năng thiết lập mạng lưới đại lý thì doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch quản lý. Cần tập trung vào việc lập kế hoạch tuyển dụng đại lý, bao gồm: Tuyển dụng như thế nào? Số lượng đại lý cần tuyển dụng là bao nhiêu? trên cơ sở xác định nguồn nhân lực cần có để đạt được doanh thu bảo hiểm kế hoạch trong thời gian tới. Đồng thời cần xem xét mô hình tổ chức mạng lưới đại lý, kế hoạch đánh giá, hình thức thưởng, phạt đối với hoạt động của đại lý… Việc lập kế hoạch sát thực sẽ giảm bớt tính bất ổn của doanh nghiệp, sự chồng chéo và tránh lãng phí. Đồng thời còn giúp cho công tác kiểm tra, theo dõi được dễ dàng hơn. Tổ chức quản lý đại lý: Sau khi có kế hoạch, doanh nghiệp bảo hiểm tiến hành thành lập đại lý mà công việc đầu tiên là tuyển dụng đại lý. Tuyển dụng đại lý là: quá trình tìm kiếm những ứng cử viên phù hợp vào công việc phân phối và bán sản phẩm bảo hiểm. Tuyển dụng là hình thức cơ bản để hình thành đội ngũ đại lý bảo hiểm. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp bảo hiểm tổ chức đào tạo đại lý theo các ngạch bậc cơ bản, sau đó cấp giấy phép hành nghề (còn gọi là chứng chỉ đào tạo đại lý ).Quá trình đào tạo có vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý đại lý vì nó quyết định chất lượng hoạt động của đại lý phân phối. Yêu cầu của công tác tổ chức là phải phân tích công việc bằng cách liệt kê tất cả các công việc mà đại lý cần thực hiện, đồng thời phải phân công công việc qua thiết lập cơ cấu và giao cho các đại lý. Để bán sản phẩm, doanh nghiệp bảo hiểm phải cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm khác, vì vậy họ phải tổ chức mạng lưới đại lý sao cho phù hợp. Công tác bán bảo hiểm ngày càng đòi hỏi phải có sức mạnh tập thể, vì vậy không thể thiếu sự ủng hộ từ phía các nhân viên khác trong doanh nghiệp bảo hiểm. Vấn đề quan trọng đặt ra là tổ chức đội ngũ bán bảo hiểm theo mô hình nào để đạt hiệu quả cao nhất. Có 3 cách tổ chức mạng lưới đại lý chủ yếu: Tổ chức theo khu vực địa lý, tổ chức theo nhóm đại lý và tổ chức theo nhóm khách hàng. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý Giám đốc kinh doanh Giám đốc văn phòng khu vực B Giám đốc văn phòng khu vực C Giám đốc văn phòng khu vực A Trưởng phòng vùng 2 Trưởng phòng vùng 1 Trưởng phòng vùng 2 Trưởng phòng vùng 2 Trưởng phòng vùng 1 Trưởng phòng vùng 1 Tổ trưởng nhóm 1 Tổ trưởng nhóm 2 Tổ trưởng nhóm 1 Tổ trưởng nhóm 2 Đại lý Đại lý Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý thường áp dụng với công tác quản lý đại lý bảo hiểm trên quy mô rộng. Mô hình này có ưu điểm là: - Doanh nghiệp bảo hiểm sẽ có mạng lưới bán hàng rộng khắp, tạo khả năng thâm nhập thị trường và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm bảo hiểm. - Chuyên môn hoá sâu về nhân sự; Giảm bớt sự quá tải trong công việc tại văn phòng và việc áp dụng các chính sách, biện pháp đồng bộ rất thuận lợi. - Phát hiện kịp thời các sản phẩm bảo hiểm tốt, xấu tại các vùng lãnh thổ nhất định. Từ đó dễ dàng kiểm soát nhu cầu bảo hiểm ở các vùng địa lý khác nhau để có kế hoạch điều chỉnh cho phù hợp nhất. Mô hình này có nhược điểm: - Chi phí quản lý cao và trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc. - Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị chậm trễ và đôi khi thiếu chính xác. - Khả năng cải tiến sản phẩm, khả năng thích ứng với các mối đe doạ của toàn doanh nghiệp bảo hiểm là kém. Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng khu vực A Trưởng phòng khu vực C Trưởng phòng khu vực B Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý có thể áp dụng với công tác quản lý công tác đại lý bảo hiểm trên cả quy mô rộng cũng như hẹp. Mô hình này có ưu điểm : Tiết kiệm chi phí quản lý. Mạng lưới đại lý rộng khắp nên có điều kiện bao quát thị trường và tăng doanh thu bảo hiểm. Các tổng đại lý thường được bố trí theo khu vực nên có thể nắm đặc tính từng khu vực, tạo điều kiện khai thác theo chiều sâu và có chiến lược khai thác theo từng khu vực. Dễ nhận ra sự phù hợp của các sản phẩm bảo hiểm trên các khu vực khác nhau. Hơn nữa, còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách và biện pháp đồng bộ trong doanh nghiệp bảo hiểm. Mô hình này có nhược điểm: Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị chậm trễ và đôi khi thiếu chính xác. Khả năng cải tiến sản phẩm và thích ứng với các mối đe doạ toàn doanh nghiệp kém. Gây trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc. Lực lượng bán hàng bị phân tán. Mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng bán hàng thị trường thương mại Trưởng phòng bán hàng thị trường Chính Phủ Trưởng phòng bán hàng thị trường dân cư Trưởng phòng bán hàng khu vực Nhóm đại lý phụ trách thị trường dân cư Nhóm đại lý phụ trách thị trường Chính Phủ Nhóm đại lý phụ trách thị trường thương mại Mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng rất phù hợp trong môi trường cạnh tranh tronh hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Mô hình này có ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hoá trong khâu bán hàng. Nhân viên bán hàng được đào tạo chuyên sâu nên kỹ năng bán hàng sẽ rất cao. Người bán hiểu sâu sắc về các đặc điểm và nhu cầu của khách hàng nên đưa ra các đề nghị xác thực đối với doanh nghiệp bảo hiểm làm cho sản phẩm bảo hiểm có tính hấp dẫn cao hơn đối với từng nhóm khách hàng và gây ấn tượng sâu sắc với họ. Hiệu quả bán bảo hiểm cao và nâng cao khả năng cạnh tranh. Mô hình này có nhược điểm: Khó đạt được sự đồng bộ của cùng một loại sản phẩm bảo hiểm vì với cùng một loại sản phẩm bảo hiểm nhưng yêu cầu của khách hàng trong từng nhóm thị trường lại khác nhau. Khó cải tiến sản phẩm bảo hiểm. Gây căng thẳng trong bộ phận quản lý lực lượng bán hàng khu vực vì cùng một lúc phải chịu sự chỉ đạo của nhiều phòng ban với các thông tin khác nhau và nhiều chiều; Thiếu sự linh động trong việc phục vụ khách hàng và phân công việc khó khăn, có thể gây ra hiện trượng thừa – thiếu nhân lực. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bảo hiểm là vấn đề được các doanh nghiệp bảo hiểm hết sức chú trọng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, quy mô hoạt động, số lượng và chất lượng đại lý bảo hiểm… Điều hành, kiểm tra, đánh giá hoạt động của đại lý bảo hiểm Điều hành là một trong các chức năng quản lý nhằm tác động lên hành vi của hệ thống, hướng hệ thống vào mục tiêu quản lý theo đường lối, chiến lược đã định sẵn của doanh nghiệp. Điều hành vừa là một hoạt động, vừa là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của chủ thể quản lý lên con người với những động cơ rất khác nhau sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bảo hiểm và từng bước biến mục tiêu, mục đích quản lý thành hiện thực. Điều hành liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức, truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của đại lý bảo hiểm. Điều hành phải xuất phát từ động cơ và nhu cầu của con người. Để đạt hiệu quả cần sử dụng