Chuyên đề Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng

chi nhánh th ì hàng năm đều tăng và có tốc độ tăng nhanh hơn các đại lý. Năm 2008 doanh thu Chi nhánh l à 339.340 tỷ đồng chiếm 20,4%, năm2009 doanh thu tăng l ên 477.741 chiếm 42,13% ,đến năm 2010 doanh thu tăng l ên 698.144 chiếm 54,9%. Chứng tỏ hoạt động kinh doanh công ty đang rất hiệu quả. 2.2.2.Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các yếu tố nội lực. 2.2.2.1. Nguồn tài chính và vật chất. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 23 Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải. ĐVT. 1000 Đồng TIỀN MẶT CHÊNH LỆCH TÀI SẢN 2008 2009 2010 2009/2008 (%) 2010/2009 (%) A. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG 7.247.779 10.081.999 12.066.102 0,391 0,1968 1. Tiền 1.852.500 2.392.163 2.458.727 0,2906 0,0278 2. Các khoản phải thu 3.492.794 5.185.227 6.358.488 0,4845 0,2263 3. Hàng tồn kho 1.731.389 2.355.175 3.237.602 0,3603 0,3747 4.Tài sản lưu động khác 170.100 149.434 112.850 -0,1215 -0,9245 B Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 3.452.624 4.832.817 6.636.782 0,3227 0,324 1. Tài sản cố định 3.452.624 4.721.671 6.315.891 0,3911 0,1968 3. Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang 111.150 320.890 1,89 4. Ký cược, ký quỹ dài hạn 0,3939 0,254 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 10.700.403 14.914.816 18.702.884 0,3939 0,254 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 9.001.801 9.367.187 9.327.443 0,0411 -0,0042 1. Nợ ngắn hạn 8.891.333 9.137.222 9.327.443 0,0277 0,0208 2. Nợ dài hạn 3. Nợ khác 110.470 229.960 300.330 1,08 0,306 B. Vốn chủ sở hữu 1.501.914 1.597.951 1.670.637 0,0639 0,0455 1. Nguồn vốn, quỹ 1.501.914 1.397.951 1.370.637 0,0639 0,0455 Tổng cộng nguồn vốn kinh doanh 10.503.715 10.965.138 10.998.066 0,0439 0,003 (Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán) Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 24 Nhận xét: Phần tài sản: Qua bảng ta thấy Tài sản lưu động tăng qua các năm, năm 2009 tăng 39,1% so v ới năm 2008, năm 2010 tăng 19,68% so với 2009. Nguyên nhân ch ủ yếu là do các khoản tiền mặt, khoản phải thu, tài sản lưu kho đều tăng . Cụ thể tiền năm 2009 tăng 29,06% so v ới 2008, năm 2010 tăng 2,78% so với 2009. Khoản phải thu năm 2009 tăng 48,45%so với 2008, v à năm 2010 tăng 22,63 so với năm 2009. Hàng tồn kho năm 2009 tăng 36,03 so với 2008 v à năm 2010 tăng 37,47% so với năm 2009 . Điều chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động sản xuất kinh doanh chính v à đây cũng là nhiệm vụ chính của đ ơn vị. Hàng tồn kho, các khoản phải thu tăng thể hiện khả năng chiếm lĩnh thị tr ường của doanh nghiệp có sự tăng lên. Tài sản cố định năm 2009 tăng 32,27% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 32,4% so v ới năm 2009. Mức tăng n ày hoàn toàn do đ ầu tư vào máy móc thi ết bị nhà xưởng, chứng tỏ doanh nghiệp đã quan tâm đến việc tăng năng lực công ty, mở rộng kinh doanh v à như vậy việc chi tiêu tiền là hợp lý. Chi nhánh đã đầu tư theo chiều sâu, tăng sức mạnh cạnh tranh. Về nguồn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 4,11% so với năm 2008 v à năm 2010 giảm 0,42% so với năm 2009. Ta thấy nợ phải trả đang có xu h ướng giảm xuống vậy nên khả năng phù thuộc tài chính là giảm xuống. Điều cho thấy trong năm tới công ty sẽ gặp ít khó khăn h ơn về tài chính. Bên c ạnh đó nguồn vốn chủ sở hữu tăng, lãi kinh doanh v ẫn tăng, năng lực kinh doanh tăng sẽ tạo tiền đề cho công ty cạnh trạnh và vươn lên mạnh mẽ. Thông qua bảng tổng kết tình hình tài sản nguồn vốn của chi nhánh qua các năm, ta sẽ thấy đựơc những thông tin chung nhất về t ình hình tài chính của chi nhánh khả quan hay không khả quan. Qua đó, cho phép đánh giá t ình hình phân bố vốn, tình hình sử dụng vốn là hợp lý hay chưa. Để đầu tư cho tài sản, chi nhánh sử dụng chủ yếu bằng những nguồn vốn tài trợ nào và khả năng huy động các nguồn tài trợ vào quá trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả. 2.2.2.2. Nguồn nhân lực. Ngày nay, với sự phát triển không ngừng về khoa học công nghệ. Nguồn nhân lực có vai trò rất lớn và là một trong những yếu tố quyết định sự th ành công hay thất bại của Công ty. Từ khi thành lập đến nay Công ty không ngừng kiện to àn đội ngũ lao động có chất lượng, khá ổn định để đảm bảo thực hiện các hoạt động kinh doanh. Đội Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 25 ngũ lao động của Công ty hầu hết đ ược đào tạo và trang bị các điều kiện tối thiểu, đảm bảo hoàn thành công việc. Bảng 2.3:Cơ cấu nhân sự của chi nhánh . 2008 2009 2010 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1. Tổng số lao động 93 100 98 100 117 100 - Lao động trực tiếp 63 67,7 67 68,4 83 70,9 - Lao động gián tiếp 30 33,3 31 31,6 34 29,1 2. Trình độ - Đại học 30 32,3 32 32,7 35 29,9 - Cao đẳng 16 17,2 17 17,3 26 22,2 - Trung cấp 42 45,2 43 42,9 45 38,5 - CN kỷ thuật 5 5,4 6 6,1 11 9,4 3. Giới tính - Nam 81 87,1 84 85,7 98 83,8 - Nữ 12 12,9 14 14,3 19 16,2 ( Nguồn:Phòng nhân sự) Nhận xét: Đội ngũ công nhân viên tại Công ty cũng tương đối ít nhưng cũng khá biến động trong những năm gần đây. Nh ìn chung Công ty có đội ngũ cán bộ có khả năng, năng lực, có tâm huyết với công ty, có kinh nghiệm đặc biệt l à kinh nghiệm bán hàng. Tuy nhiên nhân sự phụ trách công tác Marketing còn thiếu. Vì vậy triển khai công việc tương đối chậm. Trong những năm qua do nhu cầu kinh doanh n ên số lượng nhân viên bán hàng, phục vụ tăng nhanh để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Qua bảng số liệu về tình hình lao động trên, ta thấy sự thay đổi khá lớn về các năm của Công ty bao gồm: Sự thay đổi về lao động gián tiếp, lao động trực tiếp v à về trình độ lao động. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 26 Đi vào chi tiết sự thay đổi lao động, Công ty phân ra lao động trực tiếp v à lao động gián tiếp. Như ta thấy tổng số lao động thay đổi li ên tục và khá lớn qua các năm như: năm 2008 thì số lao động của chi nhánh là 93 người và đến năm 2009 lên 98 người, trong năm 2010 lao động tăng l ên 117 người. Trong đó sự thay đổi của lao động trực tiếp là nhiều nhất qua các năm còn lao động gián tiếp thì thay đổi ít. Sở dĩ co sự biến đổi vậy là do công ty đang chú trọng vào khâu bảo dưỡng bảo trì, và đối với nhân viên gián tiếp chi nhánh chú trọng đến chất l ượng nhân viên và tập trung tuyển chọn nhưng nhân viên kinh doanh năng đ ộng có thể đảm nhiệm tốt công v iệc và tăng năng xuất lao động. Bên cạnh tăng về số lượng còn tăng về chất lượng của nhân viên: đến năm 2009 có 32 nhân viên có trình độ đại học, 17 nhân viên có trình độ cao đẳng, đến năm 2010 thì có 35 nhân viên có trình độ đại học 26 người có trình độ cao đẳng. Tuy nhiên nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng vẫn chưa cao lắm đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời kỳ cạnh tranh về chất xám th ì Công ty phải có