Chuyên đề Một số định hướng góp phần đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng sơ mi tại Công ty May Thăng Long

ăm 1997 công ty sản xuất thực tế 734000 chiếc jacket và xuất khẩu trên 600000 chiếc. Quần dài và quần soóc là mặt hàng có sản lượng thực hiện tương đối lớn. Số lượng xuất khẩu hàng năm cũng khá lớn, trong năm 1997 công ty đã xuất khẩu 564000 chiếc quần các loại, không kể quần áo trẻ em. áo dệt kim là mặt hàng có kỹ thuật tương đối đơn giản nhưng đang được tiêu dùng rất ưa chuộng, đặc biệt là các bạn trẻ trong và ngoài nước. Hiện nay, công ty có hai xưởng may hàng dệt kim hợp tác với Hồng Kông. Công ty thường làm gia công mặt hàng này cho khách hàng với khối lượng lớn. Ngay sau khi Mỹ bỏ cấm vận đối với Việt nam, công ty đã xuất khẩu 300.000 áo dệt kim sang thị trường này. Chủ trương của công ty là triển khai tìm kiếm các loại nguyên liệu để chủ động sản xuất hàng dệt kim và chuyển sang bán đứt sản phẩm này nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn. áo sơ mi nam là mặt hàng truyền thống của công ty may Thăng Long. Về mặt kĩ thuật, áo sơ mi không có yêu cầu cao, ít thay đổi về kiểu cách, kĩ thuật may đơn giản nên tay nghề công nhân ổn định. Nó có thể được sản xuất, gia công từ nhiều chất liệu vải khác nhau nhưng chủ yếu là các loại vải cotton, vải Jean, vải Viso, vải T/C (65% polyeste- 35% cotton). Trong mấy năm gần đây, sản phẩm sơ mi nam được công ty chú trọng đầu tư và phát triển, sản lượng sản xuất cũng như xuất khẩu tăng dần, thể hiện dưới bảng sau: Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm sơ mi qua một số năm. Chỉ tiêu Đơn vị Năm1998 Năm 1999 Q 1/ 2000 1.Tổng sản phẩm sản xuất Trong đó: Sơ mi Tỉ lệ % 2.Tổng sản phẩm xuất khẩu Trong đó: Sơ mi Tỉ lệ % Chiếc ,, % Chiếc ,, % 1.589.848 141.184 8,8% 1383.506 98.260 7,1% 2566.790 654.771 25,5% 2.223.834 544.679 24,5% 666.347 175.233 26.3% 525.906 156.090 29,7% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Tỉ lệ tăng của sản phẩm sơ mi qua các năm thể hiện qua biểu đồ sau: Hình1: Tốc độ tăng sản phẩm sơ mi Điều đó cho thấy triển vọng của mặt hàng sơ mi rất lớn. Công ty cần có chiến lược tiêu thụ mặt hàng này một cách hợp lý để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, phát huy hơn nữa thế mạnh về sản phẩm này. Từ khi công ty được giao quyền chủ động tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, công ty đã có cơ hội giao lưu với các bạn hàng quốc tế, chủ động trong công tác nghiên cứu thị trường và tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau. Cho đến nay công ty may Thăng Long đã có một thị trường ổn định, rộng lớn ở trên hơn 20 quốc gia như Cộng hoà liên bang Đức, Anh, Pháp, Thuỵ điển, Mỹ, Nhật bản, Hàn quốc, Đài loan... Sản phẩm sơ mi xuất khẩu của công ty may Thăng Long năm 1998 qua một số thị trường chủ yếu được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 6: Giá trị xuất khẩu sản phẩm sơ mi trên một số thị trường. Nước nhập Số lượng sản phẩm gia công Số lượng sản phẩm bán FOB Trị giá gia công (USD) Trị giá bán FOB (USD) EU Nhật Iraq Algerie 26008 10185 50781 3000 38328 28493 13269 249250 7500 113.872 (Nguồn: Công ty may Thăng Long ) Thị trường EU là thị trường lớn, có sức mua cao. Việc số hạn ngạch mà công ty may Thăng Long được Nhà nước cấp và giá trị xuất khẩu của công ty vào thị trường EU mỗi năm một tăng khẳng định vị trí vững chắc của công ty trên thị trường này. Đây là lợi thế mà công ty cần tận dụng và khai thác triệt để. Thị trường Mỹ là thị trường mới và đầy tiềm năng của công ty do sức tiêu thụ của thị trường lớn cộng thêm nhu