Chuyên đề Một số biện pháp xúc tiến, xâm nhập và mở rộng thị trường của Công ty thiết bị đo điện sang thị trường Mỹ

trường mà doanh nghiệp phải bỏ ra cho các thị trường khác nhau. Chẳng hạn một doanh nghiệp nhỏ chỉ xuất khẩu sản phẩm của mình sang 5 năm thị trường không thuần nhất thì điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp đang đi theo chiến lược tập trung song đối với một công ty lớn hoạt động trên 10 thị trường khá thuần nhất về mọi phương diện, không đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra những nguồn lực và nỗ lực lớn thì chiến lược mà nó theo đuổi lại có thể xem là tập trung. Bản thân khái niệm thị trường cũng không nhất thiết gắn với danh giới quốc gia. Một thị trường có thể bao gồm nhiều quốc gia hoặc ngược lại có quốc gia lại phải đươc xem là nhiều thị trường tuỳ thuộc vào mức độ khác nhau về kinh tế, xã hội văn hoá và tập quán tiêu dùng nhiều hay ít. Do đó để đánh giá được mức độ tập trung hay phân tán của chiến lược lựa chọn thị trường thì thay cho chỉ tiêu số lược thị trường có thể sử dụng chỉ tiêu phần ngân sách của doanh nghiệp được phân phối cho các khu vực thị trường khác nhau. Mức độ tập trung của việc mở rộng thị trường còn có thể tính bằng hệ số tập trung, được định nghĩa như là tổng bình phương của số phần trăm hàng hoá của doanh nghiệp được tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. n C=ồ Si2 i=1 Trong đó: C là hệ số tập trung thị trường. Si là tỷ lệ phần trăm hàng hoá của doanh nghiệp được tiêu thụ ở nước thứ i (i=1,n). Sự tập trung tối đa (C =1) xảy ra khi doanh nghiệp chỉ mở rộng hoạt động sang một thị trường nước ngoài và sự tập trung tối thiểu (C=1/n) xảy ra khi hàng hoá được tiêu thụ ở tất cả các thị trường nược ngoài với tỷ lệ như nhau. Có nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến quyết định về sự lựa chọn chiến lược thị trường của doanh nghiệp. Nói chung khó có thể lựa chọn dứt khoát một trong hai chiến lược nói trên vì sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau theo những hướng khác nhau dễ dẫn đến tình trạng tiến thoái lưỡng nan. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp có được những phân tích cơ sở để đánh giá những cơ hội mở rộng thị trường thì chúng sẽ tạo ra được một bức tranh toàn cảnh giúp doanh nghiệp thấy rõ hiện trạng kinh doanh của doanh nghiệp thích hợp hơn với chiến lược tập trung phân tán. ở đây cần thừa nhận rằng mặc dù có những nhận tố quyết định khách quan song việc lựa chọn chiến lược thị trường của doanh nghiệp vẫn phụ thuộc phần lớn vào các đánh giá chủ quan này cũng được hình thành từ thực tiễn quản lý doanh nghiệp, kinh nghiệm đã đúc kết được về môi trường kinh doanh, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy những căn cứ khách quan của các phân tích cơ sở vẫn giúp cho những đánh giá của doanh nghiệp có cơ sở vững chắc hơn, hạn chế những sai lầm có thể gặp phải khi ra quyết định. Sau đây là những tóm tắt những nhân tố cơ bản liên quan đến bản thân doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp, thị trường và các nhân tố thị trường có ảnh hưởng trực tiếp đến tính hấp dẫn của hai chiến lược mở rộng thị trường. Cần chú ý rằng rất hiếm khi các nhân tố nêu trên cùng xuất hiện để doanh nghiệp có thể đi ngay đến một quyết định dứt khoát xem nên chọn một chiến lược nào. Vì vậy để đi đến một quyết định lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường doanh nghiệp phải trải qua một quá trình ước lượng và cân nhắc kỹ lưỡng. Tập trung hay phân tán thị trường. Các nhân tố cho phép phân tán thị trường Các nhân tố cho phép tập trung thị trường *Các nhân tố thuộc doanh nghiệp Nhiều kinh nghiệm quản lý Mục tiêu tăng trưởng qua phát triển thị trường