Chuyên đề Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty TNHH thiết bị giáo dục và đồ chơi Thăng Long S.T.D

hiều hạn chế như việc xác định nhầm nhu cầu thị trường (do căn cứ vào tình trạng khan hiếm giả tạo trên thị trường) về mặt hàng bút bi, bút dạ gây nên tình trạng ế đọng, tồn kho lớn. b. Xây dựng chính sách sản phẩm . Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường và dựa vào tình hình thực hiện chính sách sản phẩm của các công ty cạnh tranh, công ty đã nghiên cứu và triển khai, thiết kế đưa ra sản phẩm mới hoặc đổi mới, cải tiến, hoàn thiện sản phẩm hiện có. c. Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Nhận thức được công tác này có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, giá cả, thơì điểm đưa sản phẩm ra thị trường, công ty đã tổ chức thực hiện tương đối tốt nghiệp vụ mang tính kỹ thuật này. Việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã giúp công ty có điều kiện thực hiện tốt, có hiệu quả các khâu này, từng bước cải tiến chất lượng sản phẩm và cách thức làm việc thông qua hệ thống các tiêu chuẩn, biện pháp như sổ tay chất lượng, bảng thống kê chất lượng....tại các phân xưởng và sử hiểu biết đã qua đào tạo của anh chị em công nhân trong công ty. - Vận chuyển: hiện nay công ty trang bị 2 xe tải cỡ nhỏ và vừa, để vận chuyển hàng hoá, ngoài ra còn ký hợp đồng vận chuyển không thường xuyên với một công ty taxi tải Hà Nội... để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động tiêu thụ đúng thời điểm, giảm tối thiểu sự hư hỏng, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm... - Bảo quản: công ty dùng một kho lớn có tổng diện tích là 640m2 ở phố Ngô Quyền, kho này được thiết kế tương đối rộng rãi, khô thoáng, đáp ứng đủ các thông số kĩ thuật cần có của một kho dự trữ. Các sản phẩm được xếp thành từng khối theo các luồng một cách khoa học d. Quản trị quá trình dự trữ sản phẩm Bên cạnh việc bố trí kho tàng hợp lí, công ty đã xây dựng mức dự trữ sản phẩm tối ưu và tuân thủ các mức đó trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh để đảm bảo quá trình tiêu thụ không bị gián đoạn. Lượng dự trữ tối thiểu cần thiết của công ty cũng được tính toán trên cơ sở lượng dự trữ thường xuyên cần cho phân phối, và lượng dự trữ bảo hiểm để đề phòng có các rủi ro xảy ra gây ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ. Nguyên tắc dự trữ được công ty áp dụng trong nội bộ cũng như đối với việc thuyết phục khách hàng dự trữ sản phẩm của mình là : lượng dự trữ tối thiểu = 1,5 lần lượng hàng dự kiến bán, mức dự trữ tăng = mức bán hàng tăng. Công ty coi tình trạng "cháy hàng" có nghĩa là mất số bán đó mãi mãi. Theo quan điểm trên, người quản lý kho phải chịu trách nhiệm sao cho không bao giờ xảy ra tình trạng thiếu hàng khi phân phối. Tuy nhiên trên thực tế, do sự dự báo về nhu cầu thị trường sai nên kế hoạch sản xuất đặt ra thiếu so với thực tế, nên vẫn có khi xảy ra trường hợp hết sạch hàng dự trữ trong kho. đ. Chính sách giá Giá là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm. Việc xây dựng chính sách và chiến lược giá được giao cho phòng kế hoạch thực hiện, giá đặt ra phải đảm bảo bù đắp chi phí, có lãi để duy trì sự phát triển của công ty và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh chung của công ty. Tình hình thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm của công ty như đã nêu trên nhìn chung đã phần naò phản ánh được sự nỗ lực của công ty trong việc hạ giá sản phẩm để tăng doanh số, lợi nhuận của mình. Song trên thực tế, giá bán đơn vị sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng góp phần vào việc thực hiện kế hoạch tăng doanh thu, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường. Chiến lược giá của công ty