nhiều phương pháp( hành chính, kinh tế, giáo dục và tâm lý ); phối hợp nhiều công cụ và biện pháp ( thưởng – phạt, khen – chê đại lý đúng lúc, đúng chỗ; đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, tạo bầu không khí vui tươi lành mạnh …) để tác động lên động cơ của con người. Mạng lưới đại lý bảo hiểm thường rất rộng, đặc biệt là đại lý bảo hiểm nhân thọ và họ tạo nên một tập thể. Vì vậy, trong quá trình điều hành cần quan tâm đến đặc tính tâm lý tập thể, đó là tính lây truyền tâm lý, bầu không khí tâm lý cũng như dư luận xã hội trong tập thể, truyền thống tập thể… Đại lý phân phối bảo hiểm thường phải tự quản về thời gian nên doanh nghiệp bảo hiểm áp dụng các biện pháp khuyến khích đại lý sử dụng thời gian sao cho có hiệu quả nhất. Ví dụ, doanh nghiệp bảo hiểm thường yêu cầu đại lý lập lịch trình khai thác hàng tuần hoặc xác định mức bán hàng tối thiểu trong một đơn vị thời gian( hàng tháng, hàng quý…). Nếu hoàn thành tốt các định mức này, đại lý sẽ được doanh nghiệp khen thưởng xứng đáng. Công tác điều hành cũng cần tạo ra bầu không khí thuận lợi trong tổ chức. Bầu không khí trong tổ chức là ý thức của đại lý bảo hiểm về khả năng, về giá trị của mình và về thù lao khi hoàn thành và hoàn thành tốt công việc. Nếu doanh nghiệp bảo hiểm xem trọng công tác này và dành cho đại lý những cơ hội, cũng như tạo cho họ khả năng để có thu nhập thoả đáng và thăng tiến trong nghề nghiệp thì chắc chắn doanh nghiẹp sẽ đạt được mọi mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụng các biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành. Để khuyến khích các cố gắng của đại lý, các doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụng các biện pháp như tổ chức các hội nghị thương mại thường kỳ nhằm tạo điều kiện cho đại lý giao tiếp, phát biểu ý kiến cũng như khuyến khích các đại lý cố gắng hơn nữa bằng các hình thức khen thưởng nhất định… Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu và kế hoạch do doanh nghiệp bảo hiểm đặt ra.Thực tế, đại lý thường làm việc tại nơi có thể đón tiép khách hàng hoặc đến nhà khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần kiểm tra hoạt động của đại lý về nhiệm vụ về quyền hạn, sau đó tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý. Thông thường việc đánh giá được thực hiện qua các chỉ tiêu như sau: Số hợp đồng khai thác mới, số hợp đồng bảo hiểm đã cấp còn đến cuối năm, số phí bảo hiểm đã thu trong kỳ, tổng số tiền bảo hiểm khai thác được, số đại lý còn hoạt động, số hợp đồng bị huỷ, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng, năng suet khai thác, cơ cấu đại lý, tỷ lệ đại lý vi phạm kỷ luật… Vấn đề xung đột theo chiều dọc và theo chiều ngang giữa các thành viên trong kênh phân phối: Xung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia. Xung đột theo chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh tậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giảI quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự điều hành tốt, nghĩa là cần có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt thành công tốt hơn. Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm ở công ty PJICO hiện nay I. Sự ra đời và phát triển của công ty bảo hiểm PJICO 1/Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là doanh nghiệp cổ phần được thành lập theo Giấy phép số 1873/GP-UB ngày 8 tháng 6 năm 1995 do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp với thời gian hoạt động là 25 năm. Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 55 tỷ đồng. Công ty được cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 06/TC/GCN ngày 27 tháng 5 năm 1995 của Bộ Tài chính. Ngày 15 tháng 4 năm 2004, PJICO nhận Giấy phép điều chỉnh số 06/GPĐC12/KDBH của Bộ Tài Chính cho phép Công ty bổ sung vốn điều lệ lên 70 tỷ đồng. Ngày 26 tháng 04 năm 2007, PJICO nhận Giấy phép điều chỉnh số 06/GPĐC19/KDBH của Bộ Tài chính cho phép Công ty bổ sung vốn điều lệ lên 140 tỷ đồng. PJICO hoạt động theo Luật Kinh doanh Bảo hiểm và Điều lệ hoạt động đã được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua. Doanh nghiệp được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 15/06/1995 và Đăng ký kinh doanh thay đổi lần 4 số 060256 ngày 21/12/2006. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của PJICO gồm Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Tên đơn vị : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX Tên giao dịch quốc tế : PETROLIMEX JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt : PJICO Lôgô : Địa chỉ : Số 532 Đường Láng, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại : (04) 776 0865 - (04) 776 0926 Fax : (04) 776 0868 PJICO là công ty cổ phần bảo hiểm đầu tiên tại Việt Nam, do các tổng công ty lớn như Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Tống Công ty Thép Việt Nam (VSC), Công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare), Công ty Vật tư và Thiết bị Toàn bộ (Matexim), Công ty Điện tử Hà Nội (Hanel), Công ty Thiết bị An toàn AT (AT) thành lập từ năm 1995. Với kết quả hoạt động kinh doanh xuất sắc, PJICO đã được bầu chọn Giải thưởng Sao đỏ năm 2003 và Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004. II. Kết quả kinh doanh của PJICO trong các năm qua Trải qua 12 hoạt động PJICO đã thu được thành tựu rất lớn. công ty luôn tự hào là một doanh nghiệp tuổi đời còn non trẻ nhưng những thành tích mà công ty đã đạt được trong những năm tháng hoạt động thì đáng để các công ty khác thèm muốn được như nó. Năm 2004 đã vinh dự nhận được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2004, thương hiệu mạnh trong năm 2004, giải thưởng Sao Đỏ 2004, thương hiệu mạnh vào 2005. Và là doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam tham gia vào hoạt động tài trợ cho hoạt động thế thao bong đá, chương trình khuyến mại lớn tặng thưởng xe MECEDEZ, Tặng vé xem bong đá Tiger Cup….Sở dĩ doanh nghiệp làm được những việc đó là do doanh thu của PJICO lớn, hoạt động kinh doanh của công ty đang phát triển mạnh mẽ. 1/ Tình hình kinh doanh của công ty từ 2004-2007 Bảng 4:Cơ cấu doanh thu của công ty bảo hiểm PJICO Đơn vị: triệu đồng TT Tên dịch vụ 2004 2005 2006 2007 2004 so 2005 2005 so 2006 1 Thu bảo hiểm gốc 597.884 726.520 667.627 926.242 128.636 21,52% -58.893 8,11% 2 Doanh thu nhận tái bảo hiểm 38.994 38.648 41.341 52.126 -346 0,89% 2.6963 6,97% 3 Doanh thu nhượng tái bảo hiểm 35.431 47.903 45.334 55.543 12.472 35,32% 3167 17,59% 4 Thu khác từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm 3.102 4.111 5.292 4.121 1.009 32,52% 1.181 28,73% 5 Doanh thu đầu tư 20.586 23.111 28.572 61.968 2.525 12,27% 5461 23,63% Tổng 695.997 840.293 788.166 1100.000 (Nguồn: Báo cáo Tài chính có Kiểm toán của PJICO 2004-2006) Từ bảng trên xét thấy rằng doanh thu từ bảo hiểm gốc chiếm tỉ lệ lớn nhất khoảng sấp xỉ 85% và từ hoạt động đầu tư là thấp nhất 2,96 %, có các con số trên vì PJICO là công hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, lĩnh