Chuyên đề Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở Công ty Cổ Phần Và Thương Mại Du Lịch Chương Mỹ

nh doanh còn thiếu thốn, nước nhà còn chưa thống nhất, cơ chế kinh tế kế hoạch hoá vẫn chi phối, khách hàng ít biết đến công ty… Tuy nhiên, với sự chỉ đạo đúng đắn của Ban giám đốc, tinh thần hăng say lao động, phấn đấu vì lợi ích chung của công ty, sự hợp tác, giúp đỡ của các đối tác, của khách hàng,… công ty đã từng bước tạo dựng được chỗ đứng của mình trên thị trường và ngày càng phát triển ổn định. Nhiều khách hàng trong và ngoài nước đã biết đến và tin tưởng công ty. Trong những năm gần đây, hoạt động kinh doanh của công ty có những biểu hiện tương đối tốt. Công ty luôn có lợi nhuận và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Điều này cổ vũ rất lớn đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.1.2. Kết quả bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.1.2.1. Theo các nhóm hàng kinh doanh chính của công ty Bảng 2. Doanh thu của các nhóm hàng kinh doanh chính của công ty giai đoạn 2006-2009 Đơn vị: Đồng Nhóm hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1.Thực phẩm 506.758.097 744.197.671 875.411.869 1.079.468.581 2.Hoá mỹ phẩm 405.406.477 881.616.276 968.966.016 1.366.356.612 3. Đồ dùng 491.420.192 812.906.974 943.262.251 1.749.667.863 4.VPP 380.068.573 520.325.519 729.337.560 1.032.979.045 5. Đồ điện;điện tử 104.054.854 196.453.487 278.040.324 649.667.863 6.Thời trang; may mặc 390.068.573 520.808.138 651.114.634 833.111.908 7.Giỏ hàng; hàng gói, bó 77.013.736 92.226.825 109.298.170 439.867.090 Tổng doanh thu bán hàng và c/c dịch vụ 2.533.790.487 3.564.534.870 5.607.430.894 7.931.119.088 Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm Qua bảng 2.3 chúng ta thấy các mặt hàng kinh doanh chính của công ty có doanh số tương đối ổn định qua các năm. Mức doanh số cao thuộc về nhóm hàng thực phẩm, nhóm đồ dùng, hoá mỹ phẩm, thời trang may mặc, đồ điện. Tuy nhiên, mức tăng doanh số của các mặt hàng này không ổn định qua các năm, do nhu cầu người tiêu dùng thường xuyên thay đổi. Doanh nghiệp cũng không thể chú trọng kinh doanh mãi một số mặt hàng. Năm 2007, mức tăng doanh số nhóm hàng thực phẩm là 28,7% so với năm 2006 nhưng sang năm 2008 con số này giảm xuống chỉ còn 2,5%, sau đó đến năm 2009 con số này lại tăng 52% (chiếm 24% tổng doanh số). Nhóm hàng đồ dùng có mức tăng doanh số năm sau so năm trước lần lượt là 23,2%; 16,4%; 1,1%. Nhóm hàng thời trang, may mặc có doanh số năm 2007 giảm 13,6% so với năm 2006 là 29%; năm 2008 tăng 23,4% so với năm 2007; năm 2009 chỉ tăng 48,7% so với năm 2008. Nhóm hàng mỹ phẩm có mức tăng qua các năm lần lượt là: 31,6%; -14%; 30%. Nhóm hàng văn phòng phẩm có mức tăng qua các năm: 16,7%; 50%; 11,6%. Nhóm hàng đồ điện, điện tử cũng có sự tiến bộ rõ rệt qua các năm: năm 2007 mức doanh số giảm 7,6% so với năm 2006 nhưng đến năm 2008 mức doanh số tă … Một nhân tố quan trọng tạo nên sự thay đổi trong tỷ trọng các mặt hàng, nhóm hàng kinh doanh chính của công ty qua các năm là do công tác chỉ đạo hoạt động bán hàng của công ty. Đứng trước xu thế cạnh tranh ngày đặc biệt là xu thế hội nhập ngày càng mạnh mẽ, trong thời gian đầu công ty còn gặp nhiều khó khăn về tài