Chuyên đề Lập chiến lược đầu tư bất động sản tại công ty cổ phần Vinapol

vận dụng linh hoạt của loại chiến lược này trong quá trình xây dựng nhà cho người có thu nhập thấp nhằm tạo ra loại bất động sản có tính cạnh tranh cao về giá và nhắm đến những đối tượng phù hợp. Bên cạnh đó trong quá trình khai thác sử dụng việc ứng dụng công nghệ cao để làm giảm chi phí hoặc sự xuất hiện các cao ốc xanh cũng là những ví dụ minh hoạ cho chiến lược giá thành thấp của doanh nghiệp. 1.4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: * Điều kiện áp dụng Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược khác biệt hoá khi có các điều kiện sau: Khi thị trường ít nhạy cảm với giá Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường Khi doanh nghiệp muốn tránh khỏi một cuộc chiến tranh giá cả * Nội dung chiến lược Chiến lược khác biệt nghĩa là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tạo ra sản phẩm – hàng hoá - dịch vụ có những điểm khác biệt. Có nhiều cách tạo ra sự khác biệt, vì vậy sản phẩm có thể có được sự khác biệt do nhiều yếu tố khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hoá chỉ có thể thành công khi doanh nghiệp tạo ra được sự khác biệt cho sản phẩm mà sự khác biệt này khách hàng phải nhận thấy được và phải thật khó bắt chước. * Mục tiêu của chiến lược Với chiến lựơc khác biệt hoá, khách hàng sẽ không còn quan tâm nhiều đến giá cả, do đó khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp có được lợi thế hơn các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn. * Ưu điểm và nhược điểm - Ưu điểm: Tạo lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ, do đó áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp hay các doanh nghiệp trong ngành không thực sự lớn. -Nhược điểm Sau một thời gian các đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra được sản phẩm tương tự như của doanh nghiệp, do đó mất đi sự khác biệt hoá. * Vận dụng: Trong kinh doanh bất động sản sự khác biệt chính là yếu tố mang lại giá trị lớn nhất cho các doanh nghiệp. Sự khác biệt ở đây có thể là khác biệt về quy hoạch kiến trúc, khác biệt về công năng, khác biệt về loại hình và về vị trí…… Chúng ta có thể thấy những bất động sản minh hoạ cho chiến lược này như: Kinh doanh đảo, toà nhà Keangnam, bất động sản gửi xe hoặc công viên nghĩa trang…. 1.4.3.3. Chiến lược trọng tâm: * Điều kiện áp dụng Khi doanh nghiệp nhận biết được một phân đoạn thị trường có nhu cầu đặc thù mà các doanh nghiệp trong ngành hiện tại đang bỏ trống hoặc chưa thực sự quan tâm. * Nội dung chiến lược Nếu như chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp là bao phủ thị trường trên nhiều phân đoạn khác nhau thì chiến lược trọng tâm hoá chỉ tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định, có thể đó là một loại sản phẩm, khách hàng, hoặc một vùng thị trường. Khi đã lựa chọn được cho mình một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm thao hai con đường: Khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp. * Mục tiêu chiến lược Doanh nghiệp theo đuổi chiên lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân đoạn thị trường nhất định mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh đựơc một phần nào sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn nhân lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự lớn * Ưu điểm và nhược điểm - Ưu điểm: Doanh nghiệp cạnh tranh được với các đối thủ vì nó cung cấp những sản phẩm dịch vụ mà đối thủ không thể có. Khả năng này giúp doanh nghiệp có lới thế hơn so với khách hàng vì họ là nhà cung cấp gần như duy nhất, khách hàng khó có thể mua được sản phẩm tương tự từ các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi của phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp dã lựa chọn. - Nhược điểm: Quy mô sản xuất của doanh nghiệp nhỏ hơn đối thủ, do đó chi phí sản xuất có thể cao hơn so với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhu cầu khách hàng có thể thay đổi, do sự phát triển của công nghệ làm cho thị trường hẹp của doanh nghiệp đột ngột biến mất và khi đó doanh nghiệp cũng không còn cơ sở để tồn tại và phát triển. * Vận dụng: Đối với những dự án đầu tư có vai trò quan trọng, những dự án mà khả năng doanh nghiệp ở mức bình thường thì cần sự tập trung nguồn lực để thực hiện những dự án trọng tâm để làm tăng tính khả thi của dự án. Vinapol là một thí dụ, để đảm bảo tính khả thi của dự án doanh nghiệp tiến hành tập trung nguồn lực vào dự án lớn ngay khi có cơ hội ở rất nhiều các dự án khác. 1.4.3.4. Các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp: Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bào các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực , chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính. 1.4.3.4.1 Chiến lược marketing : a, Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đòng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược. Các mục tiêu cụ thể là: - Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược. - Những mục tiêu phát triển thị trường về khu vực địa lí hoặc cơ cấu khách hàng. - Phát triển các kênh tiêu thụ. - Các sản phẩm mới và hoặc khác biệt hoá sản phẩm,…… Nhiệm vụ cụ thể của hoạt động marketing nói chung và cho từng hoạt đọng cụ thể, ở từng phân đoạn thị trường cụ thể thường gần với các nhiệm vụ cụ thể cho hoạt động quảng cáo; cho hoạt động tiếp thị, khuyến mại; và gắn với việc cung cấp thông tin để phát triển sản phẩm b, Nội dung và giải pháp chủ yếu Theo Igor Ansoff thì chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa. Cụ thể hơn, có thể coi chiển lược marketing bao gồm phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng những yêu cầu thị trường bằng cách thực hiện những thay đổi cần thiết trong sản phẩm (dịch vụ), tiến hành những biện pháp giá cả và các biện pháp thúc đẩy, quảng cáo và đánh giá, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kì phải phân tích các vấn đề cụ thể sau: - Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kì chiến lược? - Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu? - Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp? - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? - Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận? - Chiến lược và giải pháp cải tiển sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? - Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp đã và sẽ sử dụng lợi thế này như thế nào? - Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ như thế nào? - Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? - Doanh nghiệp sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào? Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn với xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vực tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của chiến lược marketing 1.4.3.4.2. Chiến lược nguồn nhân lực: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điền kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định. Trong mỗi thời kì chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kì chiến lược. Đó là các nhiệm vụ sau: Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể; Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể; Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp; Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền lương; Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi b, Các giải pháp chiến lược chủ yếu * Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lí. Đây là giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. * Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Giải pháp này nhằm thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu về chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược cụ thể. * Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động Giải pháp này nhằm thực hiện được các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo năng suất lao động phù hợp với các yêu cầu sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. * Giải pháp về thù lao lao động Đây là giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kì chiến lược cụ thể. * Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động. Đảm bảo tại ra điều kiện lao động tốt là điều kiện tăng năng suất lao động, là đảm bảo an toàn lao động cũng như sức khỏe của mọi người lao động. Vì vậy, các giải pháp về cải thiện điều kiện lao động luôn phải được coi trọng đúng mức. 1.4.3.4.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kĩ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Để hoàn thành mục tiêu trên, các chiến lược nghiên cứu và phát triển có thể bao hàm các nhiệm vụ chủ yếu sau: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoa sản phẩm. Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và / hoặc cải tiến hoàn thiện công nghệ hiện có. Nghiên cứu lựa chon công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyển giao công nghệ mới phù hợp. Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ. Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng. b, Các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược cụ thể bao gồm: Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó. Các giải pháp thuộc các lĩnh vực khác: Các giải pháp này liên quan đến các lĩnh vực hoạt động gắn liền với nghiên cứu và phát triển như tài chính, mua sắm, sản xuất,…Mục tiêu là tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận có liên quan. 1.4.3.4.4.Chiến lược sản xuất: a, Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phụ hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu. Nhiệm vụ chủ yếu của chiến lược sản xuất: Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân; Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể b, Các nhân tố và giải pháp Các nhân tố chiến lược chủ yếu: Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất; tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược; Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kì chiến lược; Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đâ xác định trong thời kì chiến lược phụ thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuât. 1.4.3.4.5 Chiến lược mua sắm và dự trữ: a, Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược mua sắm và dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp b, Nhân tố và giải pháp chủ yếu Để biến các mục tiêu của chiến lược mua sắm và dự trữ thành hiện thực cần xác định các giải pháp chiến lược cần thiết. Đó là các giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả và kết quả. 1.5. TRÌNH TỰ LẬP CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: 1.5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: 1.5.1.1. Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Các mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng và cụ thể mới đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được thành công. Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và hiệu quả đầu tư. Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó. Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp. Mục tiêu sẽ định hướng và phát triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, không có mục tiêu doanh nghiệp sẽ khó có thể đạt được thành công trong kinh doanh. Để xác định được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội nguy cơ và các mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. 1.5.1.2 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp: Thông thường về mặt thời gian doanh nghiệp có ba loại mục tiêu : Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, trung hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một vụ. Nhưng về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn. 1.5.1.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu: Việc xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan tọng, cho nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị cần thực hiện theo nguyên tắc sau: - Tính cụ thể: Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độn thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng đạt được. - Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không chỉ dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị mà còn phải căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. - Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. - Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những sự thay đổi của môi trường nhằm tận dụng những cơ hội và tránh những nguy cơ có thể xảy ra. 1.5.2.TRÌNH TỰ LẬP CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN: Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ. Dựa trên mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược tốt nhất. Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược chính là tầm nhìn của người hoạch định chiến lược. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà còn phải dựa trên cơ sở của dự báo tương lai. Ta có quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 8 bước: Hình 2.1 : Quy trình tám bước xây dựng chiến lược Phân tích và dự báo về môi trưòng kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Hình thành (các) phương án chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn ( Nguồn Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động- 2002, trang 14) Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chính là việc dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chỉ rõ các thời cơ, cơ hội và cả những thách thức, rủi ro, cạm bẫy có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Bước 3: Phân tích dự đoán môi trường bên trong doanh nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, cần tập trung vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu là xác định được điểm mạnh, lợi thế cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. (2) Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – 2002, Trang 14 Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Bước 6: Hình thành các phương án chiến lược. Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Phải phân tích các phương án chiến lược, so sánh các phương an và dựa trên phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng để đưa ra một phương án hiệu quả nhất. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn. Đó là việc cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án. Sau đó xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược. 1.5.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô ( môi trường ngành). Các yếu tố được thể hiện như sau: Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố ảnh chung đến tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi và tạo ra những mối đe doạ mới cũng như mang đến những cơ hội mới cho doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô thường bao gồm: - Kinh tế - Chính trị và pháp luật - Xã hội - Công nghệ - Điều kiện tự nhiên Môi trường vi mô: Theo các chuyên gia kinh tế, thông thường có 5 yếu tố của môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp, đó là: - Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. - Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế - Sức ép của nhà cung cấp - Sức ép của khách hàng 1.5.3.1 Môi trường vĩ mô a) Yếu tố kinh tế Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm phát…có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến một doanh nghiệp mà đến tất cả các doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế. Do các yếu tố này tương đối rộng cho nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất. Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư, đó có thể là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lược mở rộng quy mô sản xuất rất tham vọng bằng nguồn tiền vay. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ lãi suất là thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng là thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất. Tỷ lệ lạm phát: Nếu nền kinh tế của một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao sẽ không thể nào dự đoán được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được khi triển khai một dự án, đó chính là nguy cơ đối với các doanh nghiệp khi muốn thực hiện các hoạt động đầu tư và làm cho các hoạt động đầu tư trở nên gặp rủi ro lớn. Thực tế lạm phát năm 2008 cho thấy khi giá nguyên vật liệu tăng cao đại đa số các chủ đầu tư đều có xu hướng dừng hoặc làm chậm tiến độ xây dựng nhằm “tránh bão” tuy nhiên vẫn có rất nhiều các chủ đầu tư không tránh khỏi việc phá sản do dự báo thị trường sai và cơ cấu vốn vay quá nhiều. b) Yếu tố quan hệ quốc tế Những thay đổi về môi trường quốc tế xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài của một doanh nghiệp. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào, điểm nổi bật là vào những năm gần đây ngay sau khi gia nhập WTO chúng ta đã thu hút một lượng vốn khổng lồ vào bất động sản. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn thị trường trong nước. c) Yếu tố công nghệ Do sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần bị ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai. Thực tế cho thấy yếu tố công nghệ thường ảnh hưởng đến giai đoạn khai thác bất động sản hơn giai đoạn đầu tư, ngoài ra khoảng cách thời gian từ khi đầu tư xây dựng cho đến khi khai thác là khá xa nên trong kế hoạch đầu tư cần phải tính toán sao cho khi khai thác, sử dụng bất động sản đạt hiệu quả cao nhất. d) Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng của con người, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, phong tục tập quán đều có tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm xác định rõ văn hoá khu vực dự định đầu tư bất động sản VD: Không thể đầu tư xây dựng khách sạn 5* tại những khu vực liền kề khu ổ chuột được, điều này tạo nên nghịch lý văn hoá của cư dân vùng này và tầng lớp khách hàng sống trong khách sạn e) Điều kiện tự nhiên: Trong quá trình đầu tư bất động sản việc xây dựng được tiến hành ngoài trời trên diện rộng với thời gian khá lâu nên việc chịu tác động của tự nhiên là tất yếu, điều này sẽ kéo theo sự điều chỉnh về thời điểm tung sản phẩm, cách thức huy động vốn và sử dụng nguồn lực của các chủ đầu tư. Chính vì vậy chúng ta phải có sự tính toán sao cho hợp lý để đảm bảo tính lien tục của quá trình đầu tư khi bị các tác động của tự nhiên. 1.5.3.2. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, có 5 yếu tố cơ bản được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh