Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược về nhãn hiệu Ceramic Hồng Hà

c thực hiện chiến lược mở rộng dòng sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp tung ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ nhanh hơn. Nhãn hiệu là công cụ hữu hiệu để người tiêu dùng nhận biết sự tồn tại của sản phẩm. Nó khắc hoạ hình ảnh của sản phẩm trong tiềm thức và tình cảm khách hàng, khi nhắc đến tên nhãn hiệu ta có thể nghĩ ngay đến sản phẩm. Nhãn hiệu còn cung cấp một khả năng cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phẩm của bạn trước sản phẩm mới và trước các đối thủ cạnh tranh mới. Giá trị nhãn hiệu được dùng như một đòn bẩy khi giới thiệu sản phẩm mới. 3.2Vai trò của nhãn hiệu trong chiến lược giá Việc đưa ra các quyết định về giá là một công việc tương đối khó khăn, nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Giá trị, uy tín nhãn hiệu là yếu tố vô cùng quan trọng để doanh nghiệp tăng hiệu quả chiến lược giá. Một nhãn hiệu mạnh có thể giúp doanh nghiệp điều tiết thị trường, định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh do chất lượng của nhãn hiệu cao hơn. Giúp doanh nghiệp tung ra thị trường các sản phẩm mới với chi phí thấp hơn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. 3.3Vai trò của nhãn hiệu trong chiến lược phân phối Nhãn hiệu sẽ chi phối các kênh phân phối. Khi nhãn hiệu thành công trên thị trường thì hoạt động phân phối của doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Colgate Palmolive đã từng rất khó khăn khi thuyết phục các siêu thị nhận phân phối nước xịt phòng Savard wonder lúc mới tung ra thị trường, nhưng khi nhãn hiệu này đã nổi tiếng thì việc có mặt trên các kệ hàng ở siêu thị không còn là vấn đề khó khăn của công ty nữa. 3.4Vai trò của nhãn hiệu trong chiến lược xúc tiến hỗn hợp -Đối với việc quảng cáo, chiến lược nhãn hiệu như là kim chỉ nam cho hoạt động quảng cáo xây dựng nên thương hiệu chinh phục người tiêu dùng. Nhãn hiệu uy tín giúp quảng cáo có hiệu quả hơn bằng việc nhanh chóng khắc hoạ hình ảnh của sản phẩm trong tiềm thức và tình cảm của khách hàng. -Giá trị nhãn hiệu có thể thúc đẩy quá trình tiêu thụ. Giá trị nhãn giúp cho sản phẩm bán được nhiều hơn do người tiêu dùng đã nhận thức được nhãn hiệu của doanh nghiệp, chấp nhận hình ảnh, danh tiếng của sản phẩm và tin tưởng vào chất lượng của nó. -Do nhãn hiệu có uy tín cao nên công ty có thể gia tăng hiệu quả của các chương trình marketing như đưa sản phẩm dễ dàng vào một hệ thống siêu thị có tiếng, tung ra thị trường các sản phẩm khác loại dưới cùng một tên nhãn hiệu( ví dụ như A&A là một nhãn hiệu dầu gội nổi tiếng, công ty quản lý nhãn hiệu này có thể sử dụng nhãn hiệu và sự uy tín của nó tung ra một sản phẩm dưỡng tóc cao cấp và chắc chắn rằng sản phẩm này sẽ thành công ), hoạt động khuyến mại nhằm khuyến khích khách hàng thử hương vị mới hoặc sử dụng sản phẩm mới sẽ dễ dàng hơn nếu nhãn hiệu đó đã quen thuộc. II. Chiến lược marketing hiện tại và thực trạng hoạt động marketing của Ceramic Hồng Hà 1. Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu 1.1. Xác định thị trường mục tiêu Khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ là các tổ chức và những người tiêu dùng có thu nhập trung bình tại khu vực phía Bắc. Sản phẩm của Ceramic Hồng Hà không được đánh giá cao như là sản phẩm của những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường như Đồng Tâm hay Viglacera…Các doanh nghiệp này có hệ thống nghiên cứu sản phẩm mới rất hiệu quả. Đồng thời chi phí cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cho việc nâng cao hiệu quả công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng của họ là rất lớn. Do đó họ có chất lượng sản phẩm rất cao và được người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn. Mặt khác hoạt động marketing của họ đạt hiệu quả cao do chi phí đầu tư cho hoạt động này rất lớn. Tuy nhiên vì thế giá của họ cũng khá cao, không phù hợp với đại đa số những người có thu nhập trung bình. Sản phẩm của doanh nghiệp cũng không có chất lượng thấp như những sản phẩm nhập từ Trung Quốc, hay những sản phẩm của Ceramic Vĩnh Phúc (đây là những sản phẩm mà dây chuyền sản xuất của họ sử dụng hơi than để đốt lò), nhưng thị trường của những sản phẩm này là người có mức thu nhập trung bình hoặc thấp, và thị trường của họ chủ yếu là ở nông thôn. Ceramic Hồng Hà không có chi phí sản xuất thấp như Ceramic Vĩnh Phúc, hay Trung Quốc mà chất lượng tuy cao nhưng cũng không thể bằng được Đồng Tâm, mặt khác hoạt động nghiên cứu thị trường cũng như toàn bộ hoạt động marketing của doanh nghiệp không thể đạt hiệu quả như các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường được. Vì mức đầu tư của Ceramic Hồng Hà cho hoạt động này là rất ít. Cộng thêm việc chỉ là một nhà máy sản xuất nhỏ do đó phục vụ những người có thu nhập trung bình và các tổ chức khách hàng như những công ty xây dựng là phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Sự phù hợp đối với các công ty xây dựng cũng là vì họ nhận được những sản phẩm gạch có chất lượng cao mà giá cả phải chăng. Mặt khác do năng lực sản xuất có giới hạn do đó tuy chia thị trường Việt Nam làm 3 khu vực Bắc, Trung, Nam thì sự phục vụ của doanh nghiệp cũng chỉ tập trung chủ yếu vào thị trường khu vực phía Bắc. Do vậy mà hầu hết doanh thu và lợi nhuận mà Ceramic Hồng Hà có được là từ khu vực thị trường này. 1.2. Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu Nhà máy luôn coi trọng công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Do đó ngay từ khi bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Ceramic Hồng Hà đã xác định được đoạn thị trường mà công ty kinh doanh. Đoạn thị trường của nhà máy theo xu hướng chung được phân đoạn dựa trên tiêu thức địa lý và được chia làm 3 vùng: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam. Tuy nhiên do mới ra đời, nguồn lực có hạn cho nên thị trường chủ yếu của nhà máy mới chỉ tập trung ở phía Bắc. Thị trường Miền Trung và Miền Nam mỗi miền chỉ có một tổng đại lý lớn ở các thành phố lớn, còn các tỉnh lẻ khác thì gần như bỏ ngỏ và các tổng đại lý này hoạt động không được hiệu quả như dự kiến đề ra. Thị trường Miền Bắc chiếm phần lớn doanh số bán của nhà máy.  Biểu 4: Kết quả tiêu thụ tại 3 miền thị trường năm 2003 Thị trường Khối lượng bán (m2) Doanh số bán( triệu đồng) Miền Bắc 936000 46984 Miền Trung 13000 650 Miền Nam 124000 6210 Tình hình kinh doanh trên khu vực thị trường Miền Trung ngày càng bi đát, tại đây sức mua là rất thấp do đó đầu năm 2002 công ty đã huỷ bỏ hợp đồng tổng đại lý tại khu vực này, gần như bỏ ngỏ hoàn toàn đoạn thị trường Miền Trung. Lúc mới đầu thành lập thì việc phân đoạn thị trường của nhà máy chỉ tập trung vào mỗi tiêu thức địa lý. Sản phẩm của nhà máy do có giá thành tương đối thấp nên có thể chiếm ưu thế trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng là hộ gia đình. Sự phân chia thị trường mục tiêu trên gần như là chưa đủ để công ty đề ra chiến lược hiệu quả cuả mình. Do đó, từ năm 2001 trở lại đây, công ty đã tập trung nhiều hơn vào công tác phân đoạn. Nhà máy đã tiến hành phân đoạn lại thị trường và lựa chọn lại thị trường mục tiêu cho phù hợp vơí năng lực của mình. Qua phân tích về tình hình cạnh tranh trên thị trường về đối thủ cạnh tranh, về bản thân nhà máy, về đặc điểm người tiêu dùng…Nhà máy đã xác định được các tiêu thức phân đoạn đó là địa lý, thu nhập của các hộ gia đình và loại khách hàng. Từ đó xác định thị trường mục tiêu của công ty là những hộ tiêu dùng có mức thu nhập trung bình và các tổ chức khách hàng, các công ty xây dựng tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Thực tế tình hình tiêu thụ ở khu vực phía Bắc những năm qua cũng đã chỉ ra rằng doanh nghiệp đang tập trung cho khu vực thị trường nào. Thị trường các hộ tiêu dùng cá nhân ở Hà Nội chiếm khoảng 250.000 -300.000 m2/năm, ở các tỉnh phía Bắc ngoài Hà Nội là 200.000-250.000 m2/năm. Thị trường công nghiệp khoảng 300.000-400.000 m2./năm. Tỷ trọng sản lượng của cả khu vực Hà Nội và các vùng lân cận chiếm trên 60% sản lượng tiêu thụ của công ty. 2. Chiến lược định vị Định vị nhãn hiệu là việc doanh nghiệp tạo ra những hình ảnh sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trong nhận thức của khách hàng, hình ảnh sản phẩm là tập hợp những sự liên tưởng kết hợp với nhau tạo nên một ý nghĩa nào đó về sản phẩm. Việc tạo ra những nhãn hiệu khác biệt là tiền đề quan trọng để nâng cao hiệu quả của chiến lược định vị. Phần lớn các nhà cung cấp đều muốn sản phẩm của họ được thị trường nhận biết và phân biệt được nó với các sản phẩm cạnh tranh khác. Mục đích của hoạt động định vị là tạo ra sự khác biệt và hấp dẫn cho nhãn hiệu của doanh nghiệp. Nếu nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp được nhận thức là khác biệt với các sản phẩm khác thì khách hàng sẽ thích nó hơn và sẵn sàng trả giá nó cao hơn. Để thực hiện chiến lược định vị thì những yếu tố được sử dụng để định vị phải quan trọng đối với khách hàng mục tiêu đủ để làm cơ sở phân biệt với các nhãn hiệu khác. Các yếu tố này có thể là những yếu tố cấu thành nên nhãn hiệu hoặc là các cấp độ hàm ý của nhãn hiệu. Chẳng hạn, bạn muốn bán dầu gội đầu, vậy làm cách nào để khách hàng chú ý đến sản phẩm của bạn trong rất nhiều loại dầu gội trên thị trường? Cô Thoa chỉ dùng dầu gội đầu bồ kết của một công ty mỹ phẩm Việt Nam mà không dùng các loại khác, vì sao? Công ty này đã khéo khai thác được niềm tin truyền thống và hình ảnh thời thơ ấu qua hình ảnh trái bồ kết mà bà ngoại ta hay mẹ ta thường gội. Hình ảnh này được sử dụng để định vị nhãn hiệu và việc chỉ dùng dầu gội của công ty đó là kết quả của định vị, và do có sự khác biệt của bồ kết với các loại dầu gội khác nên việc định vị hướng vào khách hàng mục tiêu là Cô Thoa mới cho kết quả tốt. Hình ảnh trên chính là một dấu hiệu của sản phẩm, và khi nó kết hợp với một số dấu hiệu khác thì sẽ tạo nên nhãn hiệu. Trong thị trường gạch Ceramic, các sản phẩm đồng nhất với nhau về chất lượng, màu sắc, kích cỡ. Do đó việc định vị được một sự khác biệt riêng có của sản phẩm do công ty sản xuất là việc tương đối khó khăn. Tuy nhiên công ty cũng tìm ra cho sản phẩm của mình một phương án hiệu quả nhất, đó là định vị vào chất lượng. Lấy thuộc tính bền của sản phẩm làm tiêu chí để đinh vị. Thật ra thì sự định vị này là chưa đạt được hiệu quả vì nó chưa tạo được một dấu hiệu nào khác biệt so với những sản phẩm Ceramic của các công ty khác. Nó chưa hướng vào được hầu hết các khách hàng mục tiêu mà công ty theo đuổi. Nhưng cũng phải nói rằng chiến lược này cũng đem lại một số hiệu quả nhất dịnh. Đã hướng được vào một bộ phận khách hàng tương đối lớn của công ty đó là những nhà thầu, những công ty xây dựng. Điều đó được thể hiện qua chương trình quảng cáo trên truyền hình của công ty “sản phẩm được các nhà thầu các công ty xây dựng lựa chọn cho các công trình trọng điểm của nhà nước”. Chiến lược định vị của công ty có một sai sót đáng kể đó là không hướng được vào bộ phận dân cư có thu nhập trung bình trong xã hội. Chưa thể hiên được mục tiêu của sản phẩm trên thị trường là phục vụ nhu cầu của họ. 3. Chiến lược marketing_mix 3.1. Chiến lược sản phẩm Là một doanh nghiệp nhỏ với năng lực sản xuất hạn chế, và chỉ là một đơn vị kinh doanh trực thuộc công ty xây dựng Hồng Hà do đó chính sách sản phẩm của công ty có nhiều yếu kém, điều này cũng xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà công ty xây dựng Hồng Hà giao cho. Với mục đích thành lập là cung cấp sản phẩm gạch cho các công trình trọng điểm của thành phố và đáp ứng nhu cầu còn thiếu của một bộ phận dân cư trong khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Do đó chủng loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh chỉ có thể là loại gạch lát nền, doanh nghiệp không được phép mở rộng quy mô của thang sản phẩm nếu như chưa có ý kiến của cấp trên. Thực ra chính sách nhiều chủng loại sản phẩm chỉ phù hợp với các doanh nghiệp lớn, còn đối với doanh nghiệp nhỏ như Ceramic Hồng Hà thì chính sách ít chủng loại và các dòng sản phẩm trong chủng loại hẹp là hợp lý. Công ty có 2 dòng sản phẩm, đó là gạch Ceramic và gạch lát nhà vệ sinh, xem xét về việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty, ta thấy rằng Ceramic Hồng Hà đang thực hiện đan xen giữa việc đa dạng hoá sản phẩm và việc chuyên môn hoá sản phẩm. Chuyên môn hoá ở chỗ, công ty đang cố gắng tập trung năng lực sản xuất của mình vào loại gạch chủ yếu là gạch lát Ceramic, và đang cố loại bỏ dần dòng sản phẩm gạch lát nhà vệ sinh, điều này cũng là do doanh thu và sản lượng của dòng sản phẩm gạch 20x20 cm2 lát nhà vệ sinh ngày càng giảm sút. Việc chuyên môn hoá trong sản xuất này có thể giúp công ty tập trung nhiều hơn vào dòng sản phẩm chủ lực, và sẽ thoả mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của dòng sản phẩm này. Đa dạng hoá thể hiện ở việc thay đổi kích thước, mẫu mã của loại sản