cầu của thị trường hay thay đổi và đay là thị trường chủ yếu mua đứt sản phẩm nên lợi nhuận cao hơn các hình thức xuất khẩu sang thị trường khác. Các đơn đặt hàng từ thị trường Mỹ thường rất lớn, từ 20.000-50.000 sản phẩm/ 1 đơn đặt hàng. Tháng 3/2000, công ty đã xuất khẩu sang Mỹ 105990 sản phẩm sơ mi trong đó trị giá hàng gia công là 96.410 USD và trị giá hàng FOB là 306.132 USD, chiếm 76.05%. Như vậy khả năng xuất khẩu hàng sơ mi theo giá FOB sang thị trường này rất cao. Hơn nữa, đến năm 2005 Mỹ sẽ xoá bỏ hạn ngạch. đây là cơ hội tốt cho công ty tận dụng được hết Năng lực sản xuất để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm sơ mi nói riêng sang thị trường này. Song song với việc mở rộng thị trường xuất khẩu , ngay từ đầu năm 1998, công ty đã tập trung chiến dịch sản xuất hàng nội địa. Theo điều tra sơ bộ, khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa như sau: Bảng 7: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm sơ mi trên thị trường nội địa. Tiêu chuẩn đánh giá Công ty may Thăng Long Công ty may 10 Ngoài quốc doanh Hành ngoại nhập 1.Sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng 2.Khả năng thay đổi theo thị hiếu tiêu dùng 3. Mức giá 4. Dịch vụ bán và sau bán 5. Sức mạnh phân phối 6. Thị phần 7. Tiềm năng Tốt Chưa cao Cao Chưa tốt Chưa mạnh 4% Khá cao Tốt Tạm được Cao Chưa tốt Khá mạnh 11% Khá cao Khá Cao Rẻ Tốt Rất mạnh 15% Cao trong thời gian ngắn Khá Cao Rẻ,vừa,cao Tốt Rất mạnh 50% Vừa phải ( Nguồn: Công ty may 10 ) Theo đánh giá này, sản phẩm của công ty một phần đã thích ứng được tại thị trường nội địa. Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ mặt hàng sơ mi tăng dần qua các năm, thể hiện: Bảng 8: Sản lượng sơ mi tiêu thụ nội địa qua các năm. Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Sản lượng (chiếc) 25000 40.000 80.000 (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Điều đó đã làm tăng giá trị tiêu thụ sản phẩm sơ mi qua các năm: Bảng 9: Giá trị tiêu thụ nội địa của sản phẩm sơ mi qua các năm. Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Giá trị tiêu thụ (triệu đồng) 750 2500 5200 Chứng tỏ sản phẩm sơ mi đã dần đáp ứng được nhu cầu tại thị trường nội địa. Tận dụng tiềm năng này, công ty cần có một chiến lược tiêu thụ thích hợp để phát huy và nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh. Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến đâu đi chăng nữa, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Do đặc điểm của ngành may mặc nên lao động nữ trong công ty chiếm tỉ lệ khá lớn, dao động trong khoảng 90 - 94% tổng số lao động trong toàn công ty. Công nhân của công ty có tuổi đời bình quân là 26, đại đa số họ đã tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc các trường lớp đào tạo. Bậc thợ bình quân của họ là 4/7. Hàng năm công ty đều có tổ chức thi sát hạch tay nghề, những ai không đạt phải học lại. Điều đó đảm bảo cho công ty luôn có đội ngũ công nhân có đủ năng lực, đáp ứng được yêu cầu thực tế của công ty, giảm bớt những sai sót không đáng có và nâng cao chất lượng của sản phẩm. Bảng 10: Số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động Năm Số lao động Trực tiếp Gián tiếp Trình độ Tổng số Trong đó nữ Số lượng % Số lượng % Đại học Trung cấp Khác 1996 2013 1820 1791 89 222 11 67 340 1606 1997 2003 1875 1790 89,4 213 10,6 85 348 1507 1998 1975 1777 1761 89,2 214 10,8 95 374 1506 1999 1928 1873 1722 89,3 206 10,7 105 380 1443 (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Với phương châm tinh giảm lao động gián tiếp mà vẫn nâng cao hiệu quả kinh doanh, Trong