ít hiểu biết về thị trường *Các nhân tố thuộc về sản phẩm Sử dụng chuyên gia hạn chế Số lượng ít Sản phẩm không mua lại Đầu hoặc cuối chu kỳ sống của sản phẩm Sản phẩm tiêu chuẩn hoá có thể bán trên nhiều thị trường *Các nhân tố thuộc về thị trường Các thị trường nhỏ, các đoạn thị trường đặc biệt Các thị trường không ổn định Nhiều thị trường Thị trường mới hoặc đã suy thoái Thị trường lớn nhưng cạnh tranh gay gắt Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đã chiếm phần lớn thị trường then chốt. Mức độ chung thủy thấp *Các nhân tố Marketing Các chi phí giao tiếp thấp cho các thị trường tăng thêm Chi phí dành đơn đặt hàng thấp cho các thị trường tăng thêm Chi phí phân phối thấp cho các thị trường tăng thêm ít kinh nghiệm quản lý Mục tiêu tăng trưởng qua thâm nhập thị trường Có khả năng thâm nhập thị trường tốt nhất Thường sử dụng chuyên gia Số lượng nhiều Sản phẩm được mua lại Giữa chu kỳ sống của sản phẩm Sản phẩm đòi hỏi phải thích nghi với các thị trường khác nhau Các thị trường lớn, các đoạn thị trường có số lượng lớn Các thị trường ổn định Số các thị trường tương tự có hạn Thị trường đã ở giai đoạn tăng trưởng Các thị trường lớn không cạnh tranh gay gắt Các thị trường then chốt được phân chia giữa các đối thủ cạnh tranh. Mức độ chung thủy cao Các chi phí giao tiếp cao cho các thị trường tăng thêm Chi phí dành đơn đặt hàng cao cho các thị trường tăng thêm Chi phí phân phối cao cho các thị trường tăng thêm Nhân tố sản phẩm: Bản chất của sản phẩm (dung lượng, tính thường xuyên và tính đa dạng), mức độ chuyên môn hoá cao, tiêu chuẩn hoá sản phẩm, nội dung hàng hoá, tính mua đi bán lại và vòng đời của sản phẩm là những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường. Các đặc tính dung lượng cao, tần số xuất hiện thấp, không mua đi bán lại nhiều lần đặc trưng cho chiến lược phân tán để tăng đủ phần tiềm năng thị trường. Tính đặc thù của sản phẩm được biểu thị qua trình độ công nghệ, các đặc điểm của thị trường và dịch vụ. Nội dung hàng hoá của sản phẩm, chẳng hạn như các dịch vụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường. Nếu sản phẩm có yêu cầu cao về tư vấn tiêu dùng dịch vụ bảo hành, bố trí giao hàng thì doanh nghiệp phải tập trung các nguồn lực và nỗ lực thị trường để khuyến khích khách hàng duy trì thoái quen mua hàng thường xuyên. điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các sản phẩm công nghiệp, nơi mà các quan hệ giữa người bán và khách hàng cần được thiết lập thường xuyên và chặt chẽ. Vị trí mà sản phẩm đang trong chu kỳ sống của nó tại mỗi thị trường cũng có ý nghĩa lớn trong việc lựa chọn chiến lược mở rộng. Nếu vị trí đó khác nhau nhiều tại các thị trường khác nhau thì chiến lược tập trung sẽ có hiệu quả hơn do doanh nghiệp có thể thâm nhập từng bước thị trường này sang thị trường khác. Mặt khác nếu sự khác biệt về vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống là không đáng kể thì nếu sản phẩm đang cùng ở giai đoạn đầu hay cuối của chu kỳ sống tại các thị trường, doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược phân tán để duy trì đáng kể dung lượng thị trường. Ngược lại việc tập trung thị trường sẽ thích hợp khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng và chín muồi, lúc mà sự cạnh tranh về giá cả đang trở nên mạnh mẽ . Nhân tố thị trường: Đặc tính của thị trường (như phạm vi, sự biến động tính không đồng nhất , mức độ cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách hàng của doanh nghiệp) có ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược thị trường. Nếu thị trường có tiềm năng lớn và ổn định thì thích hợp hơn với chiến lược tập trung còn nếu thị trường nhỏ và không ổn định thì lại thích hợp hơn