Chuyên đề Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty GENERALEXIM

c. Hàng năm, lượng hàng xuất khẩu của địa phương qua Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như lạc nhân, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nước. 4.2. Bạn hàng nước ngoài: Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty . Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc. Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD. Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD. 5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước: 5.1. Chính sách kinh tế: Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc...có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. 5.2. Chính trị: Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng mới và thị trường mới. Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi trước đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. 5.3. Luật pháp: Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục được tình trạng đánh thuế chồng chéo. Nhà nước áp dụng Luật Thương mại trong quản lý xuất nhập khẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng như gạo, phân bón, xăng dầu và tăng cường quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự. III. Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua. 1. Tổng số lao động: Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 người năm 97/96 tăng 13 người. Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đưa thêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động. Công ty đã phải tuyển thêm người để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thể hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty. 2. Cơ cấu lao động: 2.1. Theo vai trò của lao động: So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 người, lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 người (7,47%), lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70 người hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 người hay 12,2%. Sang năm 1999, tổng số lao động trực tiếp là 433 người, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 người hay 33,9%. Như vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bước đi đúng đắn, tuy nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động. 2.1.Theo trình độ lao động: Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Năm 1995, số lao động có trình độ đại học là 200 người tương đương 41,67%, sang năm 1996 chiếm 48,25% và tăng lên đến 250 người chiếm 50% trong tổng số lao động của toàn Công ty vào năm 1997. Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục tăng đạt 364 người năm 1999. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghề liên tục giảm. Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lượng không nhỏ nhân viên có trình độ đại học và trung cấp. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học. Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban là 90 người và tăng lên 100 người vào năm 1996. Khối đơn vị trực thuộc tăng 25 người. Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 người chiếm tỷ trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ở khối đơn vị trực thuộc là 145 người, chiếm 58%. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26 người khối đơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 1999, ở khối phòng ban số nhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 142 người hay 39%, khối đơn vị trực thuộc là 222 ngưòi chiếm 60,9%. Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 15 người, nhưng đến năm 97 thì đã giảm được hoàn toàn. Số nhân viên làm việc ở khối trực thuộc là 215 người năm 98 và tăng lên đạt 252 người năm 99. Cho đến thời điểm này, lực lượng lao động làm việc ở khối phòng ban của Công ty chủ yếu có trình độ đại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động tại các phòng ban đã được nâng cao. 2.3. Theo giới tính: Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động Nữ ở Công ty, luôn lớn hơn tỷ lệ lao động Nam và có xu hướng phát triển theo hướng này. Năm 1995 lao động Nữ là 280 người và tăng lên 287 người vào năm 1996, còn lao động Nam giữ nguyên là 200 người. Năm 1997 lao động Nữ là 295 người chiếm 59%, sang năm 1998 chiếm 58,1%, và năm1999 tăng lên đến 58,92%. Lao động Nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may Đoan xá. Công ty GENERALEXIM là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trọng lao động Nữ lớn hơn Nam là hợp lý. 2.4. Theo hình thức tuyển dụng: Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua các năm, cụ thể: năm 1995, lao động biên chế chiếm 89,58%, lao động hợp đồng chiếm 10,42%. Năm 1996, lao động biên chế giảm xuống còn 88,29%, trong lúc lao động hợp đồng tăng lên 11,71%. Năm 1997 số lao động biên chế là 440 người chiếm 88%, lao động hợp đồng chiếm 12%. Sang năm 1998,1999 tỷ trọng của lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng ngày càng tăng. Năm 1995-1997 lao động hợp đồng được tuyển theo thời vụ. Sang năm 1998,1999 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh mang tính chất thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết một số hợp đồng có thời hạn dài hơn, từ 1 - 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức. Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiến độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên, lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có trình độ tay nghề thấp. Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn như công việc bốc dỡ hàng hoá, bán hàng. 2.5. Theo tuổi tác của người lao động: Lực lượng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 người, năm 1996 giảm xuống còn 17 người và năm 1997 còn 10 người chiếm 2%. Sang năm 1998 giảm xuống còn 8 người và tiếp tục giảm còn 7 người chiếm 1,06% vào năm 1999. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết. Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục giảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn 20,5%. Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự. Số lao động ở độ tuổi 31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng. Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm 152,5%, năm 1999 chiếm 122,9%. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể bỏ qua được vấn đề phân tích hiệu quả sử dụng lao động. Năm 95/96: Doanh thu tăng 49,5%, tổng số lao động tăng 1,46% dẫn tới năng suất lao động tăng lên 47,3%. Lợi nhuận tăng 31,3%. Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,1% trong lúc năng suất lao động tăng 47,3% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng suất lao động trong điều kiện tự động hoá còn thấp. Năm 96/97: Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác nhau. Như vậy có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên. Bước sang năm 1998, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực vừa qua cùng với sự cạnh tranh gay gắt và các chính sách của Nhà nước làm cho tình hình kinh doanh của Công ty sa sút hẳn đi. Cụ thể: Năm 98/97: Doanh thu giảm xuống còn 93,7%. Lợi nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng suất lao động giảm xuống còn 81,1%. Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%. Lợi nhuận giảm, chi phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu suất tiền lương giảm. Tỷ suất chi phí tiền lương tăng 0,4%. Tốc độ giảm của năng suất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là chưa hợp lý. Tóm lại, so với năm 97, năm 98 tình hình kinh doanh của Công ty kém hẳn đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao cho vừa tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cầu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương. Năm 99/98: Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm 9,16%. Chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợi nhuận giảm 2,7 % làm cho mức sinh lời bình quân của người lao động giảm. Như vậy, sang năm 1999 tình hình kinh doanh của Công ty vẫn còn chưa được khả quan. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh xu thế tích cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, Bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môi trường kinh doanh đầy biến động. IV. Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại GENERALEXIM: 1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự: Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty GENERALEXIM có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho Bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở Bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu lao động cho Bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đó với một yếu tố kết quả đạt được). ở đây Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra) để xác định số công nhân cần thiết. Là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động của Công ty nhiều lúc mang tính chất thời vụ. Do vậy, khi nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi, Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm thời không lương. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho trung hạn và dài hạn. Thực trạng này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao. Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn, phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên, tác động xấu tới tâm lý khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoảng trống thời gian, tăng thu nhập để ổn định đời sống, từ đó ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 2. Tuyển dụng và phân công công tác: 2.1. Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự: Cũng như đa số các doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài mà tuyển từ nguồn bên trong của Công ty, tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt... Việc tuyển dụng này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này gây ra một số bất lợi sau: Trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu, sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút. Nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản trị giỏi. Nhà quản trị mới đã quen với nếp làm việc cũ nên thiếu khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. Nhà quản trị mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và ra quyết định vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó. 2.2. Tuyển chọn và phân công công tác: 2.2.1. Tuyển chọn: Xác định lý do tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng, số nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nguồn tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ trong Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con tôi nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình, con tôi mình đang cần một công việc nên họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn, như con tôi họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con tôi, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có thể bị loại. Phương pháp tuyển chon: Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức cán bộ sẽ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không?. Trong đơn xin việc của ứng viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì Ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem xét kỹ hồ sơ xin việc, Công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua các bước sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty, đem lại kết quả tốt nếu như Ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của công nhân trong tương lai. Tuy nhiên, dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít nhiều mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khoẻ phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn. 2.2.2. Phân công lao động: Trước đây trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo kiểu kế hoạch hoá từ trên xuống. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại và bố trí lại lực lượng lao động trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do đang ở trong quá trình thay đổi nên bộ máy của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như. Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòng Marketing nên trong công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó có nhiều phòng nghiệp vụ kinh doanh những mặt hàng trùng nhau (như phòng 1,5,7 cùng xuất khẩu mặt hàng nông sản) và có phòng nghiệp vụ mà thị trường xuất khẩu của những mặt hàng hiện nay gần như mất hẳn như phòng6. Trong phân tích công việc, Công ty vẫn chưa làm tốt dẫn đến cơ chế lao động của Công ty thay đổi nhiều khi không hợp lý. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn rất cao làm giảm năng suất lao động. Bên cạnh những hạn chế trên Công ty đã kịp thời bổ sung được một số lao động có trình độ, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh sản xuất. 3. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Cũng như đa số doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty này đang phải gánh chịu hậu quả từ thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng năng lực công tác cũng như trình độ chuyên môn thì còn rất kém. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được chú trọng. Việc đào tạo có chăng chỉ là thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chỉ để lấy bằng cấp nhằm nâng cao bậc lương mà thôi. Nhận thức được vấn đề này, Ban giám đốc đã đề ra nhiều chủ trương, biện pháp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Hàng năm, Công ty đã trích ra gần 100 triệu đồng phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, cụ thể là mỗi năm Công ty đã cử ra từ 20-25 người đi học các lớp tại chức về kinh tế, ngoại giao, ngoại ngữ, luật, 40-50 nhân viên học các lớp về chuyên đề quản lý kinh tế, 10-15 cán bộ tham dự lớp bồi dưỡng cán bộ kế cận để bổ sung khi cần. Ngoài ra Công ty cũng tổ chức các lớp học tiếng Anh, Pháp, Đức, Trung...Bằng cách mời thầy về dậy, mọi cán bộ công nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao kỹ năng của mình, đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước. Tuy nhiên do Công ty chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo mà không chú ý đến kết quả đào tạo dẫn đến chi phí bỏ ra nhiều nhưng kết quả thu được lại không cao. 4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động: 4.1. Khuyến khích lợi ích vật chất: 4.1.1. Tiền lương: Hàng tháng, Công ty nghiên cứu và áp dụng các hình thức trả lương khác nhau đối với từng loại nhân viên khác nhau như sau: Đối với phòng nghiệp vụ có các nhân viên có nghiệp vụ kinh doanh cao, có hiệu quả nhất thì phòng nhân viên đó sẽ hưởng mức lương cao hơn phù hợp với kết quả đạt được trong kinh doanh. Còn với nhân viên có kỹ năng kém hơn thì sẽ được hưởng lương với một hệ số lương thấp đúng với kết quả kinh doanh của họ. Với cán bộ quản lý: Được hưởng mức lương trung bình giữa 2 hệ số lương cao nhất và thấp nhất của phòng nghiệp vụ. Với cán bộ quả lý cấp cao: Được hưởng mức lương với hệ số lương bằng nhân viên của phòng nghiệp vụ có hiệu quả cao nhất. Tóm lại tiền lương của cán bộ công nhân viên được tính như sau: Tiền lương nhân viên I = lương cơ bản x hệ số kinh doanh I x hệ số Nhà nước. Như vậy tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào hệ số cấp bậc của Nhà nước, hệ số kinh doanh và lương cơ bản. Trong đó hệ số cấp bậc Nhà nước là tương đối ổn định, tiền lương cơ bản theo quy định hiện hành của Nhà nước bằng 180.000 đồng. Do vậy tiền lương hàng tháng của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào hệ số kinh doanh của phòng. Việc trả lương dựa vào khả năng kinh doanh của các phòng nghiệp vụ là tương đối hợp lý, tuy nhiên, còn có những hạn chế sau: Có những nhân viên mặc dù rất cố gắng trong công việc nhưng do hiệu quả kinh doanh của phòng thấp nên họ chỉ được hưởng mức lương thấp. Ngược lại có những nhân viên ý thức làm việc kém nhưng vẫn được hưởng mức lương cao. Như vậy đã tạo ra tính bình quân trong một phòng. Còn đối với nhân viên quản lý thì mức lương luôn nhỏ hơn mức lương cao nhất của nhân viên phòng nghiệp vụ nên sẽ không có tác dụng kích thích tinh thần vươn lên. 4.1.2. Tiền thưởng: Cùng với tiền lương, tiền thưởng luôn là một công cụ kích thích người lao động, góp phần nâng cao đời sống của họ. Nhận thức được điều này hàng năm Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên tuỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty đã có các hình thức khen thưởng sau: Xét phong danh hiệu cán bộ quản lý giỏi cho các giám đốc chi nhánh, các trưởng phòng, phó phòng, các đơn vị trực thuộc, lao động giỏi cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối với các phòng kinh doanh nghiệp vụ: Doanh thu đạt 100% kế hoạch được giao và lãi ròng vượt thì được thưởng cụ thể là (200.000đ/1tr.đồng vượt). Lãi ròng đạt 100% kế hoạch, doanh thu vượt thì được thưởng cụ thể là (9.000đ/1tr. đồng vượt). 4.1.3. Tình hình trả lương của Công ty trong 5 năm qua. Trong các năm 95,96,97 tiền lương, tiền thưởng của người lao động liên tục được tăng lên. Mặt khác mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong Công ty so với mức thu nhập chung của nhân dân Việt Nam nói chung, của các doanh nghiệp trực thuộc Bộ thương mại nói riêng là tương đối cao. Như vậy có thể nói, Công ty đã thực hiện tốt công tác trả lương, trả thưởng. Từ năm 1997 quỹ lương của Công ty tăng dần qua các năm, nhưng do tốc độ tăng của quỹ lương chậm hơn tốc độ tăng lao động nên tiền lương bình quân của lao động giảm. Cụ thể năm 1997, tiền lương bình quân lao động 833,333đ sang năm 1998 là