thường thay đổi căn cứ vào một số lý do sau: - Dựa vào giá thành đơn vị sản phẩm: chi phí sản xuất, mức giá đầu vào nguyên vật liệu tăng hay giảm - Dựa vào các khoản chiết khấu phát sinh trong lưu thông và các chi phí cho hoạt động Marketing. - Dựa vào mức tiêu thụ chung trên thị trường, nếu mức tiêu thụ mạnh, cầu tăng hơn cung, công ty điều chỉnh tăng giá lên và ngược lại. - Dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh. - Dựa vào qui mô, tính chất của chiến dịch xúc tiến khuyến mãi, công ty tăng giá sản phẩm và phần tăng giá đó sẽ bù vào chi phí cho khuyến mại, quảng cáo để tăng lượng tiêu thụ và thị phần.. - Thu nhập, mức sống chung của dân cư: với thị trường nông thôn mức giá thấp là hợp lý vì đây là khu vực có thu nhập thấp, ngược lại với thị trường thành phố việc đặt giá thấp nhiều khi lại là yếu tố gây cản trở cho tiêu thụ. Trên cơ sở những căn cứ trên phòng kế hoạch điều chỉnh giá bán sản phẩm vừa đảm bảo có thể giảm được giá thành, giảm được chi phí lưu thông vừa đảm bảo cho giá bán sản phẩm đủ để trang trải mọi chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi đồng thời tạo lập thị trường cho sản phẩm mới hay tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, việc thay đổi giá bán thường xuyên luôn bao gồm cả hai mặt tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự lên xuống của giá cả thường mang lại một khoản lợi khi đúng thời cơ, song nó cũng phần nào làm ảnh hưởng đến lòng tin của người tiêu dùng, cũng như gây cản trở đến việc thanh toán các hoá đơn, có khi lại là một khoản thất thu lớn do không tiêu thụ được sản phẩm... e. Các kênh phân phối : Trong nền kinh tế thị trường, cách thức, thời gian đưa hàng hoá đến tay nguời tiêu dùng là rất quan trọng và mang tính cạnh tranh. Với đặc điểm sản phẩm và với tình hình tài chính hiện nay, công ty chủ yếu đang sử dụng kênh phân phối sau: Sơ đồ 2 - Hệ thống các kênh phân phối Người tiêu dùng Cty TNHH thiết bị GD và đồ chơi Thăng Long S.T.D Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ f. Các hoạt động xúc tiến bán hàng Công ty thường có các hoạt động chủ yếu tác động vào hai đối tượng chính là khách hàng (các đại lý, người bán lẻ) và người tiêu dùng. Hiện nay do điều kiện tài chính còn eo hẹp nên công ty chưa có các hoạt động xúc tiến, quảng cáo rầm rộ như các công ty khác. Một số các hoạt động của công ty chỉ mang tính hỗ trợ rất nhỏ, thậm chí còn chưa có hiệu quả. - Quảng cáo: + Quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: truyền hình, máy thu thanh chủ yếu trên các đài địa phương ở các tỉnh lẻ. + Quảng cáo trực tiếp: chủ yếu thực hiện ngay tại công ty thông qua hai phòng bán hàng và giới thiệu sản phẩm. Hoặc là in quản cáo lên ngay sản phẩm của mình. - Xúc tiến bán: + Đối với khách hàng: tuỳ theo từng thời điểm mà được áp dụng các hoạt động hỗ trợ bán như: giảm giá theo phần trăm số lượng mua trong đầu các năm học + Dành cho người tiêu dùng: gắp thăm trúng thưởng,... - Bên cạnh đó công ty còn tham gia các hội chợ, triển lãm(Giảng Võ, Vân Hồ), được sử dụng để bán, giới thiệu sản phẩm, duy trì sự có mặt, uy tín của công ty ...thông qua việc trưng bày, phát quà. Nhìn chung các hoạt động xúc tiến mà công ty thực hiện là không nhiều và chưa thực sự làm tăng rõ rệt số bán, nên có thể nói là chưa hiệu quả. Vấn đề chính là chi phí cho các hoạt động này, công ty muốn giảm giá thành sản phẩm nên giảm cả chi phí bán hàng xuống mức thấp nhất, chính vì vậy nên số bán không tăng được nhiều do hoạt động này. j. Đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm Sau mỗi chu kỳ nhất định(tháng, quý, năm), phòng Kinh Doanh tập hợp các số liệu đã tiêu thụ trong kỳ để đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm, từ đó rút ra