với chiến lược phân tán. Mặt khác nếu công ty đang có ưu thế cạnh tranhvà khi các thị trường chủ yếu không bị các đối thủ mạnh lấn át thì chiến lược tập trung lại có thể hợp lý hơn. Tốc độ tăng trưởng của thị trường cũng có ý nghĩa quan trọng. Nếu thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp thì doanh nghiệp có thể đạt được dung lượng thị trường lớn nhờ đa dạng hóa thị trường. Lúc này chiến lược phân tán sẽ có lợi cho các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế. Trong trường hợp không có sự khác biệt cơ bản trong điều kiện thị trường thì chiến lược phân tán lại hấp dẫn hơn. Điều đó cũng xảy ra khi có nhiều cản trở trong việc thâm nhập thị trường (như hàng rào thuế quan cao) và nếu sự tín nhiệm của khách hàngở thị trường đó với doanh nghiệp không cao. Nhân tố chi phí Marketing: Chi phí Marketing và bản chất của những chi phí đó có thể là những nhân tố quan trọng nhất cho việc lựa chọn chiến lược thị trường. Chi phí Marketing và bản chất của những chi phí đó có thể là những nhân tố quan trọng nhấtcho việc lựa chọn chiến lược thị trường. Chi phí Maketing là kết quả của bản chất sản phẩm và tính chất thị trường nói chung phụ thuộc vào hình thức hoạt động của thị trường nước ngoài và đòi hỏi ở thị trường. Các chi phí marketing được đo lường trong các mối quan hệ với lượng bán và được biểu diễn qua hàm số lượng bán theo những chi phí cho thị trường. Việc mô tả được một cách chính xác hàm số này là cơ sở để chọn được một chiến lược thị trường thích hợp nhất. III. Sự cần thiết của việc xâm nhập, duy trì, mở rộng thị trường và các nhân tố ảnh hưởng đến việc xâm nhập, duy trì, mở rộng thị trường đối với doanh nghiệp nói chung và công ty thiết bị đo điện nói riêng. 1. Sựa cần thiết của việc xâm nhập, duy trì và mở rộng đối với doanh nghiệp. Đứng trên góc độ vị mô của một doanh nghiệp, hoạt động kinh nói chung, và hoạt động kinh doanh quốc tế nói riêng sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng quy mô sản xuất, tăng doanh thu từ việc mở rộng thị trường (tăng số lượng hàng bán ra). Như chúng ta đã biết, nguồn lực của mỗi quốc gia nói chung và ở doanh nghiệp nói riêng đều có hạn. Vì vậy thị trường nội địa phát triển sẽ dần đến mức bão hoà, doanh thu và số lượng hàng hoá của doanh nghiệp bán trên thị trường nội địa giảm xuống. Bên cạnh đó, công nghệ sản xuất và sản phẩm đều có chu ký sống nhất định tại một quốc gia, cho nên doanh nghiệp muốn kéo dài chu kỳ sống của công nghệ và sản phẩm tất yếu phải mở rộng thị trường, nhất là mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua các hình thức của kinh doanh quốc tế. Tuỳ theo khả năng của công ty, mà có thể lựa chọn hình thức phù hợp trong việc xâm nhập, mở rộng thị trường. Xuất khẩu là một hình thức đơn giản và lâu đời nhất trong các hình thức kinh doanh quốc tế. Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp đòi hỏi phải có một mức độ ổnn định nhất định nhằm duy trì tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc duy trì hoạt động phân phối của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng duy trì hoạt động của mình tại nước chủ nhà. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu chủ yếu là việc duy trì thị trường quốc tế mang ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Việc duy trì thị trường nước ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp tích luỹ, tái sản xuất , nhằm mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Quá trrình mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp tất yếu đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng thị trường quốc tế. Đối với Công ty thiết bị đo điện, một công ty hàng đầu về sản xuất các thiết bị điện của Việt Nam. Muốn