phẩm, chẳng hạn như sản xuất một mẫu mới như là mẫu vân kẻ dọc chẳng hạn, sản xuất một loại gạch có kích cỡ khác chẳng hạn như cỡ 50x50 cm2…đây là đa dạng hoá sản phẩm theo chiều dọc của dòng sản phẩm. Tuy nhiên tìm hiểu về việc đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp, thấy rằng tốc độ đa dạng hoá diễn ra rất chậm. Doanh nghiệp chưa có nhiều kế hoạch thay đổi các loại gạch hiện tại. Hiện doanh nghiệp chỉ sản xuất 2 loại gạch Ceramic có kích cỡ là 30x30 cm2 , và 40x40 cm2, và doanh nghiệp vẫn chưa có ý định sản xuất những mẫu gạch có kích cỡ lớn hơn, một đoạn thị trường mà vẫn chưa có nhiều đối thủ xâm nhập, nhưng có tiềm năng phát triển tương đối lớn. Đối với các kích cỡ gạch đang sản xuất, doanh nghiệp hiện có khoảng 100 mẫu mã khác nhau. Nếu chỉ nhìn vào con số này thì hầu hết mọi người đều nhận xét rằng quá trình đa dạng hoá sản phẩm của công ty đang diễn ra rất nhanh và các mẫu mã của công ty là phong phú. Từ bài báo cáo tổng hợp em cũng có một số nhận xét sai lầm về vấn đề này. Tuy nhiên, qua tìm hiểu kỹ hơn cũng như điều tra số liệu sơ cấp trên thị trường, thấy rằng mẫu mã của công ty hiện giờ là rất kém phong phú. Không có nhiều mẫu mới bán chạy. Qua 20 phiếu hỏi gửi đến các đại lý và cửa hàng bán gạch Ceramic trong khu vực Hà Nội, thì có đến 8 cửa hàng cho rằng mẫu mã Hồng Hà không phong phú, 9 cửa hàng không có ý kiến gì và chỉ có 3 cửa hàng cho rằng mẫu mã Hồng Hà là phong phú. Và có một thực tế ở gạch Hồng Hà hiện giờ, đó là các mẫu của Hồng Hà tuy mới sản xuất mà đã có nhiều mẫu trở nên lỗi thời, không bán được. Bên cạnh đó quá trình bỏ mẫu diễn ra với tốc độ tương đối nhanh, nhiều mẫu ở các đại lý vẫn bán chạy mà khi hàng hết, cửa hàng đó gọi đến công ty lấy gạch thì mẫu đã bị bỏ. Đánh giá về mức độ phù hợp của sản phẩm với khách hàng mục tiêu. Như đã nói ở phần đánh giá thị trường mục tiêu, công ty đang ở vị thế là những người theo sau trên thị trường. Do đó những mẫu gạch bán chạy của những công ty khác, chẳng hạn như của Đồng Tâm, công ty sẽ sao chép sản xuất một mẫu tương tự như vậy nhưng có thể giá bán sẽ thấp hơn cho phù hợp với thị trường mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Mặt khác công ty cũng đưa ra thị trường những mẫu mà công ty tự nghiên cứu, tuy nhiên dù tốn nhiều chi phí để nghiên cứu thiết kế nhưng mức giá cũng được định sao cho phù hợp với khả năng chi trả của đoạn thị trường mà công ty đang kinh doanh, một đoạn thị trường tương đối nhậy cảm với giá. Qua 100 phiếu câu hỏi phát cho khách hàng khu vực Hà Nội, thì đã thu được những kết quả như sau 40 người có thu nhập ỏ mức trung bình từ 700000-1500000 đ được hỏi trong đó có 22 người ( 55% ) có biết đến nhãn hiệu Ceramic Hồng Hà thì có 11 người cho rằng giá Hồng Hà là hợp lý và 11 người cho rằng giá đó là quá cao và đã có 5 người sẽ chon Hồng Hà để mua nếu trong tương lai họ có nhu cầu(5/22 chiếm 23%). Và khi hỏi 5 khách hàng đó vì sao chọn Hồng Hà thì đa số họ cho là gạch Hồng Hà có chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Tuy nhiên bài viết vẫn chưa có kết luận trong phần này về sự phù hợp của sản phẩm gạch đối với thị trường mục tiêu. Vấn đề này sẽ được bàn lại trong phần 3 mục III của chương này. Lại bàn về việc phát