chính và điều kiện vật chất, kỹ thuật cho nên chưa kịp thời đổi mới để đáp ứng các thay đổi của thị trường. Do vậy, doanh số các mặt hàng qua các năm của công ty có mức tăng trưởng chậm. Thậm chí nhiều năm, ở một số nhóm hàng còn có sự suy giảm về doanh số. Các mặt hàng của công ty chưa có sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác nên chưa tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chất lượng các mặt hàng nhìn chung chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường so với các shop chuyên doanh hay các quầy hàng lớn như Metro... 2.1.2.2. Theo các cửa hàng kinh doanh của công ty Bảng 3. Bảng doanh thu bán hàng theo các cửa hàng của công ty giai đoạn 2006-2009 Đơn vị: Đồng Cửa hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 CH Chúc Sơn 904.054.858 1.322.098.836 1.898.966.016 2.366.356.672 CH Quảng Bị 330.744.383 550.325.579 745.040.325 925.689.863 CH Tổng Gốt 205.406.478 485.670.928 671.114.634 949.667.863 CH Miếu Môn 380.068.573 570.325.579 798.066.016 1.299.724.291 CTM Xuân Mai 532.096.002 709.843.020 905.783.415 1.449.535.008 Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm Nhìn chung, các cửa hàng của công ty đều kinh doanh có lãi. Trong đó, quầy hàng CTM Chương Mỹ có doanh số kinh doanh dẫn đầu với mức tăng doanh số năm sau so với năm trước lần lượt là: 40%; 30,1%; 30,3%. Đây là quầy hàng có quy mô kinh doanh lớn nhất của công ty, có lợi thế về địa điểm kinh doanh, có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt hơn các cửa hàng còn lại của công ty. Hơn nữa, đây là địa bàn tập trung nhu cầu lớn nhất của Huyện Chương Mỹ. Các cửa hàng còn lại tuy không có nhiều điều kiện thuận lợi bằng quầy hàng nhưng cũng được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đầu tư, cải thiện. Cửa hàng Láng cũng có nhiều lợi thế về địa điểm và quy mô nên mức tăng doanh thu hàng năm rất cao: Năm 2007 tăng 7% so với năm 2006; năm 2008 tăng 40% so với năm 2007; năm 2009 tăng 30% so với năm 2008. Cửa hàng Mai Dịch có mức tăng qua các năm là 24,3%; -13% và 32%. Cửa hàng Đại Mỗ cũng đang rất có triển vọng phát triển với mức tăng qua các năm cao: 4%; 22,5%; 22,6%. Cửa hàng Nhổn có mức tăng qua các năm là: 24,8%; -3,5%; 24,8%. Mặc dù có sự giảm sút vào năm 2008 do sự thiếu hụt tài chính và nguồn hàng không đảm bảo chất lượng hơn nữa có sự cạnh tranh mạnh mẽ của một số cửa hàng trên địa bàn song hai cửa hàng Mai Dịch và Nhổn có sự vực dậy nhanh chóng vào năm 2009. Điều này cũng là do sự chấn chỉnh trong công tác chỉ đạo hoạt động bán hàng mà công ty thực hiện đối với tất cả các cửa hàng. Hiện nay, công ty đã mở thêm một cửa hàng ở khu vực Nhổn để khai thác nhu cầu đông đảo ở khu vực này. Tình hình kinh doanh của cửa hàng Cổ Nhuế có dấu hiệu đi xuống do thị phần đang bị rơi vào tay các đối thủ kinh doanh khác cùng địa bàn. Đặc biệt là các cửa hàng bách hoá có quy mô lớn hơn và có cơ cấu hàng hoá đa dạng, chất lượng tốt hơn. 2.1.2.3. Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng ở công ty Ban lãnh đạo công ty cũng đã xác định được mục tiêu và đề ra kế hoạch bán hàng cho công ty trong từng giai đoạn, từng chu kỳ kinh doanh. Các kế hoạch này cũng được triển khai và tổ chức thực hiện trong toàn công ty. Trong giai đoạn 2008-2010, công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng trong doanh số bán hàng từ 20-25%. Giảm tương đối chi phí bán hàng: Cắt giảm những chi phí không hợp lý, không cần thiết,…Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hàng bán hàng và cung cấp dịch vụ hàng năm là 40-45%. Công ty cũng đã tổ chức được một lực lượng bán hàng khá hợp lý. Đây là lực lượng bán hàng hữu cơ của công ty. Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đã qua đào tạo. Đối với mỗi cửa hàng công ty đều có một cửa hàng trưởng quản lý hoạt động của cửa hàng theo sự phân công của công ty. Phòng kinh doanh được phân công nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng, ký kết các hợp đồng cho công ty, xác định giá bán buôn, bán lẻ và điều chỉnh giá cả cho các mặt hàng sao cho phù hợp với thay đổi của thị trường. Các nhân viên trong phòng tuỳ theo nhiệm vụ của mình tiến hành các hoạt động chào hàng, giao dịch, đàm phán, ký hợp đồng, quản lý hợp đồng, tiếp nhận hàng đơn hàng, chỉ đạo nhập hàng,… Đối với từng đối tượng khách hàng công ty đều áp dụng các hình thức bán phù hợp. Công ty cũng đã có những chính sách lương, thưởng, cũng như các khuyến khích tinh thần khác đối với lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả, hiệu quả bán hàng. Từ đó, công ty rút ra được những nguyên nhân chủ yếu và đưa ra chính sách khắc phục cho thời kỳ tiếp theo. Công ty cũng đã xây dựng được các mục tiêu và kế hoạch bán hàng cụ thể cho từng thời kỳ. Tuy nhiên, các mục tiêu, kế hoạch này luôn đặt ra ở mức quá cao khiến cho nhân viên không thể thực hiện được. Điều này là do sự đánh giá khả năng, năng lực của công ty,cũng như việc dự báo nhu cầu thị trường của ban lãnh đạo công ty chưa thực sự chính xác. Công tác quán triệt các mục tiêu, kế hoạch bán hàng đến từng đối tượng chưa triệt để. Hầu như chỉ có ban lãnh đạo và các cán bộ cấp cao (chức vụ chủ chốt) mới nắm được các mục tiêu, kế hoạch này. Nhân viên bán hàng cũng như đội ngũ lao động ở các bộ phận, nghiệp vụ khác chưa biết đến hoặc biết không rõ. Vì vậy, họ rất thụ động trong lao động, không dám đề xuất ý kiến với lãnh đạo. Điều này cũng là lý do chủ yếu dẫn đến tình trạng chỉ đạo một đường, thực hiện một nẻo. Công tác hạch toán bán hàng chưa được tiến hành độc lập mà vẫn phụ thuộc nhiều vào bộ phận kế toán. Chính sách tiền lương cho nhân viên bán hàng chưa thoả đáng. Công tác thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng chưa được quan tâm. hầu hết các tư tưởng chỉ đạo đều do ban lãnh đạo cấp cao của công ty ban hành và ít có sự đóng góp ý kiến của các nhân viên trong công ty. Ở mọi lúc, mọi nơi, ý thức trách nhiệm của người lao động còn chưa cao. Thường xuyên có sự lộn xộn giữa các phòng ban trong quá trình làm việc do thiếu điều kiện làm việc và do sự không chuyên môn hoá trong kinh doanh. Một nhân viên thường phải kiêm rất nhiều việc ngay cả những việc dọn dẹp lặt vặt. Nhân viên kinh doanh vừa phải tìm nguồn hàng, đặt hàng, giao hàng, điều chỉnh giá, bốc dỡ hàng hoá khi kho nhập hàng,… Chính vì vậy mà hiệu quả công việc rất khó đo lường và không cao. Ngay trong mỗi phòng ban, mỗi bộ phận hiệu quả chỉ đạo cũng không cao. Nhân viên chưa được đào tạo chuyên sâu để