tồn tại thì phải duy trì được thị trường đang có, muốn mở rộng quy mô sản xuất thì con đường xâm nhập, mở rộng thị trường mới là tất yếu. Công ty thiết bị đo điện là nhà cung cấp hơn 90% nhu cầu thiết bị điện của Việt Nam, muốn mở rộng quy mô sản xuất thì xâm nhập, mở rộng thị trường nước ngoài là vấn đề tất yếu. Hơn nữa với thực tại hiện nay của Công ty, con đường xâm nhập, mở rộng thị trường nước ngoài thông qua con đường xuất khẩu hàng hoá là phù hợp. Như vậy hoạt động xâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp thông qua hoạt động xuất nhập khẩu tất yếu diễn ra trong bối cảnh và xua thế của nên kinh tế thế giới hiện nay 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường nước ngoài của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung có sự tham gia của các chủ thế khác quốc tịch, vì vậy chịu tác động rất lớn của môi trường quốc tế. Trong hoàn cảnh đó, hoạt động xâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường nước ngoài của doanh nghiệp nói chung và Công ty thiết bị đo điện nói riêng đều bị chi phối bởi các nhân tố sau: Một là: Môi trường chính trị, luật pháp chính sách. Khi xâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường quốc tế các doanh nhiệp sẽ bị chi phối trực tiếp bởi môi trường chính trị và luật pháp của nước sở tại. Sựa ổn định trong môi trường chính trị sẽ ảnh hưởng tốt đến hoạt động của Công ty trên thị trường. Tại Mỹ, khi đảng dân chủ thay đảng cộng hoà nên nắm chính quyền, chính phủ mới dường như không muốn thực hiện hiệp định thương mại Việt - Mỹ (ký kết ngày 13-07-2000), điều này sẽ là một rào cản không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam xâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường trên đất Mỹ... Bên cạnh đó, môi trường luật pháp quy định trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường đó ví dụ như: Khi tham gia vào thị trường Nhật Bản (thâm nhập duy trì mở rộng ) phải nghiêm chỉnh thực hiện các quy định như đối với các nông sản, không được bao gói đay mà phải bao gói bằng bao dứa có lớp nilong bảo vệ, muốn tiêu thụ trên thị trường phải có dấu kiểm định của JAP. Ngoài ra, các hiệp định thương mại đa phương, song phương cũng là nhân tố tác động tới hoạt động thâm nhập , duy trì và mở rộng thị trường nước ngoài của một doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thích nghi hoạt động của mình phù hợp với những quy định của luật pháp khi muốn tham gia vào hoạt động tại thị trường đó. Thứ hai: Môi trường kinh tế. Mức độ sôi động của một môi trường kinh tế cho thấy sức mua chủng loại hàng hoá và các yêu cầu tất yếu khi muốn thâm nhập, duy trì và mở rộng hoạt động của thị trường đó. Nền kinh tế tăng trưởng và thu nhập cao sẽ tạo nền tảng cho việc nâng cao sức mua của hàng hoá trên thị trường. Mức sống cao tất yếu đòi hỏi sản phẩm phải phù hợp và nhu cầu của thị trường sẽ là hàng hoá xa xỉ chứ không còn là hàng hoá thiết yếu nữa. Nền kinh tế nước sỏ tại sôi động sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị phần của mình nhưng doanh nghiệp cũng cần phải thường xuyên nâng cao chất lượng cũng như yêu cầu hàng hoá phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Thứ ba: môi trường vân hoá và môi trường đia lý. Môi trường văn hoá quyết định thói quen tiêu dùng của một quốc gia, môi trường văn hoá của một số quốc gia thay đổi như: các nước theo đạo hồi, nhưng ở một số quốc gia nền văn hoá doanh nghiệp dễ du nhập nền văn hoá nước ngoài doanh nghiệp dẫn đến sự thay đổi trong tiêu dùng. Nền văn hoá Mỹ là nền văn hoá đa sắc tộc vì vậy thói quen tiêu dùng cũng như sở thích tiêu dùng đa doanh nghiệp dạng và thường xuyên thay đổi. Để thâm nhập , duy trì và mở rộng thị trường các doanh