Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần Tara

n phản ánh kịp thời từ cấp dưới của mình về doanh số, doanh thu bán hàng, tồn kho của khách hàng, những khó khăn vướng mắc trong hoạt động bán hàng để có những phương án xử lý kịp thời. Hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung có sự tăng trưởng qua các năm, cụ thể được thế hiện qua bảng doanh thu sau: BẢNG 2.2: TỔNG HỢP DOANH THU BÁN HÀNG TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2009 (Đơn vị: VNĐ) STT NGÀNH HÀNG DOANH THU BÁN HÀNG QUA 5 NĂM NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 1 ĐIỆN TỬ 53,360,256 58,696,282 70,435,538 76,774,736 84,452,210 2 ĐIỆN LẠNH 42,069,228 48,379,612 59,023,127 67,876,596 76,021,787 3 ĐIỆN GIA DỤNG 26,135,076 30,578,039 35,776,306 37,565,121 45,078,145 TOTAL 121,564,560 137,653,933 165,234,970 182,216,453 205,552,142 BÌNH QUÂN NĂM 10,130,380 11,471,161 13,769,581 15,184,704 17,129,345 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 30 Bảng 2.3: Chênh lệch doanh thu qua các năm 2005-2009 Đơn vị: VNĐ Năm Doanh thu Chênh lệch Phần trăm (%) 2005 121,564,560 - - 2006 137,653,933 16,089,373 13,23% 2007 165,234,970 27,581,037 20,04% 2008 182,216,453 16,981,483 10,28% 2009 205,552,142 23,335,689 12,80% Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng qua 5 năm 0 50 100 150 200 250 Doanh thu (tỷ đồng) 2005 2006 2007 2008 2009 Năm Doanh thu Qua biểu đồ trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu trung bình qua 5 năm 2005- 2009 là 16,8 tỷ đồng tương đương với mức tăng 14,08%. Trong đó: Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 31 - Năm 2005-2006 tăng 16,089,373 VNĐ tương đương với mức tăng 13,23%. - Năm 2006-2007 tăng 27,581,037 VNĐ tương đương với mức tăng 20,04%. - Năm 2007-2008 tăng 16,981,483 VNĐ tương đương với mức tăng 10,28%. - Năm 2008-2009 tăng 23,335,689 VNĐ tương đương với mức tăng 12,80%. Qua đó ta thấy được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tăng mạnh vào năm 2007 đạt 27,581 tỷ đồng và chững lại vào năm 2008 nhưng vẫn đạt mức xấp xỉ 182,216 tỷ đồng tăng 16,981 tỷ đồng so với năm 2007. Năm 2009 đã tăng dần trở lại và đạt 205,552 tỷ đồng, tăng 23,335 tỷ đồng tương đương với mức tăng 12,08% so với năm 2008. Một trong những nguyên nhân khách quan đó chính là ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu năm 2009 làm doanh thu chỉ đạt 82% thực hiện so với chỉ tiêu đề ra là 250,673,670 VNĐ. Một phần la do sự biến động của thị trường ở các ngành hàng khách nhau và sự thay đổi về nhãn hàng, model của sản phẩm, cùng với đó là chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên doanh thu và lượng khách hàng lại có những biến động theo không theo quy luật chung. Số lượng khách hàng có sự biến đổi được thể hiện chi tiết qua bảng sau: BẢNG 2.4: THỐNG KÊ KHÁCH HÀNG TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2009 (Đơn vị: Khách hàng) STT KHÁCH HÀNG KÊNH BÁN HÀNG LƯỢNG KHÁCH HÀNG QUA 5 NĂM NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 1 KHU VỰC HÀ NỘI KÊNH GT 120 130 135 100 160 2 KÊNH MT 40 41 42 40 42 3 KHU VỰC TỈNH KÊNH GT 110 127 154 110 140 4 KÊNH MT 17 18 18 17 18 TOTAL 287 316 349 267 360 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 32 Qua bảng trên ta thấy số lượng khách hàng từ năm 2005 đến năm 2009 tăng 73 khách hàng, từ tổng số 287 khách hàng vào năm 2005 đã lên đến 360 khách hàng vào năm 2009. Lượng khách hàng của Công ty đã tăng mạnh trên kênh GT, tại thị trường Hà Nội số khách hàng của kênh GT là 120 vào năm 2005 đã tăng lên 160 khách hàng vào năm 2009 (tới 40 khách hàng) chiếm 54,8% tổng lượng khách hàng tăng qua 5 năm của Công ty. Tại khu vực tỉnh số lượng khách hàng cũng tăng từ 110 khách hàng vào năm 2005 lên đến 140 khách hàng vào năm 2009 (tăng 30 khách hàng) chiếm 41,01% tổng lượng khách hàng tăng của Công ty. Sở dĩ lượng khách hàng trên kênh GT của Công ty tăng là do công ty mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp khu vực Hà Nội và các tỉnh thành, đồng thời đội ngũ kinh doanh cũng tăng thêm và mô hình kinh doanh cũng có sự thay đổi để phù hợp vời thị trường hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường khốc liệt, nhất là trong thời kỳ mở cửa như hiện nay và đặc biệt là trong ngành kinh doanh điện tử, điện lạnh và gia dụng các trung tâm thương mại, hệ thống siêu thị, các của hàng bán sỉ, bán lẻ tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, cho đến các tỉnh thành mọc lên như nấm thì mô hình kinh doanh của công ty và các chính sách bán hàng của công ty cũng phải được thay đổi một cách linh hoạt để phù hơp với chiến lược và mục tiêu bán hàng của công ty. Hệ thống khách hàng sỉ được mở rộng, một phần là do lượng hàng và nhãn hàng tăng thêm. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì TARA là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Chính vì thế nên lượng khách hàng ngày một tăng thêm. * Đối với công tác sau bán hàng - Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tara luôn xác định chăm sóc khách hàng không chỉ là trách nhiệm và nghĩa vụ của Công ty với khách hàng mà nó còn mang tính chiến lược lâu dài trong việc khẳng định uy tín, xây dựng hình ảnh cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty với các Doanh nghiệp khác. Vì thế trong công tác bán hàng Tara luôn tìm ra mọi biện pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ bán hàng, đặc biệt là công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân sự tham gia vào các dịch vụ này được thực hiện kỹ lưỡng và khắt khe Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 33 hơn. Đây là một bộ phân mà nhân viên cần sử dụng “nhiều kỹ năng mềm” trong việc tiếp cần khách hàng cũng như thuyết phục khách hàng, đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và khả năng ứng biến tốt và hiếu tâm lý khách hàng. Cho đến nay các dịch vụ bán hàng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tara đã được củng cố và hoàn thiện, tuy nhiên vẫn chưa có được sự đồng bộ và thống nhất cao trong quy trình cũng như trong tổ chức và thực hiện, cụ thể là khi cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng bộ phận này chưa có được nhiều thông tin từ bộ phận kinh doanh. Do vậy công tác thực hiện còn gặp nhiều bất cập và chưa kịp thời. Hầu hết các thông tin mà khách hàng khiếu lại hoặc phàn nàn về dịch vụ cũng như sản phẩm của Công ty đều phản ánh qua nhân viên kinh doanh, vì đây là bộ phận thường xuyên tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thực hiện hoạt động bán hàng mà kênh thông tin từ bộ phận này đến bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ mang tính dán tiếp mà không thường xuyên liên tục do vậy việc giải quyết phản hồi từ khách hàng đến Công ty còn chậm và cách xử lý chưa triệt để. Công tác xây dựng quy trình bán hàng tương đối đồng bộ và có hệ thống, tuy nhiên việc giám sát và triển khai thực hiện còn nhiều vướng mắc chưa kịp thời giải quyết những tồn đọng của thị trường. Công tác báo cáo chưa thực hiện một cách triệt để, chưa phản ánh đúng thực tế của thị trường. Do vậy, hệ thống quản lý chưa cập nhật được những thông tin từ thị trường, khách hàng một cách liên tục và chính xác, dẫn đến không đáp ứng kịp thời các yêu cầu từ khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được tốt làm ảnh hưởng đến quan hệ công ty và khách hàng. Số lượng khách hàng tuy có tăng nhưng chưa nhiều, những khách hàng gia tăng hầu hết là khách hàng mới, không có nhiều khách hàng cũ được khôi phục. Việc giao hàng còn chưa chính xác, chưa đáp ứng đúng thời gian và tiến độ, đặc biệt là đối với các khách hàng khu vực tỉnh. + Đối với Bộ phận Bảo hành : - Quy trình bảo hành được thực hiện chưa thống nhất. Các sản phẩm cung cấp ra thị trường khi có nhu cầu bảo hành thì nhân viên bảo hành chưa xác định rõ được sản phẩm đó được bảo hành của hãng hay do chính Công ty Tara bảo hành. Nguyên do sâu xa của vấn đề này là do Công ty Cổ phần Tara ký hợp đồng cung cấp dịch vụ bảo hành với các hãng sản xuất theo từng thời điểm và từng dòng sản phẩm, nên khi sản phẩm đó xuất kho sau vài năm không xác định được tại thời điểm đó dich vụ bảo hành nằm ở đâu, thuộc trách nhiệm của đơn vị nào. Cùng với đó là khi Công ty Cổ phần Tara ký và cắt hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng không Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 34 thông báo cụ thể và đúng thời điểm làm cho dịch vụ bảo hành trong thời điểm này trở nên lúng túng. - Khi Công ty ký các hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng thì việc sát nhập hệ thống bảo hành của hãng mới và hệ thống bảo hàng đang tồn tại của Công ty còn nhiều bất cập về quy trình và thời gian bảo hành, cần có