những năm qua công ty đã chú ý cơ cấu lại bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ hơn, năng động và hiệu quả hơn. Đội ngũ lao động gián tiếp của công ty chỉ chiếm khoảng 9-11% tổng số lao động, trong đó lực lượng trực tiếp quản lý chỉ chiếm khoảng 8%. Đồng thời trình độ của lao động trong công ty không ngừng được nâng cao mặc dù tổng số lao động có xu hướng giảm. Có 90% vị trí chủ chốt trong công ty được đảm nhiệm bởi những người còn rất trẻ, có trình độ đại học và có năng lực sáng tạo. Đây là đội ngũ có đóng góp công sức và trí tuệ không nhỏ vào thành công chung của công ty trong sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động xuất khẩu nói riêng. Hiện nay, chất lượng sơ mi của công ty ngày càng được nâng cao do hệ thống trang thiết bị đã được cải tiến một bước, nhiều máy móc đều thuộc thế hệ mới và được nhập từ các nước có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới trong lĩnh vực dệt - may như Nhật Bản, Đức Pháp...Trong mấy năm gần đây, nhờ đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại như máy ép mex, ép khuy, máy giặt, máy sấy.. với số vốn đầu tư lên tới 7,8 tỷ đồng nên sản phẩm sơ mi của công ty được nâng cao về chất lượng, đạt được độ sáng ,đẹp, sang trong. Dự kiến năm 2000, công ty sản xuất đạt 1000.000 sản phẩm sơ mi, tăng 40% so với thực hiện năm 1999. Với thế mạnh về công nghệ hiện đại như vậy, công ty hoàn toàn có khả năng khai thác và tận dụng tối đa nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm này. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp tới chất lượng và chi phí sản xuất của công ty. đây là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trường. Năng lực sản xuất sơ mi của công ty may Thăng Long trong năm 1999 và 2000 như sau: Bảng 11: Năng lực sản xuất sơ mi trong năm 1999 và 2000 Đơn vị sản xuất Mặt hàng sản xuất chính Năng lực sản xuất năm 1999 Năng lực sản xuất năm 2000 Thực tế sản xuất năm1999 (4)/(2) (1) (2) (3) (4) (5) Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Xí nghiệp 5 Sơ mi nam Sơ mi nam+jacket Dệt kim 464.631 411.080 420.143 478.417 490.230 869.616 265.445 374.090 452.689 57% 91% 108% (Nguồn: công ty may Thăng Long) Như vậy , năm 1999 công ty sản xuất chỉ đạt 57% so với năng lực sản xuất. Công ty cần có kế hoạch tổ chức sản xuất hợp lý mới có thể đạt đựoc con số này theo kế hoạch năm 2000 là 75%. Hiện nay, sản phẩm sơ mi của công ty chiếm 36% tổng doanh thu, so với các sản phẩm khác: Bảng 12: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1999 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. áo Jacket 2. áo sơ mi 3. Quần các loại 4. áo dệt kim + các loại khác 42% 36% 11% 11% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Năm 1998, con số này như sau: Bảng 13: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 1998 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. áo Jacket 2. áo sơ mi 3. Quần các loại 4. áo dệt kim+ các loại khác 57% 10,5% 22% 10,5% (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Điều đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất hàng sơ mi tăng lên rõ rệt. Đây là thuận lợi nhưng cũng là thách thức mới đối với công ty trong hoạt động kinh doanh mặt hàng này. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa, đó là vấn đề mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm trong chiến lược phát triển doanh nghiệp của mình. 2. Những mặt yếu của công ty may Thăng Long trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng sơ mi. Với mặt hàng sơ mi nam, yếu tố thời trang là một bài toán khó. Trên nền kiểu dáng gần như bất biến, chỉ có các chi tiết và chất liệu mớitạo nên thế mạnh cho mặt hàng này. Sản phẩm sơ mi xuất khẩu lại đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua theo giá FOB của công ty chưa thực sự hài lòng về chất liệu của công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật... Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn vải, phụ liệu của công ty mua về để sản xuất sản phẩm sơ mi theo hình thức mua đứt bán đoạn. Bởi vậy, phía đối tác vẫn thích quan hệ theo hình thức gia công vì như vậy họ có lợi hơn về chi phí lại đảm bảo chất lượng sản phẩm. Điều này gây bất lợi cho công ty do luôn phải bị động, không thích ứng và làm chủ được thị trường. Hơn nữa, trình độ chải chuốt của sản phẩm còn thấp, một phần do trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều nên sức cạnh tranh còn hạn chế so với nhiều nước trên thế giới, luôn phải bán với giá rẻ hơn các sản phẩm cùng loại của các nước khác. Mặt khác, sản phẩm sơ mi xuất khẩu của công ty gần như 100% là những sản phẩm có chất lượng ở mức thông thường, đáp ứng nhu cầu chung của thị trường chứ chưa phải là những sản phẩm cao cấp. Do vậy hầu như sản phẩm sơ mi của công ty chưa được bày bán tại các siêu thị của các khu vực, thị trường nhập khẩu, nhất là các khu vực có mức tiêu dùng cao, đòi hỏi khắt khe về chất lượng. Bên cạnh đó, đi liền với sản phẩm, bao bì của sản phẩm xuất khẩu được xem là một tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm lại chưa được công ty quan tâm đúng mức. Tuy đã có những thay đổi trong nhận thức về bao bì, song thói quen xem nhẹ công tác bao bì như đối với tiêu dùng trong nước nên công ty còn ít chú ý việc đầu tư nghiên cứu sản xuất bao bì có chất lượng tốt, hình thức đẹp để bảo vệ tốt sản phẩm và tạo sự hấp dẫn, tin cậy của khách hàng. Điều này gây thiệt thòi về giá cả cũng như hạn chế cho công ty trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm sơ mi. Chính vì thị trường xuất khẩu không ổn định, bị động, lệ thuộc, bị ép giá như vậy nên thực tế sản xuất mặt hàng sơ mi chỉ đạt trên dưới 50% tổng năng lực hiện có. Trong khi đó, sản phẩm Jacket là 84%, dệt kim là 108% chứng tỏ mặt hàng sơ mi chưa có chỗ đứng ổn định như các sản phẩm này. Vì vậy, việc đặt ra chiến lược phát triển sản phẩm sơ mi là rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của toàn công ty. Một khía cạnh khác, trình độ tổ chức quản lý sản xuất và marketing của công ty nhìn nhận một cách đúng đắn là cũng còn bộc lộ nhiều yếu kém, chưa hội tụ đủ các yếu tố để kết hợp sản xuất giữa dệy và may (ngành may sử dụng 100% vải của ngành dệt để làm hàng xuất khẩu). Điều đó gây bất lợi cho công ty trong việc định giá sản phẩm làm sao vừa đảm bảo tiêu thụ vừa đảm bảo có lãi. Thêm nữa, tình trạng thiếu vốn có lẽ là tình trạng của các doanh nghiệp Việt nam nói chung và của các doanh nghiệp dệt - may nói riêng. Công ty may Thăng Long cũng không tránh khỏi tình trạng đó, thiếu cả vốn cố định lẫn vốn lưu động. Công ty cần nhiều vốn chủ yếu là để đầu tư máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, lượng vốn lưu động cho việc mua sắm nguyên vật liệu sản xuất hàng hoá bán đứt cũng thiếu. Nhiều khi công ty phải mua chịu và phải chịu lãi suất cao nên hiệu quả đạt được giảm đi. Bởi vậy công ty cần có chính sách huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn có thể huy động để đảm bảo hoạt động sản xuất hàng sơ mi diễn ra liên tục, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm này. III. Tổng hợp các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long. 1. Lập bản tổng hợp môi trường. Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. Để làm được điều này, ta có thể tổng hợp theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ của các yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 14.1, 14.2, 14.3, là các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của công ty may Thăng Long: Bảng 14.1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1.Kinh tế -Chu kỳ tăng trưởng kinh tế -GDP tăng -Lãi suất ngân hàng tăng 2. Chính phủ và chính trị -Các quyết định, chương trình kinh tế phát triển ngành dệt- may. -Mục tiêu phát triển ngành dệt- may. -Mục tiêu sản lượng sản xuất của ngành. 3. Xã hội -Tỷ lệ tăng dân số -Chi tiền nhiều hơn cho may mặc. -Thị hiếu thay đổi trong may mặc. -Tỷ lệ lao động nữ. 4. Tự nhiên -Những qui định về bảo vệ môi trường 5. Công nghệ -Có công nghệ mới trong từng công đoạn sản xuất 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 2 2 3 3 3 2 1 3 + + - + + + + + - + + + +6 +9 -2 +9 +6 +6 +9 +9 -9 +6 +3 +9 Bảng14.2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Các đối thủ cạnh tranh - Sản phẩm kiểu dáng mới - Cơ cấu giá sản phẩm cùng loại - Chất liệu sản phẩm mới - Chu kỳ sống của sản phẩm - Chiến lược marketing mới - Số lượng đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng - Thay đổi về thị hiếu - Thay đổi về dân số - Thay đổi về nhu cầu 3. Khách hàng cung ứng - Số lượng khách hàng cung ứng - Giá nguyên phụ liệu cao cấp tăng - Khả năng cung cấp lâu dài - Nguồn nguyên phụ liệu mới 4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới - Mức độ đối thủ gia nhập ngành - Mức độ đối thủ xâm nhập thị trường 5. Sản phẩm thay thế - Sản phẩm tính năng mới 2 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 - - - + - - - + - + - + + - - - - -6 -9 -9 +2 -9 -9 -9 +1 -9 +9 -9 +9 +6 -9 -4 -9 -9 Bảng 14.3: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ của công ty may Thăng Long. Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Nguồn nhân lực - Chất lượng công nhân viên - Chất lượng ban lãnh đạo - Cơ cấu tổ chức - Khả năng KHH chiến lược 2. Tài chính - Số dư vốn bằng tiền - Cơ cấu vốn đầu tư - Trợ giúp của chính phủ - Khả năng vay vốn ngân hàng - Tình hình thuế - Kế hoạch tài chính 3. Marketing - Chất lượng sản phẩm - Giá bán - Quảng cáo và xúc tiến bán - ấn tượng về sản phẩm - Kiểu cách bao gói sản phẩm 4. Sản xuất và nghiên cứu phát triển - MMTB chuyên dùng hiện đại -Khả năng thiết kế mẫu mốt mới - Tiến độ giao hàng - Khả năng nghiên cứu áp dụng nguyên phụ liệu mới - Công tác kiểm tra chất lượng và đóng gói sản phẩm 3 3 2 3 2 3 3 1 3 2 3 2 3 2 2 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 + + + - - + + - - - - - - - - + + - + + +9 +9 +4 -9 -4 +6 +9 -3 -6 -4 -9 -6 -9 -6 -6 +9 +9 -3 +9 +9 Sau khi nghiên cứu các bảng, các vấn đề cụ thể được phản ánh qua các điểm cộng dồn. Về môi trường vĩ mô, công ty gặp phải vấn đề thị hiếu trong may mặc thay đổi, có thể sản phẩm sơ mi của công ty không còn hợp về kiểu dáng, mầu sắc, có thể gặp khó khăn trong tiêu thụ. Trong môi trường cạnh tranh, công ty có thể gặp một số vấn đề sau: Có 4 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do có sự cạnh tranh về giá, về chất liệu sản phẩm của các công ty trong ngành dẫn đến việc cơ cấu giá sản phẩm cùng loại có sự thay đổi và sử dụng các chiến lược Maketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu và thị hiếu (ở phần khách hàng) cộng với yếu tố các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm kiểu dáng mới, chất liệu mới và chiến lược Marketing mới, vấn đề này các gây bất lợi cho công ty. Hơn nữa, nếu