những ưu nhuợc điểm và tìm ra nguyên nhân để khắc phục cho chu kỳ tới. II. CÁC HÌNH THỨC TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY VÀ CÁC KÊNH TIÊU THỤ 1.Các kênh phân phối,tiêu thụ Kênh phân phối là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, việc thiết lập được các kênh phân phối phù hợp sẽ đảm bảo đưa sản phẩm đến với khách hàng nhanh nhất và hiệu quả nhất. Các căn cứ để doanh nghiệp thiết lập kênh: qui mô , phạm vi thị trường, đặc điểm sản phẩm, năng lực của doanh nghiệp, điều kiện giao thông vận tải. Thông thường có 4 loại kênh cho sản phẩm tiêu dùng như sau: Sơ đồ 3 - Hệ thống các kênh phân phối - kênh 1: người sx người td - kênh 2: ngưòi sx người bán lẻ người td - kênh 3: ngưòi sx người bán buôn người bán lẻ người td - kênh 4: ngưòi sx đại lý người bán buôn người bán lẻ người td Với hệ thống kênh 1 (còn gọi là kênh trực tiếp), ưu điểm nổi bật là cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh, giảm chi phí kênh và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản, thuận tiện, doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông qua dễ dàng nắm bắt được nhu cầu thị trường, tình hình giá cả... để làm cơ sở đưa ra các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, kênh này có nhược điểm là lượng hàng bán ra với tốc độ chậm, doanh nghiệp phải chi phối nhiều thời gian và nhân lực vào việc tiêu thụ, chi phí về dự trữ, bảo quản lớn. Hệ thống các kênh gián tiếp 2,3,4 có một số ưu điểm có thể khắc phục được những hạn chế của kênh 1, chẳng hạn , thông qua các trung gian, doanh nghiệp có thể tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm với tốc độ nhanh hơn, do đó tốc độ chu chuyển vốn nhanh, doanh nghiệp có thể chuyên tâm hơn vào sản xuất, tiết kiệm được các chi phí về dự trữ, bảo quản.Tuy nhiên hệ thống các kênh có sử dụng trung gian này lại có nhược điểm là tách nhà sản xuất với ngưòi tiêu dùng, thời gian lưu thông hàng hoá tương đối dài, có thể làm tăng chi phí tiêu thụ, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát các trung gian tiêu thụ. Để khắc phục những hạn chế của hai hệ thống kênh trên, doanh nghiệp đã tổ chức hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, kết hợp hai hệ thống trực tiếp và gián tiếp, từ đó phát huy hết các ưu điểm của chúng nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Sau khi đã lựa chọn được hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp cần thiết phải tổ chức quản trị kênh, quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản trị k`ênh phải tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Khi đã thiết lập tốt hệ thống kênh phân phối, một yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp phải bố trí và tổ chức tốt là hệ thống kho bãi và các phương tiện chuyên chở sao cho thuận tiện nhất cho việc đưa sản phẩm vào kênh đúng thời hạn, giảm được chi phí vận chuyển, không làm giảm chất lượng hàng hóa... 2.Hình thức tiêu thụ của công ty. Hiện nay công ty chưa tổ chức được một bộ máy marketing theo đúng nghĩa của nó. Các hoạt động marketing của công ty hiện nay do phòng kinh doanh đảm nhận, tuy nhiên những hoạt động này không được tổ chức chặt chẽ, còn thô sơ và hầu như không có một kế hoạch cụ thể nào được xây dựng để định hướng cho các hoạt động marketing. Mặt khác, hiện nay trong phòng kinh doanh cũng không có thành viên nào được đào tạo hay huấn luyện về marketing, do đó khái niệm marketing trong họ rất mơ hồ, không rõ ràng. Về cơ bản đây chính là thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở Việt Nam. Tuy nhiên nếu xét trong dài hạn, nếu công ty không cải thiện được thực trạng này cũng như tổ chức lại bộ máy marketing thì sẽ rất khó khăn cho công ty trong việc thực hiện các mục tiêu của