vực kinh doanh chính của họ là bảo hiểm, các hoạt động kinh doanh khác như kinh doangh tái bảo hiểm ... chỉ là sản phẩm đi kèm nên chiếm tỷ lệ nhỏ hơn. Hơn nữa, PJICO luôn tập trung nhiều nguồn lực vào lĩnh vực này, hoạt động đầu tư chỉ là tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi, không sử dụng đến để kinh doanh trong lĩnh vực tài chính.Doanh thu nhượng và bảo hiểm gốc đều tăng trong năm 2005 nhưng đến năm 2006 lại giảm đi, đến năm 2007 lại tăng rất cao 33.441tỷ đồng.Trong khi đó doanh thu từ hoạt động đầu tư và kinh doanh bảo hiểm khác cũng tăng dần qua các năm. Doanh thu có lỉ lệ tăng cao nhất và cố được kết quả này là do một số nguyên nhân sau: Năm 2006, doanh thu phí bảo hiểm gốc của PJICO sụt giảm 8,1% so với năm 2005. Lợi nhuận sau thuế lại tăng trưởng 234% với năm 2005.Nhưng đến năm 3007 lại tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận. Nguyên nhân là do : - Năm 2006 là năm PJICO thực hiện chiến lược kinh doanh ổn định, an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.Vì vậy PJICO đã tập trung nguồn nhân lực và vật lực vào những nghiệp vụ có hiệu quả và không khuyến khích bảo hiểm những nghiệp vụ không có lợi nhuận và tỷ lệ bồi thường cao như bảo hiểm vật chất xe Taxi, Contener..... một số chính sách của Nhà nước thay đổi như không bắt buộc các chủ xe máy mới khi đăng ký kinh doanh phải mua bảo hiểm, do vậy làm cho doanh thu bảo hiểm xe máy năm 2006 giảm 44,78 tỷ đồng làm cho doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm cơ giới của PJICO giảm so với năm 2005 kéo theo tổng doanh thu bảo hiểm gốc của PJICO năm 2006 giảm so với năm 2005. - Đến năm 2007 doanh thu lại tăng cao do doanh thu từ bảo hiểm xe cơ giới tăng cao vì công ty đã dùng các biện pháp để kích thích tiêu thụ và chính sách của nhà nước cũng thay đổi, người tham gia đi mô tô, xe máy bắt buộc phải đội mũ bảo hiểm và có bảo hiểm xe máy. Để hiểu hơn nữa. Ta đi sâu và phân tích hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty. Bảng 7 : Cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc qua các năm (2004 – 2006) Đơn vị: triệu đồng TT Nghiệp vụ 2004 2005 2006 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Kinh doanh BH gốc 597.884 100 726.520 100 667.377 100 1 BH Vận chuyển hàng hoá 75.830 12,68 92.518 12,73 82.466 12,35 2 BH Tàu thuyền 67.369 11,27 85.742 11,80 84.313 12,63 3 BH Xe cơ giới 286.828 47,97 343.830 47,33 280.047 41,96 4 BH Y tế tự nguyện và tai nạn con người 50.171 8,39 61.698 8,49 66.957 10,03 5 BH Cháy và tài sản 50.337 8,42 65.991 9,08 68.983 10,34 6 BH Xây dựng lắp đặt 67.347 11,27 76.480 10,53 84.429 12,65 7 BH khác 261 0,04 179 0,04 (Nguồn: Báo cáo Tài chính đã được Kiểm toán PJICO 2004-2006) Bảo hiểm xe cơ giới Bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc của PJICO, hàng năm chiếm trên 40% tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc. Tuy nhiên, năm 2006, nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới có doanh thu sụt giảm so với các năm 2005 là 44.78 tỉ đồng vì năm 2006 do một số chính sách của nhà nước thay đổi như không bắt buộc các chủ xe máy mới khi đăng ký kinh doanh phải mua bảo hiểm, sang năm 2007 thì ngược lại, do một số chính sách bán hàng của công ty và sự thay đổi chính sách của nhà nược kéo theo doanh thu tăng lên làm cho tổng doanh thu cả năm cũng tăng lên. Bảo hiểm vận chuyển hàng hoá Bảo hiểm vận chuyển hàng hoá của PJICO chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 