triển sản phẩm mới của công ty, nhận thấy rằng hầu hết hoạt động phát triển sản phẩm mới của Ceramic Hồng Hà là sao chép những sản phẩm đang bán chạy trên thị trường của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Chỉ có một số ít sản phẩm là được doanh nghiệp nghiên cứu thiết kế ra. Lý do ở đây cũng vì chí phí để đầu tư phát triển một sản phẩm mới đối với doanh nghiệp nhỏ như Ceramic Hồng Hà là quá lớn. Mặt khác khi sản phẩm được tung ra thị trường lại phải chịu nhiều rủi ro, cái rủi do đầu tiên là xuất phát từ ngành, sản phẩm vừa ra thị trường được vài ngày nếu thất bại hay không được người tiêu dùng chấp nhận thì đã đành còn nếu sản phẩm mà bán chạy thì sẽ bị các công ty khác nhái ngay. 3.2. Chiến lược giá Ceramic Hồng Hà thường định giá dựa trên sự cân nhắc giữa yếu tố phí tổn sản xuất và giá cạnh tranh (giá hiện hành) là chủ yếu. Tuỳ theo màu sắc, kích cỡ, sản phẩm được định giá từ 55.000-80.000đ/m2. Trước tiên ta xem xét yếu tố chi phí sản xuất ảnh hưởng đến việc định giá (dựa vào chi phí sản xuất ra 1 m2 gạch) chi phí biến đổi bình quân 25.000đ/m2+ chi phí cố định khoảng 10.000 - 15.000đ/m2. Trên cơ sở đó sản phẩm phải được định giá trên 45.000đ/m2. Giá bán = Chi phí sản xuất và tiêu thụ + Lãi dự kiến Lãi dự kiến này sẽ được cân nhắc giữa mục tiêu của sản phẩm trên thị trường với giá của đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của phương pháp định giá dựa trên sự cân nhắc giữa phí tổn sản xuất và giá của đối thủ cạnh tranh: - Cho phép doanh nghiệp có thể tiến hành cạnh tranh về giá, nếu như chi phí để sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có thể đạt được sự linh động trong các quyết định về giá, chẳng hạn như linh hoạt trong việc sử dụng giá để xâm nhập thị trường. Điều này còn phụ thuộc vào mục tiêu của sản phẩm trên thị trường, đó là mục tiêu lợi nhuận hay thị phần… Nhược điểm của phương pháp: -Sự định giá này có thể là do cảm tính của doanh nghiệp, do đó khả năng gập rủi ro có thể sẽ lớn. -Trong trường hợp doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm, mà là hoàn toàn mới trên thị trường nếu định giá theo phương phấp này sẽ làm cho doanh nghiệp bỏ phí mất khả năng thu được lợi nhuận lớn. -Nếu chi phí sản xuất ra sản phẩm của công ty là lớn hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh thì sẽ khó đảm bảo sự thành công của sản phẩm trên thị trường. Xem xét về các loại phân biệt giá của công ty đang áp dụng Ceramic Hồng Hà đang áp dụng phân biệt giá theo các tiêu chí sau: - Về mặt chất lượng sản phẩm, công ty đang áp dụng mức thấp hơn 4000đ/ m2 , đối với sản phẩm loại 2 và giá của sản phẩm loại 3 là thấp hơn so với loại 2 là 6000đ/ m2 . - Về mặt đối tượng khách hàng, nếu khách hàng là tổ chức, là các công ty xây dựng, mức giá thấp hơn mức giá bán cho bộ phận dân cư là 9000đ/ m2. -Theo khu vực địa lý thì mức giá bán trong Nam sẽ được giảm đi 3000đ/ m2 cộng với một phần chiết khấu cho tổng đại lý khu vực đó. Mức giá này không tính đến chi phí vận chuyển vì loại chi phí này sẽ do doanh nghiệp chịu toàn bộ. Còn đối với thị trường Miền Trung công ty không có ý định phát triển khu vực thị trường này do đó chính sách giá đối với khu vực này là giá sẽ bằng giá lấy tại nhà máy gạch cộng