mình, vị trí hiện nay của công ty sẽ bị đe dọa nếu như có một doanh nghiệp khác làm tốt hơn công ty trong lĩnh vực marketing. Sẽ là rất khó cho công ty nếu như họ phải xây dựng một bộ phận marketing riêng biệt và chuyên nghiệp. nếu xét trên quy mô hiện nay của công ty cũng như tính chất thị trường mà công ty tham gia…thì việc thành lập một đội ngũ marketing chuyên nghiệp có thể sẽ làm tăng gánh nặng về chi phí hoạt động của công ty. Tuy nhiên công ty cũng có thể không cần phải thành lập bộ phận marketing riêng, các hoạt động marketing vẫn do phòng kinh doanh đảm nhận nhưng công ty phải nhanh chóng bù đắp những kiến thức cơ bản cho nhân viên của mình thông qua những khóa đào tạo ngắn, đặc biệt là đối với các nhân viên thuộc phòng kinh doanh hiện nay của công ty nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong các hoạt động marketing sau này của công ty. III. KẾT QUẢ TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY: 1. Kết quả tiêu thụ theo thị trường. Hiện nay thị trường của công ty chủ yếu là các thành phố lớn và đang tìm hiểu thêm về thị trường các tinh lẻ. Các kết quả tiêu thụ được phản ánh qua bảng sau: Bảng 8: kết quả tiêu thụ theo thị trường Đơn vị tính: triệu đồng STT Năm Thị trường 2006 2007 1 Hà Nội 40 50 2 Hải Phòng 30 40 3 Huế 20 30 4 Nam Định 10 10 5 Yên Bái 20 20 6 Hòa Bình 10 10 7 Quảng Ninh 20 20 Nguồn: phòng kế toán Qua bảng trên ta thấy thị trường chủ yếu của công ty là các thành phố lớn để tăng thêm thu nhập công ty cần đi thêm vào thị trường các tỉnh lẻ nếu có thì mới có thể tăng đươc doanh thu. 2.Kết quả tiêu thụ theo các mặt hàng Bảng 9: Kết quả tiêu thụ theo mặt hàng Đơn vị tính: Triệu đồng TT Tên sản phẩm 2006 2007 I. Nhà chơi cầu trượt 1 Nhà chơi một cầu trượt 36 40 2 Nhà một khối một cầu trượt 30 32 3 Nhà chơi một cầu trượt mái vuông 30 33 4 Nhà chóp một cầu trượt 28 30 5 Nhà vui chơi hình lục giác 31 33 6 Khu vui chơi liên hoàn hai khối 27 29 II. Các loại cầu trượt 1 Cầu trượt đơn giản inox 18 20 2 Cầu trượt cá heo 19 23 3 Cầu trượt con voi 20 24 III. Các loại xích đu 1 Xích đu ghế đơn 12 14 2 Xích đu ghế kép 10 12 IV. Nhà chơi bóng 1 Nhà chơi bóng hình bát giác 36 40 2 Nhà chơi bóng 25 30 Nguồn: phòng kế toán Qua bảng trên ta thấy doanh thu của các mặt hàng đều tăng đều đặn điều đó cũng cho thấy việc sử dụng vốn là có hiệu quả. Nhìn vào bảng ta có thể thấy công ty đã làm tốt việc hạ giá thành sản phẩm. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 1. Thuận lợi: Trong thời gian qua, công ty luôn cố gắng nghiên cứu chọn lựa và sản xuất thiết bị trên cơ sở yêu cầu và giúp đỡ, tư vấn về mặt chuyên môn của các chuyên gia giáo dục để sản phẩm luôn đảm bảo độ an toàn cao nhất, tính giáo dụa và tính thẩm mỹ cao. Ngoài ra, công ty còn có đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu về sản xuất và cung ứng thiết bị cho ngành học mầm non. - Điều kiện tự nhiên: Hiện nay, về điều kiện địa lý, công ty có hai lợi thế lớn. Thứ nhất, phần trụ sở chính nay nằm giữa trung tâm thành phố, vừa sản xuất vừa kinh doanh trên tổng diện tích 7300m. Thứ hai, để thực hiện đúng chủ trương chung của thành phố, trong năm nay, công ty chuyển toàn bộ xưởng sản xuất có tiếng ồn, có hoá chất độc hại ra khu vực cầu Đuống. Phần diện tích ở trung tâm thành phố công ty đang sớm cải tạo, sửa chữa cho khang trang sạch đẹp. Như vậy, công ty sẽ có lợi thế cho việc tiêu thụ là có trung tâm bán dịch vụ lớn nằm ngay giữa lòng thủ đô - Về lao động, công ty có tới trên 400 lao động song nhìn chung thu nhập bình quân vẫn liên tục tăng trong những năm gần đây do việc thực hiện lương khoán sản phẩm cho công nhân sản xuất, môi trường làm việc bên trong doanh nghiệp dân chủ, thoải mái và an toàn góp phần làm tăng năng suất