chính sách đào tạo và bồi dưỡng hợp lý để nâng cao tầm nhận thức ph ù hợp với môi trường mới, bởi vì đội ngủ nhân viên của công ty hiện nay là khá trẻ và năng động Về nguồn lao động thì chủ yếu thu hút từ các nguồn sau: - Từ các trường đại học trung học và chuyên nghiệp, về làm cho các phòng ban tài chính, phụ trách kỹ thuật tại công ty. - Con em các cán bộ công nhân viên trong ngành tuyển dụng vào làm tại công ty. 2.2.2.3. Chiến lược kinh doanh. Hiện nay công ty đang thực hiện chiến l ược của người dẫn đầu thị trường đó là mở rộng thị phần và bảo vệ thị phần, hai chiến lược mà chi nhánh thực hiện đó là chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh để dự khách h àng và chiến lược cạnh tranh tạo sự khác biệt để tăng sự thỏa m ãn của khách hàng để có thể phát triển thêm thị trường . a. Chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh. Công ty xây dựng chính sách giá theo phương pháp định giá dựa trên chi phí hàng nhập khẩu, thuế nhập khẩu, lãi suất ngân hàng và mục tiêu lợi nhuận. Ngoài ra Công ty định giá căn cứ vào việc định giá của đối thủ cạnh tranh để Công ty đ ưa ra mức giá không quá cao cũng nh ư không quá thấp so với đổi thủ cạnh tranh để duy tr ì Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 27 khách hàng hiện tại cũng như lôi cuốn khách hàng từ đối thủ. Đối với sản phẩm xe tải Thaco Công ty định giá bán cũng căn cứ phương pháp trên. Giá một chiếc xe tải Thaco bán ra thị tr ường hiện nay là : Thấp nhất 107 triệu/ xe và cao nhất 2.250 tỷ/xe. Nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm từ Trung quốc v à Hàn quốc, nhìn chung, giá cả của Công ty tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh. Đối với xe tải Thaco Foton l à một trong những sản phẩm có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường của Công ty vì vậy giá cả cũng nên phù hợp với sản phẩm của các đối thủ tr ên thị trường và sản phẩm tải Thaco Foton cũng rất phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay. b. Chiến lược cạnh tranh tạo sự khác biệt. Với những gì đã tuyên bố trong viễn cảnh, sứ mệnh của công ty th ì đây có thể coi là chiến lược chủ đảo của công ty để thực hiện những cam kết của m ình. Với sản phẩm: Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những sản phẩm có chất l ượng cao bằng con đường kinh tế nhất.V ì lẽ đó Công ty luôn đề ra mục tiêu “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những đã điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu d ài của Công ty’’. Để đạt được mục tiêu này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng nhằm : - Thoã mãn nhu cầu của khách hàng. - Tiết kiệm chi phí . - Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt l à yếu tố con người - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh n ghiệp . Hiện nay công ty có các qui tr ình kỹ thuật được qui định bằng văn bản cho mỗi loại sản phẩm và phòng kỹ thuật đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng các ti êu chuẩn cho mỗi loại sản phẩm. Dịch vụ: hiện nay công ty đang thực hiện dịch vụ 3s , đó là Sales bán hàng, Service - bảo dưỡng, bảo hành, sửa chữa, & Spare Part - phụ tùng chính hiệu. Với đầu tư để đáp ứng tiêu chuẩn một doanh nghiệp ô tô hàng đầu Việt Nam cùng với phương châm là "Uy tín - Chất lượng - Chuyên nghiệp. Đây có thể coi là một lợi thế của công ty để cạnh tranh với đối thủ. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 28 2.2.2.4. Uy tín công ty. Qua quá trình hình thành và phát tri ển, THACO đã xây dựng được một số thế mạnh nhất định trên thị trường: Thương hiệu ô-tô THACO với nhiều sản phẩm đa dạng ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, tin dùng; THACO có hệ thống phân phối là các showroom trực thuộc, đại lý ủy quyền rộng khắp cả nước; hệ thống các đối tác có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ô -tô; có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng; đặc biệt có Khu công nghiệp cơ khí ô-tô tạo nền tảng cho các ngành công nghiệp phụ trợ phát triển và nâng cao tỷ lệ nội địa hóa sản xuất tại Khu kinh tế mở Chu Lai. Sản phẩm mang thương hiệu THACO ngày càng khẳng định vị trí của m ình trên thị trường trong nước với các giải thưởng uy tín như Top 10 giải thưởng Sao Vàng đất Việt 3 năm liền 2008 - 2010, Cúp vàng Thương Hiệu Việt uy tín chất lượng ngành Ô-tô Xe máy do Hội Sở Hữu Trí Tuệ bình chọn, Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho sản phẩm xe tải hiệu KIA-2700 II-1.25 tấn do Hội Sở hữu trí tuệ b ình chọn, Top ten thương hiệu ngành ô-tô xe máy do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam b ình chọn.... Mối quan tâm đặc biệt của THACO trong hoạt động của m ình là việc xây dựng một môi trường văn hóa lành mạnh và định hình được bản sắc văn hóa riêng của THACO. Cơ sở của việc xây dựng văn hóa n ày dựa trên triết lý kinh doanh và các nguyên tắc ứng xử nhất định gọi là nguyên tắc 8 chữ T:TẬN TÂM, TÔN TRỌNG, TRUNG THỰC, TRUNG TÍN, TRÍ TUỆ, TẬN T ÌNH, TỰ TIN, THUẬN TIỆN. Với sự phát triển ngày một lớn mạnh, ngoài các hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn chú trọng tới các hoạt động thực hiện trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng xã hội và đã được Chính phủ và địa phương đánh giá cao và ghi nhận bởi những phần thưởng cao quý cho các hoạt động khuyến học khuyến tài, công tác dân vận, vận động hiến máu nhân đạo.... 2.2.2.5. .Hoạt động marketing . Để khuyến khích được khách hàng, gia tăng doanh số bán ra…các công ty cần phải có những cách thức riêng trong việc tổ chức các hoạt động khuyến mại. Đó là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Hoạt động Marketing thường có các hoạt động sau: Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 29 -Quảng cáo -Tuyên truyền -Xúc tiến bán hàng Mỗi hình thức khác nhau có nội dung, mục đích v à phương thức thực hiện khác nhau, đòi hỏi công ty phải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến trình truyền thống dựa trên ngân quỹ được phân chia hợp lý nhất giữa chúng. Đây là công cụ mà Công ty chưa từng áp dụng vào trong hoạt động marketing của mình. Ngày nay để đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng đồng thời để đứng vững trên thị trường thì Công ty nên chú trọng đến công cụ này nhiều hơn, vì tâm lý của khách hàng là ưa thích khuyến mãi. Năm qua Công ty sử dụng hình thức khuyến mãi bằng các hình thức chủ yếu sau: Đối với khách hàng là người mua sỉ ( đại lý ): Công ty thực hiện hình thức hỗ trợ bán hàng cho các đại lý bằng các thiết bị dụng cụ phục vụ việc mua bán như: Đèn neong, bảng hiệu quảng cáo, áp phích, giá kệ tr ưng bày sản phẩm phụ tùng, lốp xe, nhíp. Đối với khách hàng là người mua lẻ: Công ty tổ chức hội nghị khách h àng vào dịp cuối năm nhằm giải đáp những thắc mắc của khá ch hàng đồng thời củng cố và tạo mối quan hệ lâu dài giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty còn sử dụng dịch vụ chăm sóc khách h àng bằng