nghiệp phải phù hợp với thói quen tiêu dùng tại thị trường đó. Ví dụ, tập đoàn Donal khi thâm nhập thị trường ấn Độ, Pakistan họ phải thay đổi các sản phẩm xúc xích làm từ thịt bò thành xúc xích làm từ thịt cừu. Hoạt động thâm nhập thị trường quốc tế thông qua xuất nhập khẩu, một yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là môi trường địa lý của quốc gia đó như thế nào, địa lý khó khăn xa xôi, phân bổ doanh nghiệp dân cư thưa thớt sẽ làm cho chi phí vận tải tăng, phân phối sản phẩm kém, không thể duy trì và mở rộng thị trường. Thứ tư: Môi trường cạnh tranh. Môi trường cạnh tranh ở đây xét doanh nghiệp dưới 2 góc độ, cạnh tranh tại nước chủ nhà và cạnh tranh ở nước sở tại. Cường độ cạnh tranh ở nước chủ nhà mà lớn sẽ là động cơ để cho doanh nghiệp tiến hành thâm nhập thị trường nước ngoài nhằm giảm cường độ cạnh tranh trong nước. Bên cạnh đó, cạnh tranh ở nước sở tại diễn ra khốc liệt sẽ là một rào cản lớn đối với doanh nghiệp khi xâm nhập vào thị trường đó. Ngoài ra cường độ cạnh tranh còn chỉ ra cho doanh nghiệp thấy mức độ duy trì và mở rộng thị trường của mình. Trên thị trường quốc tế có nhiều đối thủ cạnh tranh vì vậy thị trường của doanh nghiệp thay đổi thường xuyên, để duy trì và mở rộng thị trường quốc tế của mình các doanh nghiệp phải có khả năng lớn và tiềm năng mạnh. Thứ năm: Khả năng và tiềm lực của công ty. Khả năng của công ty là nói đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, khả năng thích ứng và thay đổi công nghệ của công ty khi tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế. Một công ty có khả năng lớn nhưng tiềm lực về tài chính và nhân lực không mạnh sẽ là một yếu tố trở ngại lớn. Một công ty có quá nhiều điểm yếu khi tham gia vào kinh doanh quốc tế sẽ ít có cơ hội nắm bắt thời cơ, đẩy lùi thách thức để thâm nhập, duy trì, và mở rộng thị trường quốc tế của doanh nghiệp. Như vậy khi xuất khẩu để thâm nhập, duy trì và mở rộng thị trường quốc tế của doanh nghiệp sẽ gặp phải các rao cản không nhỏ gây ảnh hưởng. Do đó trước khi đề ra chiến lược đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của mình. Từ đó chỉ ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của mình để có biện pháp phù hợp, nhằm phát huy sức mạnh, đẩy lùi điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu thách thức đối với doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Chương II Thực trạng duy trì, mở rộng xuất khẩu của công ty thiết bị đo điện hà nội. I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty thiết bị đo điện Hà nội. Công ty Thiết bị đo điện Hà nội có trụ sở tại số 10 phố Trần Nguyên Hãn - Hà Nội với diện tích đất mặt bằng 12000 m2. Công ty thiết bị đo điện Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, trực thuộc và chịu sự quản lý của Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp. Sản phẩm của Công ty chủ yếu là các thiết bị đo điện. 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Thiết bị đo điện. a. Giai đoạn khởi đầu Tiền thân của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội là một phân xưởng đồng hồ thuộc nhà máy Chế tạo biến thế cũ. Ngày 1/4/1983, theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim chính thức thành lập Nhà máy chế tạo thiết bị đo điện Hà Nội. Do xuất thân từ một phân xưởng đồng hồ nên cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như tiền vốn của nhà máy còn rất nghèo nàn và lạc hậu. Với thời điểm lúc bấy giờ, số vốn của nhà máy được giao là: Vốn cố định : 5 516 000đ Vốn lưu động: 5 051 000đ Trong đó, máy móc thiết bị và nhà xưởng đã cũ, thời hạn khấu hao gần hết. Số cán bộ công nhân viên 300 người, số công nhân nữ chiếm 50%, bình quân bậc thợ là 3/7. Nhiệm vụ của Công ty lúc đó