lao động, bậc thợ ngày càng được nâng cao, số lượng sản phẩm bán ra tăng, tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty có dấu hiệu đáng mừng, nên ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là một nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt trong những lúc tốc độ tiêu thụ lớn, yêu cầu công nhân phải làm tăng ca, ngoài giờ để đảm bảo cho tiêu thụ được liên tục. - Về thị trường sản phẩm: mặc dù có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường song trong những năm qua công ty đã chiếm được thị phần nhất định ở Hà Nội, các tỉnh miền bắc, bước đầu khôi phục được một số thị phần đã mất ở các tỉnh miền Trung và đã tạo lập được một số đầu mối tiêu thụ ở các tỉnh xa làm cơ sở xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp. Công ty cũng đã có được danh sách các khách hàng lớn và thường xuyên nên tình hình tiêu thụ cũng đã có chiều hướng ổn định hơn - Công tác nghiên cứu thị trường tuy mới đi vào triển khai xong cũng đã bước đầu có kết quả mặc dù còn rất nhiều thiếu sót. Đội ngũ tiếp thị trẻ, nhiệt tình, và năng động phụ trách tiếp thị các tỉnh đã thu thập và cung cấp được nhiều thông tin bổ ích từ phía thị trường. - Các hoạt động mang tính kỹ thuật nghiệp vụ thương mại như sản xuất, dự trữ, vận chuyển, bao gói, nhãn mác, bảo quản đã có nhiều cải tiến đáng kể. - Mặc dù giá của một số sản phẩm vẫn còn cao song việc thực hiện kế hoạch hạ giá thành đã có nhiều kết quả tốt đẹp tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường. - Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tuy chưa thật có hiệu quả song đã có nhiều tiến triển so với các năm trước. Phòng kinh doanh đã có các đề xuất quảng cáo khuyến mãi linh hoạt hơn, những đợt tổ chức triển lãm, hội chợ đã có nhiều kinh nghiệm và kết quả hơn. - Bên cạnh đó, công ty còn có một số thuận lợi có được từ sự đóng góp của toàn thể công nhân viên trong công ty, từ các phòng ban, phân xưởng vào sự phát triển của công ty. - Trong những năm vừa qua do chủ trương đổi mới sáng suốt của Đảng, Nhà nước đã khẳng định nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng XHCN là một nền kinh tế mở phù hợp với quy luật của lịch sử, tạo ra môi trường và thúc đẩy các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Thiết bị Giáo dục và đồ chơi Thăng Long nói riêng tồn tại và phát triển. 2. Những tồn tại : Bên cạnh những mặt đã đạt được, những thuận lợi mà công ty đã có được, công ty còn rất nhiều những vấn đề khó khăn chưa tháo gỡ được, những hạn chế, tồn tại nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, thời gian cung cấp và do đó cản trở công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Cụ thể: * Về sản phẩm: - Sản phẩm của công ty có trên 150 mặt hàng với 7 chủng loại khác nhau, tuy nhiên cong ty chưa tạo được sự riêng biệt hay cái mới trong sản phẩm của mình. Mẫu mã sản phẩm thay đổi quá chậm, một số sản phẩm như nhà chơi bóng hầu như không thay đổi trong hai năm qua. Nguyên nhân là do máy móc công nghệ đã cũ, khuôn mẫu sẵn và chậm, khó cải tiến. Hơn thế nữa đố chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến trở nên nan dải và kém hiệu quả. - Trong quản lý chất lượng sản phẩm còn coi nhẹ việc quản lý kỹ thuật, biểu hiện qua các hiện tượng làm ẩu, bớt xén quy trình, chạy theo số lượng để có thu nhập cao, kiểm tra chất lượng không kỹ nên có các hiện tượng: + Cầu bập bênh lò xo 6 chỗ: Lò xo yếu nên khả năng bập bênh kém hiệu quả. + Mâm quay 6 con giống mái nấm: Các con giống quá mỏng nên chỉ sử dụng được một thời gian ngắn là hỏng. - Thêm vào đó máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất còn cũ kỹ, không đồng bộ, không hoàn chỉnh, tiêu hao điện năng, hiệu quả sử dụng thấp, trình độ lao dộng nhìn