việc bảo hành 20 km hay 1 năm sản phẩm của Công ty như ô tô tải, đồ gia dụng, thiết bị phụ tùng,… Nhưng nhìn chung chính sách khuyến mãi của nhân viên chỉ là chiết khấu, ngoài ra chưa có những hổ trợ về mặt tinh thần khác nh ư tour du lịch, hội nghị khách hàng, thi đua bán nhiều sản phẩm... để kích thích sự trung th ành của khách hàng cũng như nổ lực bán hàng của nhân viên và trung gian phân phối. 2.2.2.6. Sản phẩm công ty. Sản phẩm ô tô là một trong những sản phẩm thiết yếu của gia đoạn phát triển nh ư hiện nay. Trong công cuộc đổi mới của nền kinh tế Việt Nam v à với một nền kinh tế đang phát triển sản phẩm ô tô trở thành một trong những công cụ không những để phục vụ trong việc sản xuất và còn là phương tiên để giúp thu hẹp khoảng cách về địa lý của các vùng. Chính vì vậy sản phẩm ô tô trở thành một phương tiện rất cần thiết cho giai đoạn phát triển hiện nay. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 30 Sản phẩm ô tô là một loại hàng hóa tương đối đặc biệt trong giai đoạn phát triển hiện nay nó mang đầy đủ tính chất của một loại h àng hóa. Nhưng nó đáp ứng nhu cầu cần thiết của con người dùng để vận chuyển, đi lại. Sản phẩm của Chi nhánh là đa dạng phong phú về chủng loại cũng như về kiểu dáng và cả về mặt giá cả bởi v ì ngoài những mặt hàng sản phẩm do công ty mẹ sản xuất và phân phối còn có nhưng mặt hàng Chi nhánh còn liên doanh và phân phối cho các nhà sản xuất trong nước và ngoài nước. Sản phẩm ô tô có thể được chia thành nhiều loại khác nhau như: Xe chuyên dụng, Xe tải, Xe chở khách. Hiện nay các hãng xe ô tô đã xuất hiện trên thị trường rất nhiều về các nhãn hiệu với chủng loại mẫu mã, chất lượng sản phẩm và giá cả khác nhau. Vì vậy mức độ cạnh tranh là rất cao. Do đó,tạo dựng uy tín của công ty, tạo nét độc đáo của sản phẩm l à rất quan trọng, cần phải được công ty coi trọng một cách đúng mức. Công ty không những nghiên cứu nhu cầu thị trường, khách hàng mà còn phải quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh để lôi kéo khách hàng về phía mình. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm thay thế giúp khách hàng có cảm giác khác nhau khi tiêu dùng sản phẩm và chi phí về mặt giá trị, thời gian và những lợi ích khác vựơt trội rõ rệt. Nên khả năng công ty gặp rủi ro trong kinh doanh cũng khá cao, một khi sản phẩm thay thế có tính ưu việt hơn về tính tiện lợi, chất lượng và giá cả thì sẽ đe doạ trực tiếp đến việc ti êu thụ sản phẩm Thaco của công ty. 2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty. 2.3.1. Môi trường vĩ mô. 2.3.1.1. Môi trường kinh tế. Trong bối cảnh hội nhập và phát triển của nền kinh tế đất nước, đã đặt doanh nghiệp trước rất nhiều cơ hội để phát huy sức mạnh của m ình nhưng cũng không ít thách thức và đe doạ đến hoạt động kinh doanh hiện tại. Cụ thể là sự tràn ngập thị truờng của sản phẩm ôtô ngoại nhập với rất nhiều lợi thế v ượt trội về chất lượng, giá cả, mẫu mã... Hơn nữa đời sống người dân ngày một nâng cao, thu nhập cũng cao h ơn truớc làm xuất hiện và thay đổi nhu cầu nhanh chóng và gia tăng áp lực cạnh tranh đồng thời tạo ra những sức ép khốc liệt. H ơn nữa, nhu cầu thị truờng dường như khắc khe và khó tính hơn. Người sử dụng sản phẩm họ luôn đ òi hỏi phải thật sự an toàn hơn, chất lượng cao cấp hơn, được phục vụ và chăm sóc chu đáo hơn... Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 31 2.