là: sản xuất các loại máy phát điện có công suất từ 2-200KW (chiếm 70% giá trị tổng sản phẩm), các loại thiết bị đo điện: công tơ một pha và ba pha, đồng hồ Vôn- Ampe, máy biến dòng, máy biến thế... (chiếm 30% giá trị tổng sản phẩm). b. Giai đoạn 1989-1991. Cơ chế kinh tế đất nước thay dổi, nhà máy chịu sự tác động sau của các yếu tố sau: - Thứ nhất là nền kinh tế nước ta có sự chuyển đổi từ cơ chế quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. - Thứ hai là các nhà máy phát điện và mạng lưới điện quốc gia ngày càng phát triển nên nhu cầu máy phát điện trên thị trường ít, các thiết bị đo điện cố nhu cầu lớn. Xuất phát từ hai nguyên nhân trên nhà máy buộc phải chuyển hướng sản xuất, kinh doanh: không sản xuất máy phát điện nữa mà tập trung vào sản xuất các thiết bị đo điện. Để thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đó nhà máy phải thay đổi cơ sở hạ tầng (nhà xưởng, mặt bằng, máy móc và các trang thiết bị khác...). Đây là thời kỳ khó khăn nhất, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Nhưng với sự năng động sáng tạo, ban lãnh đạo nhà máy đã tiếp cận thị trường, sáng tạo trong sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời với sự giảm nhu cầu về máy phát điện thì các thiết bị đo điện trở nên có nhu cầu lớn. Ban lãnh đạo nhà máy đã nắm bắt ngay được nhu cầu này và quyết định thay đổi cơ cấu sản xuất, không sản xuất các loai máy phát điện nữa mà chuyển sang sản xuất các loại thiết bị đo điện. Do đó, toàn bộ máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ đều được đổi mới, cải tạo bố trí lại cho phù hợp với việc sản xuất các loại thiết bị đo điện. Năm 1990 nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, nhà máy tận dụng lợi thế thương mại của mình (do có vị trí địa lý thuận lợi) nhà máy đã xây dựng thêm một khách sạn, lúc đầu chỉ có 27 phòng, qua nhiều năm cải tạo và nâng cấp đến nay đã trở thành khách sạn có 75 phòng, trong đó có 35 phòng nghỉ và 40 phòng cho thuê làm văn phòng đại diện. Nhờ có việc kinh doanh khách sạn mà nhà máy đã tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân viên, có thêm nguồn thu nhập, tăng nguồn ngoại tệ đầu tư cho sản xuất và thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Năm 1990 là năm đầu tiên nhà nước giao vốn cho công ty tự hạch toán kinh doanh. Trong giai đoạn 1990-1991 nhà máy đề nghị hỗ trợ vốn vay từ nguồn ODA mà Pháp viện trợ cho Việt Nam bằng thiết bị của Pháp, nhà nước ta cho các doanh nghiệp vay với lãi suất thấp (từ 2-3%/ năm, trong khi đó lãi suất trên thị trường 6-7 % năm). Với tổng số vốn vay khoảng 5 triệu F (khoảng 1 triệu USD). Nhà máy đã mời chuyên gia Pháp tư vấn và quyết định nhập ba dây truyền của Pháp. Nhưng khi đàm phán về vấn đề giá cả với Pháp thì số tiền 5 triệu F chưa mua được một dây truyền, và nhà máy đã hỏi các nơi khác thì giá rẻ hơn giá trên thị trường chỉ bằng 1/3, cho nên nhà máy sau khi tính toán lại quyết định không vay. c. Giai đoạn 1991 - đến nay. Tình hình thế giới thay đổi, hệ thống các nước Xã hội chủ nghĩa sụp đổ. Dẫn đến thị trường thay đổi, cạnh tranh trên thị trường gay gắt, hàng hoá yêu cầu phải chất lượng cao, giá rẻ (trước đây các thiết bị sản xuất là của các nước xã hội chủ nghĩa, chất lượng không đảm bảo ). Năm 1992 một doanh nghiệp của Thuỵ Sĩ là Landis&Gyr sang đặt vấn đề liên doanh xây dựng một nhà máy sản xuất với số lượng 650-700 ngàn công tơ một năm tổng số vốn đầu tư là 12 triệu USD. Theo dự án liên doanh thì nhà xưởng, máy móc xoá bỏ đi xậy dựng lại. Giá thành một công tơ 13 USD. Sản phẩm tiêu thụ trong nước là 50%, xuất khẩu 50%. Nhưng bên Landis&Gyr yêu cầu giá xuất khẩu 12 USD/chiếc. Cho nên nhà máy không chấp nhận liên doanh. Năm 1994 do nhu