chung còn chưa cao, lao đọng mang tính thủ công còn nhiều, phế phẩm còn nhiều, chất lượng nhiều sản phẩm thấp, những chi tiết yêu cầu kỹ thuật cao thì chưa đáp ứng được. * Về quản lý chi phí sản xuất: Vẫn còn tình trạng tiêu hao vật tư quá cao, định mức tiêu hao còn chưa chặt chẽ, quản lý các chi phí mua sắm công cụ dụng cụ không chặt chẽ gây lãng phí và ảnh hưởng không nhỏ đến công tác hạ giá thành sản phẩm. * Về Công tác quản trị: Vẫn còn nhiều thiếu xót, có thể thấy chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trung gian bán hàng và công ty, thông tin chưa được truyền đi và phản hồi kịp thời, ăn ý, quan hệ giữa các nhà phân phối với công ty còn lỏng lẻo, các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán hàng của công ty còn ít tác dụng đối với họ. * Về Các hoạt động xúc tiến: - Lực lượng tiếp thị còn thiếu về kinh nghiệm và số lượng. Phần lớn họ là sinh viên vừa tốt nghiệp, có nhiệt tình xong chưa có kinh nghiệm. Khi tiếp xúc với khách hàng còn thiếu sự kiên nhẫn. - Chi phí bán hàng đặc biệt là chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo còn ít, dàn trải nên kém hiệu quả. * Về Công tác quản lý lao động và tiền lương: Còn bộc lộ nhiều thiếu xót: Tình trạng buông lỏng quản lý lao động, nhất là đối với lao động gián tiếp còn nhiều tồn tại, việc phân phối lương, thu nhập còn chưa phản ánh đúng kêt quả làm việc của mỗi người, khu vực hưởng lương thời gian thì mang tính bình quân chủ nghĩa, không kích thích được người giỏi, người làm được việc. Việc xét thưởng còn nhiều chậm trễ không kịp thời. Riêng trong việc trả lương và thưởng cho đội nhũ tiếp thị còn chưa hợp lý. Ví dụ như: Doanh thu đạt được Nhân viên tiếp thị sẽ hưởng mức thưởng - 4,5 triệu đến 23 triệu 0.5% doanh thu (22.500đ đến 115.000đ) - 24 đến 54 triệu 1% doanh thu (240.000đ đến 540.000đ) - 55 đến 83 triệu 1,5% doanh thu (825.000 đến 1.245.000đ) - 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) - 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) Tuy nhiên trên thực tế, rất ít khi họ đạt được mức thưởng 1,5% doanh thu, và như vậy, với một đợt công tác khá xa và dài ngày như vậy, mức tiền thưởng từ 22.500 đ đến 540.000đ dường như còn quá ít ỏi so với những khó khăn ở thị trường mà họ phải trải qua như mất mát, thiếu hụt sản phẩm, đi thu nợ, mời chào hàng... chính vì vậy, số tiền thưởng đó có vẻ ít hấp dẫn, khuyến khích đối với họ. *Về Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt về giá cả chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Một số đối thủ cạnh tranh lớn về một số lĩnh vực mặt hàng trên thị trường đó là các công ty: Hiện nay cũng giống như doanh nghiệp khác, các loại sản phẩm của công ty cũng phải cạnh tranh với các sản phẩm của doanh nghiệp khác trên thị trường, tuy nhiên mức độ cạnh tranh giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh khác còn tùy thuộc vào loại thị trường mà các doanh nghiệp này tham gia. Đối với thị trường tiêu dùng là các tổ chức nhà nước: Hiện nay thị trường tiêu dùng của các tổ chức này có rất nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường này. Các đối thủ này đến từ nhiều nơi khác nhau như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Hải phòng, đà nắng….Nhứng đối thủ này có rất nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về thiết bị giáo dục và đồ chơi trẻ em và họ cũng rất mạnh về cơ sở vật chất , vốn…nói chung là họ có đủ khả năng cạnh tranh với công ty trong thị trường tiêu dùng là các tổ chức nhà nước có thể kể ra những cái tên sau: Các đối thủ đến từ Thành Phố Hồ Chí Minh: Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Nam Hoa, Công Ty TNHH thương mại dịch vụ Diễn… Đây là những nhà sản xuất và kinh doanh hành đầu trong linh vực