trong cơ cấu doanh thu của PJICO và xếp vị trí thứ 3 trên thị trường bảo hiểm. Với các khách hàng trong và ngoại cổ đông khiến PJICO luôn duy trì được vị trí thứ 3 trên thị trường về doanh thu phí bảo hiểm. Các khách hàng ngoài lớn đó làm ngày càng tin tưởng công ty làm cho doanh thu từ hoạt động này của công ty tăng lên đều đặn theo từng năm và cao nhất là năm… . Bảo hiểm tàu thuyền Doanh thu phí bảo hiểm nghiệp vụ bảo hiểm tàu thuyền có tỷ trọng xấp xỉ bằng bảo hiểm vận chuyển hàng hoá, năm 2006, mảng nghiệp vụ này đóng góp 12,63% trên tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc của PJICO. Nhiều khách hàng có đội tàu với số tấn trọng tải lớn đang tham gia bảo hiểm tại PJICO như Vipco , Vitaco, Vosco, Vinalines, Vinashin, ….. dự kiến doanh thu nghiệp vụ này của PJICO sẽ luôn duy trì tỷ trọng đóng góp cao trong tổng doanh thu của PJICO Các loại hình bảo hiểm khác Các loại hình bảo hiểm khác như bảo hiểm cháy và tài sản, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm y tế tự nguyện và tai nạn con người chiếm tỷ trong doanh thu năm 2006 lần lượt là 10,34% ;12,65% và 10,03 % trong tổng doanh thu của PJICO. III. Thực trạng các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm của công ty PJICO hiện nay: Kênh phân phối với các trung gian phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Nó đóng vai trò rất quan trọng, mỗi công ty đều có chiến lược kênh phân phối riêng phù hợp với doanh nghiệp mình, phát huy được sức mạnh, nguồn lực của chính mình.Công ty PJICO với lợi thế là một công ty nhà nước cổ phần hoá chuyển thành, đã có uy tín trên thị trường, lại được nhà nước nâng đỡ về nhiều mặt nên hệ thông và chiến lược kênh của họ cũng có những đặc điểm riêng. - Chiển lược kênh: phân phối rộng khắp với nhiều đại lý, chi nhánh đến khắp các tỉnh trong cả nước.Hiện nay công ty có 49 chi nhánh ở tất các tỉnh, 10 văn phòng đại diện tại Hà Nội, 1 văn phòng ở Đông Anh và trên 4500 đại lý trong cả nước. - Với định hướng là một Công ty bảo hiểm bán lẻ, PJICO có lượng khách hàng rất lớn với hàng trăm ngàn chủ phương tiện xe cơ giới, hàng triệu học sinh, sinh viên và cán bộ công nhân viên trên toàn quốc. Bảo hiểm là một dịch vụ nên kênh phân phối của công ty này kết hợp cả 2 kiểu: Kênh gián tiến và kênh trực tiếp. Mạng lưới tiêu thụ hàng hoá của công ty dựa trên ba kênh chính. - Kênh trực tiếp thông qua môi giới bán hàng: đó là những tổ chức hay cá nhân làm công tác môi giới bán hàng, tư vấn cho khách hàng và thu xếp bảo hiểm với khách hàng đó. Họ làm cho cung và cầu về sản phẩm bảo hiểm được chắp nối với nhau, đồng thời góp phần làm tăng uy tín cho sản phẩm và doanh nghiệp. Họ được hưởng hoa hồng do đã tư vấn, cung cấp thông tin cho khách hàng và cũng nhận được hoa hồng từ công ty và đã mang khách hàng dến cho công ty, mang lại lợi nhuận cho công ty. - Đại lý bán hàng là lực lượng bán hàng nằm ngoài công ty, chịu sự quản lý và hỗ trợ từ các chinh nhánh và văn phòng đại diện.Mỗi tháng, một đại lý đều nhận được một khoản lương cố định là 600.000đ, ngoài ra, mỗi hợp hồng bảo hiểm họ tìm được đều nhận hoa hồng dựa trên doanh bảo hiểm hợp đồng đó, được hưởng thêm một số loại bảo hiểm như bảo hiểm hưu trí, trợ cấp xã hội. Với các đại lý thuộc khu vực Hà Nội, chịu sự quản lý của công ty và các văn phòng đại diện, cứ 3 ngày một lần, trên công ty lại cử nhân viên xuống thu tiền bảo hiểm gốc, hỏi thăm tình hình bán hàng, những khó khăn, thuận lợi của các đại lý để có hỗ trợ kịp thờ