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật. Môi trường chính trị - pháp luật đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh của doanh nghiệp. Pháp luật vững chắc sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp vững mạnh. Hiện nay, pháp luật Việt Nam càng ngày càng hoàn thiện, chính phủ không ngừng đưa ra các yêu cầu và luật lệ nhằm bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ theo, từ đó giúp doanh nghiệp có trách nhiệm hơn trong môi trường kinh doanh của m ình, đồng thời yên tâm sản xuất vì đã có pháp luật bảo vệ. Quyết định của chính phủ ngày 01 tháng 01năm 2008 tất cả các loại xe công nông và các loại xe quá thời gian sử dụng không đ ược tham gia giao thông trên toàn quốc. Đây là lợi thế cho công ty. Riêng thị trường nước ngoài, rào cản nhập khẩu giảm do Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, ký kết thương mại Việt - Mỹ... tạo thuận lợi cho công ty trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường nước ngoài. 2.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội. Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong môi tr ường văn hoá nhất định và giữa doanh nghiệp với môi trường xã hội có mối quan hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực m à doanh nghiệp cần và tiêu thụ những sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Với nhận thức của ng ười tiêu dùng ngày càng cao, đòi hỏi có những cách nh ìn khác hơn về tính thẩm mỹ, chất lượng sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến mẫu m ã, chất lượng để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên, mức thu nhập thấp hơn so với thị trường miền bắc và miền nam. Vì vậy, công ty phải điều chỉnh mức giá ph ù hợp với từng thị trường, ngoài ra cần phải có các hoạt động Marketing ph ù hợp để kích thích nhu cầu, thay đổi thói quen mua sắm của ng ười dân. 2.3.1.4. Môi trường công nghệ . Đây là yếu tố rất quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến kỹ thuật để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, tiết kiệm được sức lao động của xã hội, đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 32 Khoa học kỹ thuật phát triển sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường, về đối thủ cạnh tranh, khách h àng nhanh nhất và có hiệu quả nhất từ đó xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Hiện nay, đối với dòng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải công ty đã sử dụng dây một chuyền sản xuất và lắp ráp với công nghệ hiện đai ti ên tiến nhất và đẩy nhanh tiến độ sản xuất - ráp rắp để đảm bảo kịp thời đến tay khách h àng khi có yêu cầu. 2.3.2. Môi trường ngành. 2.3.2.1. Khách hàng. Do đặc điểm sản phẩm, phần lớn đối t ượng công chúng đến với công ty l à các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất c ủa doanh nghiệp trong tương lai, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Hiện tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên đặc biệt là Đà Nẵng công ty đang thể hiện sức mạnh vượt trội của mình. Tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy v ào thị trường này tranh giành thị phần và giá cả của các hãng xe cạnh tranh rất khó chịu. Tuy nhi ên các đối thủ này mạng lưới phân phối chưa tập trung và thương hiệu chưa được nỗi bật, điều này là một lợi thế cho công ty. Vì vậy công ty cần sớm khẳng định vị trí v à vai trò của mình trên thị trường một cách vững chải trước sự tấn công của đối thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những ca m kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này. Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 33 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Trước sự hội nhập và mở của thị trường ô tô như hiện nay, đã tạo điều kiện cho rất nhiều hãng xe đầu tư và nhập khẩu vào Việt Nam. Và thị trường ô tô vừa mới phát triển nhưng khá sôi động khiến nhiều nhà đầu tư chú ý và đầu tư vào thị trường này. Điều này làm cho thị trường ô tô cạnh tranh rất ác liệt. Trong những năm gần đây th ì đã xuất hiện rất nhiều showroom cũng nh ư đại lý của nhiều hãng xe khác nhau trên th ị trường, công ty tạo nên sự cạnh tranh ngày càng mảnh liệt. Không những thế các h ãng mới thành lập đều có mục tiêu là tăng thị phần và mở rộng mạng lưới hệ thống phân phối trên thị trường. Các công ty này đã và đang tìm cách lôi kéo và phân phối dựa trên mạng lưới của Chi nhánh. V ì vậy công ty nên có chính sách phân phối, khuyến khích hỗ trợ phù hợp, tăng cường kiểm soát đối với các trung gian để ngăn chặn sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh. Với xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay để duy trì và phát triển được hệ thống phân phối đáp ứng đ ược nhu cầu của khách hàng và lợi ích của Chi nhánh, Chi nhánh cần phải phân đoạn và đánh giá lại thị trường. Lựa chọn và đầu vào những thị trường còn bị bỏ ngõ và những thị trường có mức độ hấp dẫn cao đồng thời cũng cố thị phần hiện tại và tăng doanh số bán ra. Hiện nay trên thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất diễn ra ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh chính của chi nhánh l à những công ty có tên tuổi trên thị trường như là: - Công ty ô tô chiến thắng - Công ty ô tô Hoa Mai - Công ty ô tô Xuân Kiên - Công ty ô tô Cửu Long Đây là những đối thủ đáng gờm của công ty họ có lợi thế rất lớn sự ra đời sớm, sản phẩm đa chủng loại, chất lượng cũng rất tốt, nhờ sự ra đời sớm n ên thương hiệu đã lan rộng rãi so với thương hiệu thaco và họ vẫn có điểm yếu về giá cả, v à các đại lý bán hàng tại Đà Nẵng còn ít. Đối với thương hiệu thaco tuy công ty đựợc thành lập sau nhưng thương hiệu của công ty đã nhanh chóng lan rộng, giá cả các dòng xe của công ty hầu như thấp hơn so với các công ty khác và có nhiều cơ sở bảo hành sữa chữa nhiều đại lý bán hàng. Nhờ đó mà người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm công ty một cách nhanh chóng, với lợi thế của mình là cơ sở vật chất khá quy mô, công nghệ kỹ Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 34 thuật khá hoàn chỉnh và hiện đại. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh. 2.3.2.3. Đối thủ tiềm năng. Với dân số khoảng 86 tiệu dân, v à nền kinh tế thì ngày càng phát triển nhu cầu vận tải vì thế mà ngày càng tăng lên. Bên c ạnh đó là các chính sách ưu đại phát triển ngành công nghiệp ô tô giai đoạn 2010 -2020. Cùng với đó là việc tham gia một loạt các cam kết quốc tế, Việt nam đang mở cửa dần thị tr ường ô tô nội địa cho ô tô nhập khẩu( cắt giảm thuế nhập khẩu, cho phép nhập khẩu ô tô cũ, b ãi bỏ các chính sách hỗ trở trong nước…) cạnh tranh trong ngành vì vậy mà sẽ ngày càng tăng lên và sẽ có thêm những đối thủ mới xuất hiện đặc biệt l à xe rẻ từ Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu thị trường và kiếm lợi trong ngành này. 2.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các chỉ ti êu. 2.4.1.Thị phần Đối với mọi doanh nghiệp khi b ước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó để đạt được mụ