thêm chi phí vận chuyển. Ưu, nhược điểm của các loại phân biệt giá Do đặc điểm của thị trường gạch quy định, do đó hầu hết những công ty trong thị trường này đều áp dụng các phân biệt giá theo đối tượng khách hàng và theo chất lượng sản phẩm. Do đó đây là xu thế tất yếu mà công ty phải áp dụng theo vì vậy ta không bàn về ưu nhược điểm của nó. Ta chỉ đánh giá ưu, nhược điểm của việc phân biệt giá theo khu vực địa lý của doanh nghiệp. Ưu điểm -Trong tương lai có thể giúp công ty xâm nhập vào được khu vực thị trường Miền Nam giàu tiềm năng. -Thúc đẩy việc tiêu thụ làm tăng sản lượng bán hiện tại của khu vực thị trường thành phố Hồ Chí Minh, nơi tiêu thụ nhiều nhất sản phẩm của công ty tại thị trường Miền Nam. Điều này có thể nhận thấy rõ qua sản lượng tiêu thụ qua các năm đã phân tích ở trên. Năm 2001 khi chưa áp dụng mức giá bao tiêu sản lượng của công ty tiêu thụ tại thị trường đó là 67000 m2, đến năm 2002 khi áp dụng chênh lệch giá, sản lượng tiêu thụ tăng lên 86000 m2, với tỷ lệ tăng là 28,36%. Năm 2003 sản lượng tiêu thụ của công ty đạt là 124000 m2, tỷ lệ tăng so với 2002 là 44,19%. Và nếu với tốc độ tăng giữ nguyên như thế này thì sản lượng tiêu thụ năm 2004 tại đây sẽ khoảng 180000 m2. Nhược điểm - Sẽ đóng góp làm sụt giảm tỷ lệ tăng doanh thu của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp sẽ mất một phần lợi nhuận tương đối lớn. 3.3. Chiến lược phân phối Hồng Hà bán hàng trực tiếp cho các doanh nghiệp xây dựng, tuy nhiên một số lượng lớn sản phẩm lại là phục vụ cho thị trường cá nhân, phục vụ một bộ phận dân cư trong xã hội. Do vậy công ty đã phát triển hệ thống phân phối như hình dưới. Với hệ thống phân phối này, cho phép công ty có thể hướng vào phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Nhà sản xuất Nhà máy gạch ceramic hồng hà Cửa hàng Tổng đại lý Người tiêu dùng Trực tiếp đến người tiêu dùng Cần phải thấy rằng, tổ chức hệ thống phân phối như hình trên là tối ưu nhất đối với ngành sản xuất gạch. Hầu hết tất cả những công ty tham gia kinh doanh trên thị trường này đều áp dụng hệ thống kênh phân phối như trên. Điều đó cũng là do đặc điểm của sản phẩm gạch quy định. Tuy nhiên mức độ bao phủ thị trường, vị thế cạnh tranh trên thị trường của một công ty cũng có phần nào đó liên quan đến hệ thống phân phối. Vấn đề mà công ty đang phải đối mặt không phải là làm sao để thay đổi cấu trúc kênh phân phối hiện hành, làm sao để thay đổi chiều dài của kênh mà chính là phải phát triển bề rộng của kênh như thế nào, cần phải kí bao nhiêu hợp đồng tổng đại lý, cần phải mở bao nhiêu văn phòng đại diện, và mở ở đâu, mở khi nào. Vấn đề này liên quan đến kế hoạch phát triển của công ty, các chính sách mở rộng phát triển đô thị của nhà nước…liên quan nhiều đến thị trường, đoạn thị trường mà công ty muốn tập trung phát triển. Hệ thống kênh phân phối này là hệ thống kênh phân phối chung cho cả ngành sản xuất gạch vì nó chỉ ra một số ưu điểm như sau: - Doanh nghiệp có thể tiếp xúc trực tiếp được với khách hàng, có thể hiểu được mong muốn của họ, nhu cầu của họ đối với một loại gạch nào đó mà từ đó có kế hoạch sản xuất cho phù hợp. Hệ thống này cho phép giảm chi phí nghiên cứu thị trường một cách tối thiểu. - Cho phép công ty có thể linh