làm tốt nhiệm vụ của mình. Lãnh đạo thường xuyên phải trực tiếp hướng dấn chi tiết, cụ thể từng công việc cho nhân viên vì hầu hết những công việc giao cho họ tự làm đều không đạt kết quả như mong muốn; khiến cho ít có sự sáng tạo trong công việc, ý thức tự giác lao động chưa cao. Nhân viên bán hàng chưa trở thành người bán hàng thực sự. Họ hầu như chỉ làm nhiệm vụ thu ngân, việc hướng dẫn, tư vấn tiêu dùng rất ít khi được tiến hành. Các thắc mắc của khách hàng chưa được giải đáp thoả đáng. Đặc biệt ở các cửa hàng xa trung tâm, việc sắp xếp trưng bày hàng hoá rất kém, trông rất luộm thuộm, tạo ra cảm giác hàng kém chất lượng. 2.2. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty Công tác nghiên cứu thị trường là vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để đưa ra các quyết định kinh doanh bán các loại mặt hàng nào, chủng loại, quy cách, mẫu mã, chất lượng, kích thước. Là một Công ty chuyên kinh doanh bán buôn, bán lẻ nên Công ty khai thác hầu hết các chủng loại hàng hóa có khả năng tiêu dùng thực tế trong đời sống. Công ty phải luôn nắm bắt tình hình của thị trường, các biến động về cung, về cầu, về số lượng, chủng loại hàng hóa… Các nhân viên thực hiện công việc này thường xuyên thăm dò ý kiến của người tiêu dùng thông qua các biện pháp nghiệp vụ như: phiếu ý kiến, tìm hiểu thông tin thị trường, sở thích của người tiêu dùng… Sau khi thăm dò ý kiến Công ty tiến hành nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới, cải tiến phù hợp nhu cầu tiêu dùng của khách hàng theo bảng đánh giá đã thu được. Điều này nhằm thu hút được khách hàng đến với Công ty và mang lại thành công lớn trong hoạt động bán hàng. Công ty luôn có một phòng kiểm soát toàn bộ mọi hoạt động bán hàng từ khâu nhập- xuất hàng hóa, kiểm kê, bán hàng, lưu kho… Quá trình mua hàng hóa diễn ra rất phức tạp cần một sự chính xác cao nêu không sẽ gây tổn thất lớn cho Công ty. Hàng ngày, Công ty luôn phải kiểm kê, theo dõi sự biến động của hàng hóa trong ngày để bổ sung kịp thời lượng hàng hóa tiêu dùng đã gần cạn, các loại hàng hóa tồn kho, ế ẩm. Với những loại hàng hóa gần cạn, Công ty cần nhanh chóng đặt hàng kịp thời vận chuyển hàng hóa về các quầy hàng, cửa hàng. Quá trình mua hàng được thực hiện qua các giai đoạn: khai thác hàng hóa - liên hệ giao dịch - ký kết hợp đồng - giao nhận hàng hóa - quản lý hàng hóa. Đối với những loại hàng hóa bán lẻ thì được giao cho các quầy hàng, cửa hàng còn đối với bán buôn thì hàng hóa được giao thẳng cho khách hàng. Các nguồn khai thác hàng hóa của Công ty phải có uy tín và chất lượng hàng hóa đảm bảo. Các nguồn này thường có quan hệ làm ăn lâu dài thông qua các hợp đồng ký kết giữa hai bên. Hàng hóa được bên bán vận chuyển đến tận kho cho Công ty. Các chi phí trong quá trình vận chuyển đều được tính vào giá thành sản phẩm. * Định giá sản phẩm Các loại hàng hóa nhập về Công ty đều được định giá một cách hợp lý trên cơ sở giá nhập, chi phí vận chuyển, giá của các sản phẩm cùng loại… - Đối với giá nhập, Công ty lựa chọn các nhà phân phối lớn có uy tín, chất lượng tốt, giá cả ưu đãi trong thanh toán, khuyến mại, giao nhận…hoặc lấy hàng từ các nhà phân phối độc quyền hoăc tận nhà sản xuất. Việc làm này làm giảm giá gốc của