cầu và tốc độ phát triển của nền kinh tế, Bộ Công nghiệp đã cho phép nhà máy đổi tên là Công ty Thiết bị đo điện (tên giao dich quốc tế: EMIC) để cho phù hợp với mặt hàng sản xuất. Với trách nhiệm và quyền hạn rộng hơn trên thị trường công ty chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện. Tháng 1-1995 Landis&Gyr lại sang đề nghị liên doanh (trong khi đó nhà máy đã có nhiều thay đổi - khang trang hơn). Công ty không liên doanh , nhưng hai bên đã ký Hợp đồng chuyển giao công nghệ và xuất khẩu sản phẩm vào tháng 2-1995. Nội dung cơ bản của hợp đồng là: + Giá trị của hợp đồng là 200.000 USD. 50% giá cả và máy móc, thiết bị trả bằng tiền mặt, 50% trả bằng sản phẩm. Thời hạn của hợp đồng là 5 năm. Mục đích: nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn IEC-521 và cho 650.000 sản phẩm/năm. + Emic không xuất khẩu sản phẩm, hay bán sản phẩm cho người thứ ba để xuất khẩu. + Landis&Gyr: cam kết không tái nhập vào Việt Nam sản phẩm đã cung cấp. Emic trả sản phẩm cho Landis&Gyr bằng cách bán cho Landis&Gyr sản phẩm của mình với giá cả và số lượng như sau: Emic sẽ cung cấp ít nhất 300.000 đơn vị sản phẩm/năm cho Landis&Gyr trong thời hạn 5 năm (bắt đầu từ 10-1995). Giá EXW là 9,5 USD / sản phẩm, không bao gồm bao bì. Giá sẽ không gia tăng (trừ trường hợp giá của phụ tùng và nguyên vật liệu do Landis&Gyr cung cấp tăng) cho đến khi trả hết 50% giá bán máy móc và thiết bị. Trong trường hợp Landis&Gyr không có khả năng xuất khẩu số lượng sản phẩm thì việc xuất khẩu ra nước ngoài của Emic sẽ được thảo luận lại. Thời gian bảo hành 12 tháng từ lúc giao. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, năm 1996 công ty đã ký một hợp đồng tư vấn với hãng APPAVE của Pháp về chương trình đảm bảo chất lượng theo ISO9001. Thang 2-1999 Công ty đã nhận được chứng chỉ này. Công ty là một trong 3 đơn vị đầu tiên của Việt Nam thực hiện và đạt chứng chỉ này. Điều này càng làm tăng uy tín sản phẩm của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Hiện nay, sản phẩm chủ yếu của Công ty chủ yếu là Công tơ 1Fa thường, công tơ 1Fa loại đặc biệt, công tơ 3Fa 2 giá (ngày và đêm), đồng hồ Vôn-Ampe, máy biến dòng (TI), máy biến điện áp trung cao thế (TU), các loại cầu chì rơi... Các sản phẩm này đã xuất khẩu sang các nước Mỹ, Nga, các nước khu vực ASEAN (Mynama, Philipin) và nhiều nước khác trên thế giới. Đi đôi với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã sản phẩm công ty không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý và kỹ thuật. Tổng số lao động cho đến ngày 30/09/2000 có 810 lao động, lao động nữ có 194 người bậc thợ bình quân 3/7. Trong nhiều năm công ty đã làm tốt công tác bảo toàn và phát triển vốn. Đến ngày 31/12/2000 số vốn của công ty là: Vốn cố định : 24 165 000 000đ Vốn lưu động : 9 375 000 000đ Ngoài ra Công ty luôn hoàn thành kế hoạch nộp ngân sách và các chi tiêu khác do cấp trên đề ra chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước (khoảng 20%), điều đó chứng tỏ rằng Công ty ngày càng khẳng định mình trên thị trường và chắc chắn còn phát triển mạnh hơn. 2. Đặc điểm tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của công ty thiết bị đo điện. a. Tổ chức quản lý. Công ty Thiết bị đo điện tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến một cấp từ ban giám đốc trực tiếp xuống các phòng ban phân xưởng. Đứng đầu là giám đốc, người có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ quản, trước nhà nước, trước tập thể công nhân viên. Giúp việc cho giám đốc là một phó giám đốc trực tiếp phụ trách sản xuất. Công ty có 9 phòng ban và 6 phân xưởng. Các phòng ban đều có trưởng phòng, nếu phòng lớn có nhiều nhiệm vụ thì có phó phòng. Trưởng phòng giúp việc