hoạt trong việc tiêu thụ sản phẩm, linh hoạt trong việc giải đáp thắc mắc của bộ phận người tiêu dùng. - Số trung gian tham gia vào kênh ít cho phép công ty có thể dễ dàng kiểm soát và quản lý hoạt động của kênh làm sao cho có hiệu quả nhất. Do những ưu điểm đó lên việc quản lý điều hành kênh phân phối cũng diễn ra tương đối thuận lợi và khá dễ dàng. Thị trường theo địa lý của công ty được chia thành các đoạn thị trường nhỏ, mỗi đoạn thị trường này có một tổng đại lý của công ty và có một nhân viên phòng kinh doanh của công ty được giao nhiệm vụ quản lý khu vực thị trường này. Họ có nhiệm vụ kiểm soát kênh hay việc phân phối sản phẩm từ tổng đại lý đến các cửa hàng nhỏ lẻ và đến người tiêu dùng, kiểm soát mức giá bán ra của các đại lý làm sao giảm tối thiểu sự chênh lệch giá ở các đoạn thị trường nhỏ. Chống tình trạng các đại lý hoạt động theo ý họ, làm sai hợp đồng đã kí, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty. Họ sẽ tiến hành xúc tiến việc phát mẫu gạch từ kho chứa của tổng đại lý đến các cửa hàng nhỏ lẻ, đồng thời tiến hành kiểm tra về việc trưng bày hàng mẫu trên các giá gạch do công ty phát cho các cửa hàng bán gạch trong khu vực họ phụ trách. Họ cũng có nhiệm vụ phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao hơn về công việc họ đang phụ trách, những vấn đề họ gặp phải trong quá trình làm nhiệm vụ. Đồng thời những nhân viên này phải đóng góp các ý kiến để hoàn thiện hệ thống phân phối, làm sao cho hệ thống này hoạt động có hiệu quả. 3.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Trong chiến lược marketing_mix thì xúc tiến hỗn hợp là vấn đề vô cùng quan trọng. Đối với Ceramic Hồng Hà khi tham gia vào hoạt động này họ chỉ đặt nhiều hy vọng vào bán hàng trực tiếp vì sản phẩm của công ty được bán nhiều cho thị trường là các tổ chức. Mà trong các biện pháp xúc tiến hỗn hợp thì bán hàng cá nhân áp dụng với thị trường các tổ chức là công cụ hữu hiệu nhất. Tuy nhiên họ không nhận thức được ra rằng bộ phận đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty chính là bộ phận tiêu dùng dân cư, những khách hàng tiêu thụ trên 50% sản lượng của công ty. Do đó Ceramic Hồng Hà ít tập trung vào các hoạt động xúc tiến khác. Những hoạt động như quảng cáo hay giao tế chỉ là phụ trợ cho bán hàng cá nhân. Do nhận thức đó cho nên chi phí đầu tư vào quảng cáo của công ty chỉ chiếm khoảng 0,2-0,3% doanh thu mỗi năm. Hoạt động quảng cáo xa xỉ nhất của công ty cũng chỉ có quảng cáo qua 1 tấm pano tại cầu Chương Dương. Ceramic Hồng Hà tập trung nhiều nhất vào quảng cáo tại điểm bán. Công ty đã đặt khoảng 300 đến 400 biển hiệu tại nơi bán. Đó cũng là vì phương tiện quảng cáo này ít tốn kém chi phí. Công ty ít tham gia quảng cáo trên truyền hình hay báo chí vì nó đòi hỏi một chi phí quá lớn, trong khi đó ngân sách dành cho quảng cáo lại quá eo hẹp. Mới đây công ty có quảng cáo sản phẩm của mình trên kênh truyền hình Hà Tây, tuy nhiên ít được hưởng ứng và không tạo được nhiều ấn tượng do đó việc quảng cáo này bị dừng laị nhanh chóng. Đối với hoạt động khác như khuyến mãi hoặc giao tế công ty cũng không tham gia tích cực. Việc tham gia hội chợ triển lãm được coi là đầu tư tốn kém nhất trong hoạt động giao tế. Ceramic Hồng Hà đã th