sản phẩm, góp phần giảm giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. - Chi phí vận chuyển được tính vào giá hóa đơn hoặc tính theo giá vốn hàng bán - Giá bán hàng hóa: được tính trên giá nhập, các chi phí phát sinh và giá tham khảo các sản phẩm cùng loại khác. Giá này phải là giá cạnh tranh và được người tiêu dùng chấp nhận. Sau khi tính toán được giá thành sản phẩm trưởng phòng kinh doanh phải trình bảng giá thành sản phẩm lên cho Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Nếu giá thành sản phẩm được chấp nhận thì giá sẽ được niêm yết trên các sản phẩm của Công ty, nếu bảng giá chưa được chấp nhận thì phòng kinh doanh lại phải nghiên cứu trình lên bảng giá mới phù hợp hơn để ban lãnh đạo xem xét. Quá trình này được tiến hành nhanh chóng ngay trong ngày làm việc đầu tiên. 2.3. Quy trình bán hàng của Công ty Hàng hóa sau khi được niêm yết giá sẽ được đưa tới các cửa hàng bán cho người tiêu dùng. Công việc của nhân viên bán hàng như sau: - Tiếp khách: Nhân viên bán hàng phải có thái độ niềm nở, lịch thiệp chào đón khách và sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. - Khách hàng khi tới các điểm bán hàng của Công ty sẽ lựa chọn các hàng hóa cho mình. Các nhân viên giúp khách chọn hàng và trả lời, giải thích các câu hỏi của khách hàng hoặc đưa ra các mẫu hàng, giới thiệu khách hàng về tính năng tác dụng công dụng của hàng hoá để khách hàng có thể có thêm các thông tin để chọn lựa hàng hoá. Đồng thời, đối với những khách hàng thiếu kinh nghiệm nhân viên phải giúp khách hàng chọn lựa và đưa ra những lời khuyên bổ ích cho khách hàng. - Bao gói tính tiền: Sau khi khách hàng đã chọn lựa xong hàng hoá thì sẽ đem hàng tới thu ngân để tính tiền. Thu ngân sẽ tính tiền và có túi đựng bằng nilông hàng hoá cẩn thận. Khách hàng ra về mang theo hàng hóa và hoá đơn thanh toán của Công ty. - Giao hàng, kết thúc một lần bán: Khi giao hàng cho khách, thu ngân sẽ đưa cho khách hàng phiếu tính tiền ghi giá cả hàng hoá tổng tiền và cả tên Công ty, khách hàng sẽ trả tiền. Thu ngân phải có thái độ lễ phép, tỏ vẻ biết ơn khách hàng đã có sự quan tâm mua sắm tại cửa hàng, cử chỉ kết thúc việc bán hàng tác động đến ấn tượng của khách hàng đối với Công ty. Cuối mỗi ngày bán hàng bộ phận kiểm kê sẽ phải kiểm kê hàng hóa và khóa sổ mỗi ngày. Thời gian cửa hàng, quầy hàng làm việc là: buổi sáng mở cửa 7h30, đóng cửa lúc 21h. Quầy hàng làm việc cả tuần. Đối với Công ty, quy trình bán hàng tại các cửa hàng, quầy hàng rất đơn giản nhưng đem lại cho khách hàng sự thoải mái, dễ chịu. Nguồn hàng có vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng của Công ty. Việc khai thác nguồn hàng ảnh hưởng tới chất lượng, uy tín, mẫu mã và giá thành sản phẩm. Phòng kinh doanh sẽ tìm hiểu thị trường, nghiên cứu các nguồn hàng trên thị trường rồi từ đó tiến hành giao dịch, ký kết hợp đồng. Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty thỏa thuận hợp đồng với giá nhập sao cho hợp lý. Giá nhập càng sát giá gốc sẽ làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 2.4 Thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật bán hàng ở cửa hàng Chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú hợp thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Công ty luôn bày hàng một cách khoa học, dễ nhìn, thuận tiện cho khách hàng và nhân viên Công ty. Hàng hóa được bố trí phù hợp với chiều cao của người Á Đông. Người tiêu dùng khi vào các quầy hàng, cửa hàng của Công ty có thể nhìn bao quát được tất cả hàng hóa thuận tiện cho việc đi lại, mang hàng hóa trong quầy hàng, cửa hàng. Không những thế, hàng hóa được phân loại rõ ràng, những hàng khô, hàng dễ ẩm ướt, hàng tẩy rửa…đều được bố trí sao cho không gây hại cho nhau ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa. Cách bày hàng của Công ty mang lại cho khách hàng sự thoải mái, tiện dụng mỗi khi bước vào các của hàng, quầy hàng của Công ty. * Các hình thức xúc tiến bán hàng của Công ty - Khuyến mãi, giảm giá: đây là một hình thức rất có tác dụng trong việc thu hút các khách hàng đến với Công ty. Việc khuyến mại, giảm giá tuy làm tăng chi phí của sản phẩm lên nhưng lại làm tăng cầu của người tiêu dùng và qua đó làm tăng doanh số bán hàng của Công ty. - Giới thiệu sản phẩm: hiện nay các quầy hàng, cửa hàng thường xuyên gửi tới các gia đình bảng báo giá các sản phẩm của Công ty. Việc làm này nhằm kích thích các nhu cầu của khách hàng khi họ xem các bảng báo giá đó và cũng là để khách hàng có sự lựa chọn sản phẩm trước khi tới các quầy hàng, cửa hàng mua sắm. 3. Đánh giá chung về tình hình bán hàng của công ty trong thời gian qua. Qua việc khảo sát hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Thương mại và Du Lịch Chương Mỹ tôi có một số nhận xét sau: 3.1. Ưu điểm: Công ty có vị trí kinh doanh thuận lợi-là nơi dân cư tập trung đông đúc với đa dạng nhu cầu tiêu dùng. Đội ngũ lãnh đạo của công ty là những người có tinh thần trách nhiệm với công việc, có tinh thần lao động hăng say, có khả năng dự báo và sáng tạo trong kinh doanh. Công ty đã có những chính sách, chế độ chăm lo đến người lao động một cách kịp thời. Công ty đã gây dựng và phát triển được mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, tạo ra được các nhà cung cấp truyền thống chia sẻ những khó khăn trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên đặc biệt là các nhân viên bán hàng rất lịch sự, có trình độ chuyên môn và có kỹ năng giao tiếp tốt. Mặt hàng kinh doanh đa dạng và có chất lượng. Các hình thức bán hàng cũng rất đa dạng như bán hàng theo hình thức cổ điển (truyền thống), bán hàng bằng quảng cáo, bán hàng qua mạng, bán hàng tự chọn, bán hàng tự phục vụ, bán hàng theo đơn đặt hàng, bán hàng qua trung tâm thương mại. Công ty đã gây dựng được hình ảnh của mình trong lòng người tiêu dùng. Công ty cũng đã đưa ra được mục tiêu bán hàng cho từng thời kỳ kinh doanh.Tổ chức lực lượng bán hàng khá hợp lý về quy mô, cơ cấu. Có những hình thức bán phù hợp với từng đối tượng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty đều tiến hành tổng kết đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động bán hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty có kinh nghiệm trong bán hàng. Công ty cũng đã áp các công cụ marketing trong bán hàng và thu được một số kết quả đáng kể.Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng nói chung đã được tiến hành ở khắp các bộ phận, nghiệp vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh đều có sự tổ chức đánh giá hoạt đôngj bán hàng để rút kinh nghiệm và triển khai kế hoạch mới. Mỗi khi có sự thay đổi của thị trường, lãnh đạo công ty đều tiến hành họp đề xuất ý kiến, nhằm ứng phó kịp thời với điều kiện kinh doanh. 3.2. Nhược điểm: Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. Sự gắn kết giữa các phòng ban, đơn vị chưa chặt chẽ. Tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo chưa được quán triệt đến từng đối tượng dẫn đến tình trạng thực hiện không đúng hoặc không có hiệu quả, lơ là trong công việc. Một số lao động còn chưa nhiệt tình trong công việc. Công tác kiểm tra, đôn đốc còn chưa tốt. Chính sách lương thưởng dành cho người lao động chưa hợp lý đặc biệt là đối với lao động trực tiếp làm việc ở quầy hàng, kho hàng. Các mặt hàng kinh doanh ít có sự thay đổi. Hầu hết là những mặt hàng quá quen thuộc, dễ kiếm, chưa có sự khác biệt về hàng hoá và phong cách phục vụ. Các quan hệ mua bán vẫn dừng lại ở những đối tác truyền thống. Việc trưng bày hàng hoá chưa tạo ra được ấn tượng, sự hấp dẫn đối với khách hàng. Công ty chưa xây dựng cho mình một bộ phận chuyên sâu trong việc lập kế hoạch và nghiên cứu thị trường. Việc tìm kiếm khách hàng và các đơn đặt hàng chủ yếu do bộ phận kinh doanh thực hiện. Công ty cũng chưa có được chỗ nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên trong giờ nghỉ trưa. Ý thức lao động của một số cán bộ công nhân viên còn chưa cao. Vấn đề tiền lương cho cán bộ công nhân viên cũng chưa thoả đáng. Công ty cũng chưa có nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng, nhân viên bán hàng nhiều khi còn thụ động. Họ chưa nắm bắt được đặc tính cơ lý hoá cũng như cách sử dụng của hàng hoá nên không hướng dẫn được tiêu dùng. Ngân sách mà công ty đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng còn thấp. Công tác tổ chức thu mua hàng hoá còn nhiều hạn chế: không phân công công việc rõ ràng, không có sự chuyên môn hoá dẫn đến tình trạng chồng chéo công việc và thời gian mua hàng, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, phòng ban trong quá trình tổ chức hoạt động do đó tạo ra sự rời rạc trong thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua vào bán ra không hợp lý. Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty chưa tốt. Các kế hoạch, mục tiêu bán hàng chưa được phổ biến và quán triệt rộng rãi đến từng đối tượng. Hầu hết các bộ phận còn hoạt động thụ động. Trong quá trình hoạt động chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các cửa hàng, các đơn vị. Công tác tổng kết đánh giá chưa kịp thời. Thường công tác này phải được tiến hành ngay khi kết thúc chu kỳ kinh doanh cũ nhưng công ty thường làm chậm một thời gian. Điều này có thể khiến cho hoạt động bán hàng nói riêng, hoạt động kinh doanh của công ty nói chung không được điều chỉnh một cách kịp thời. Việc điều chỉnh giá bán hàng hoá còn thiếu đồng bộ giữa các bộ phận, giữa chỉ đạo và thực hiện. Công ty vẫn để xảy ra hiện tượng giá bán đã điều chỉnh ở hệ thống quản lý nhưng ở các quầy hàng và các quầy hàng thì vẫn chưa điều chỉnh. Hoặc nhiều khi chỉ điều chỉnh giá bán lẻ mà không điều chỉnh giá bán buôn. Hơn nữa, vẫn còn hiện tượng nhân viên điều chỉnh giá theo cảm tính chứ không thực sự dựa vào tình hình thực tế. Công tác kiểm kê, theo dõi tồn kho ở các cửa hàng được tiến hành chưa tốt. Hàng hoá nhập về còn chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng về mặt chất lượng. Công tác dự trữ và điều chuyển hàng hoá chưa kịp thời. Vẫn còn diễn ra tình trạng một số mặt hàng thì ứ đọng còn một số đã bán hết mà chưa nhập hàng về để bán tiếp. Tức là vẫn còn nhập hàng theo kiểu bán hết rồi mới nhập tiếp, chưa thực hiện tốt kế hoạch kiểm kê, kiểm tra hàng tồn để nhập kịp thời. 3.3. Nguyên nhân: Nguyên nhân của những tồn tại trên trước hết là do ý thức lao động và tổ chức kỷ luật của công ty chưa tốt. Công tác chỉ đạo chưa thực sự sát sao và chưa có hiệu quả. Việc triển khai thực hiện kế hoạch chưa được phổ biến rộng rãi tới toàn thể công ty. Vẫn còn tư tưởng coi việc lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng là thuộc về ban lãnh đạo. Hơn nữa vẫn còn có hiện tượng áp đặt, máy móc trong quá trình làm việc. Người lao động và đặc biệt là nhân viên bán hàng rất thụ động trong công việc. Họ không có môi trường thực sự để thể hiện và phát triển kỹ năng của bản thân. Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chưa thực sự được chú trọng. Ban lãnh đạo của công ty vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế trong việc cập nhật những thay đổi về chính sách, luật pháp và phương thức kinh doanh mới, vẫn còn bỡ ngỡ trước thay đổi của thị trường trong thời đại hội nhập. Điều này có thể là do vẫn còn dư âm của phong cách kinh doanh cũ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI CHƯƠNG MỸ TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. 1.1. Dự báo khái quát thị trường tiêu dùng Hà Nội tới năm 2010. Địa bàn hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là thị trường Hà Nội. Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường đô thị các công ty bán lẻ nói chung và công ty Cổ phần Thương mại và du Lịch Chương Mỹ nói riêng không thể chỉ có những hiểu biết kỹ lưỡng về thị trường, khách hàng ở thời điểm hiện tại mà quan trọng hơn là phải dự đoán chính xác được xu thế vận động và phát triển của nó trong tương lai. Qua nghiên cứu thị trường, Công ty Công ty cổ phần thương mại và du lịch Chương Mỹ đã đưa ra những dự đoán về cả quy mô và cơ cấu thị trường tiêu dùng Hà Nội trong những năm tới. Cụ thể: * Về quy mô thị trường: Quy mô thị trường tiêu dùng Hà Nội giai đoạn 2006-2010 sẽ tăng gần gâp hai lần, trong đó quy mô thị trường hàng công nghiệp tiêu dùng tăng nhanh hơn hàng thực phẩm cả về quy cách tuyệt đối và tốc độ tăng. * Về cơ cấu thị trường: Thị trường tiêu dùng Hà Nội ngày càng phát triển phức tạp, nhu cầu tiêu dùng đa dạng, phong phú, cả nhu cầu tiêu dùng hàng ngày lẫn nhu cầu tiêu dùng định kỳ, nhu cầu đòi hỏi sự đáp ứng, thoả mãn ở mức độ cao cả về số lượng và chất lượng (nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp, sang trọng, khẳng định đẳng cấp, địa vị xã hội,… sẽ rất phát triển). Nhu cầu tiêu dùng đồng bộ được định hình từ những năm 1990 sẽ gia tăng với tốc độ lớn ở giai đoạn này. Nó sẽ trở thành nhu cầu chủ yếu vào những năm 2010. Chính điều này ảnh hưởng rất lớn đến xu thế vận động và phát triển của thị trường hàng tiêu dùng Hà Nội trong thời g