có nhu cầu về nguyên phụ liệu mới để tạo ra nét nhấn cho sản phẩm sơ mi thì giá nguyên phụ liệu mới có thể cao, điều này gây khó khăn cho công ty trong việc hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm. Thông tin tổng kết được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp là công ty gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao, các đối thủ cạnh tranh trong ngành lại rất thành công trong chiến lược marketing và có cơ cấu giá linh động. Cộng với tính chất nhu cầu khách hàng thay đổi: mong muốn sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm cao cấp. Công ty may Thăng Long chưa đạt được điều đó. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, công ty gặp khó khăn về vấn đề chất liệu vải, chi phí sản xuất sản phẩm , khả năng marketing yếu và chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp... Tuy nhiên, trong bảng cũng chỉ ra hướng giải quyết khó khăn. Công ty có thể tận dụng thế mạnh về dây chuyền công nghệ sản xuất sơ mi hiện đại, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, trình độ tay nghề công nhân cao, cộng với sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt để hướng tới nâng cao năng suất lao động, khai thác tốt nguồn nguyên liệu... góp phần hạ giá thành sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn. Ta đã biết rõ mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ chính mà công ty đã gặp phải trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Vấn đề là làm sao tận dụng được cơ hội, phát huy mặt mạnh để có thể giảm thiểu nguy cơ và khắc phục mặt yếu, từ đó mới nâng cao hiệu quả kinh doanh. Như vậy càn xem xét các phương án chiến lược cụ thể. Ta có thể sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix) để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu của công ty với các nguy cơ và cơ hội thích hợp trong môi trường kinh doanh để tạo ra các cặp phối hợp cơ bản. Tương ứng với nó là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét. Với công ty may Thăng Long, ma trận SWOT rút gọn được trình bày trên hình sau: Diễn giải: * Phối hợp S/O cho ta các định hướng chiến lược sau - Định hướng 1: công ty may Thăng Long có thể phối hợp điểm mạnh “dây chuyền công nghệ hiện đại” với cơ hội “nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao”. Sự phối hợp như vậy giúp công ty khai thác thế mạnh về công nghệ, nghiên cứu ứng dụng các nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao để tạo ra những sản phẩm sơ mi có kiểu dáng, màu sắc, chất liệu tốt... đáp ứng nhu cầu cao cấp về sản phẩm sơ mi của khách hàng. - Định hướng 2: Công ty có thể phối hợp điểm mạnh”tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với cơ hội “ có nhu cầu cao về may mặc”. Với sự phối hợp này, công ty sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày một gia tăng về số lượng cũng như về chất lượng về mặt hàng thiết yếu như sản phẩm sơ mi. - Định hướng3: Kết hợp giữa yếu tố “tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với yếu tố “công nghệ ngành may phát triển” công ty sẽ khai thác được công nghệ tiên tiến trong từng công đọan sản xuất để biến tiềm năng thành hiệu quả trong sản xuất góp phần đáp ứng nhu cầu về số lượng ngày càng tăng của khách hàng về mặt hàng sơ mi. - Định hướng 4: Nếu phối hợp hai yếu tố “Trình độ tay nghề công nhân cao” và “có sự hỗ trợ của tổng công ty dệt - may Việt nam” thì có thể dựa vào mục tiêu, phương hướng phát triển của toàn ngành để sản xuất, kết hợp sử dụng trình độ tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng, tập trung sản xuất, khai thác ưu thế về quy mô sản xuất lớn góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. * Phối hợp W/O là sự phối hợp giữa mặt yếu của công ty và cơ hội lớn, cho ta các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 5: Công ty có thể phối hợp giữa Yếu tố “chi phí sản xuất sản phẩm cao” với yếu tố “công nghệ ngành may phát triển”. Với sự phối hợp này, công ty sẽ tận dụng được những cơ hội ứng dụng công nghệ mới trong từng công nghệ sản xuất sản phẩm sơ mi, tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên phụ liệu nhằm giảm chi phí sản xuất mặt hàng sơ mi, đáp ứng nhu cầu giá thấp của khách hàng. - Định hướng 6: Với sự phối hợp giữa yếu tố “nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao” và yếu tố “chất lượng vải chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng mua FOB” công ty sẽ tận dụng được cơ hội về nguồn cung ứng vải tốt, tạo ra sản phẩm sơ mi có chất liệu đáp ứng nhóm khách hàng này, thoả mãn nhu càu của họ. - Định hướng 7: Với sự phối hợp giửa cơ hội “ nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao” với mặt yếu “ chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp”, công ty có thể ứng dụng nghiên cứu những nguyên phụ liệu có chất lượng cao, tính năng mới, màu sắc độc đáo, tạo những sản phẩm cao cấp theo nhu cầu. Muốn vậy, phải có sự nghiên cứu kỹ thị trường nguyên phụ liệu và nhu cầu của từng nhóm khách hàng . * Phối hợp S/T thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 8: Công ty may Thăng Long có thể phối hợp giữa mặt mạnh “dây chuyền sản xuất sơ mi hiện đại” với “nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành” từ đó chú trọng đến việc khai thác thế mạnh công nghệ tạo những kiểu dáng sơ mi sang trọng, lịch sự, tạo thế đứng cho sản phẩm sơ mi trước sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. - Định hướng 9: Công ty có thể phối hợp giữa yếu tố “tiềm năng sản xuất sơ mi lớn” với “khách hàng mong muốn có sản phẩm sơ mi cao cấp” từ đó khai thác mọi tiềm năng về công nghệ, nhân lực, nguyên liệu, tạo ra các sản phẩm sơ mi độc đáo, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Định hướng 10: Kết hợp giữa yếu tố “sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt” với yếu tố “chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế” để từ đó nghiên cứu tìm thị trường ưu đãi, kết hợp với mở rộng thị trường nội địa. - Định hướng 11: Nếu kết hợp giữa yếu tố “trình độ tay nghề công nhân cao” với yếu tố “đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao” thì công ty sẽ tận dụng được trình độ tay nghề công nhân, nâng cao năng suất lao động- giảm được chi chi phí sản xuất, bù đắp được chi phí tăng khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao. * Phối hợp W/T là sự phối hợp giữa mặt yếu và nguy cơ nhằm cố gắng giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ bằng các chiến lược phòng thủ, thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 12: Kết hợp giữa yếu tố “chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp” và yếu tố “ khách hàng mong muốn có sản phẩm cao cấp” và xem xét việc đầu tư mua nguyên liệu chất lượng cao, thiết kế mẫu mã mới, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Định hướng 13: Khi phối hợp giữa yếu tố “ chio phí sản xuất sản phẩm cao” với yếu tố “nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành”, công ty cần xem xét chiến lược tận dụng lợi thế về công nghệ, khai thác ưu thế về nguyên liệu, khai thác ưu thế qui mô sản xuất lớn để có thể làm ra sản phẩm dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từu đó sẽ chống lại sự tấn công của