một thời gian nhất định để hoà nhập và thống nhất. Đối với công tác tổ chức nhân sự cũng cần phải có thời gian để hoàn thiện và đáp ững những yêu cầu công việc mới. - Đội ngũ nhân viên bảo hành của công ty còn ít chưa đáp ứng tốt yêu cầu về quy mô cũng như chất lưọng dịch vụ. Cho đến nay việc phân phối sản phẩm của công ty đã mở rộng và phát triển ở toàn bộ các tỉnh thành trên toàn quốc. Trong khi các trạm bảo hành của công ty chỉ đặt ở các thành phố lớn, do vậy việc tiếp cận với khách hàng trong việc cung cấp dịch vụ bảo hành còn hạn chế, đặc biệt là đối với các tỉnh thành không phải là các thành phố lớn. Việc cung cấp dịch vụ bảo hành ở các tỉnh thành này được thực hiện thông qua các nhà phân phối mà đội ngũ nhân viên bảo hành của các nhà phân phối còn quá ít, chưa đáp ứng được yêu cầu trong việc cung cấp dịch vụ như công ty mong muốn cả về số lượng và chất lượng. Mặt khác nhân viên bảo hành của nhà phân phối làm việc còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thông suốt quy trình bảo hành của công ty. Nhưng họ lại là những người thay mặt công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng và quyết định một phần quan trọng hình ảnh của công ty trong con mắt khách hàng. Việc các nhân viên bảo hành của nhà phân phối khi giải quyết các vấn đề bảo hành cho khách hàng còn thiếu các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc của mình. Do vậy khi đánh giá tình trạng sản phẩm bảo hành chưa được chuẩn xác, đôi khi những sản phẩm khách hàng làm hỏng thì rồi đổ lỗi cho công ty và ngược lại. Thời gian bảo hành của khách hàng bi chậm so với cam kết của nhà cung cấp. Do sản phẩm khi bảo hành chuyển từ nhà phân phối lên trạm bảo hành còn khó khăn trọng việc vận chuyển và tiếp nhận. Vì thế thời gian thường kéo dài hơn so với dự kiến. Dịch vụ bảo hành của Công ty được thực hiện theo quy định sau: Tất cả các hàng hoá mua tại công ty đều được bảo hành miễn phí, tuỳ vào các nhãn của từng hàng hoá cũng như yêu cầu của sản phẩm mà có thời hạn bảo hành khác nhau. + Đối với các sản phẩm trong thời gian bảo hành, khi thực hiện bảo hành sẽ có bộ phận bảo hành chịu trách nhiệm kiểm tra, nhận sản phẩm bảo hành từ khách hàng (có biên bản giao nhận) và cam kết thời gian bảo hành cho khách hàng. Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 35 + Đối với khách hàng xa trung tâm bảo hành có thể gửi sản phẩm bảo hàng thông qua đại lý bán sản phẩm đó để hoặc chuyển đến trung tấm bảo hành, hoặc chuyển đên nhà phân phối sau đó chuyển đến trung tâm bảo hành. Các khoản phí vận chuyển sản phẩm bảo hàng đến trung tâm bảo hành va trả về cho khách hàng do khách hàng (nếu phát sinh) sẽ do khách hàng tự chi trả. + Đối với các sản phẩm hết thời hạn bảo hành: trung tâm bảo hành sẽ tiến hành sửa chữa và tính phí sửa chữa theo quy định. 2.3. Các giải pháp công ty áp dụng cho hoạt động bán trong thời gian qua. 2.3.1 Giải pháp về nhân lực Trong thời gian qua công ty đã có sự luân chuyển, tuyển mới và đào cho bộ phận bán hàng. Đối với các vị trí ASM, Sales sup đều có trình độ đại học, ngoại ngữ, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, các sales man, PG đều có kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng tốt. Đối với vị trí ASM, yêu cầu tuyển dụng là những đối tượng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý và ưu tiên đã từng làm việc trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh, điện gia dụng. Vị trí này có yêu cầu trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting, trình độ ngoại ngữ tiếng anh bằng C trở lên, có kỹ năng quản lý thuyết trình và tổ chức bán hàng. Đối với vị trí sales sup thì yêu cầu tối thiểu là ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý tương đương, có trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting. Đối với bộ phận sales man và PG thì yêu cầu trình độ tối thiểu là phổ thông trung học, có kỹ năng giao tiếp tốt và thuyết trình bán hàng tốt. Như vậy ta thấy công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thê đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai. Từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. 2.3.2 Giải pháp về lương Cùng với việc tuyển mới, đào tạo nhân viên có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu công việc, công ty cũng đã xây dựng mức lương cho các lao động trên khá hấp dẫn so với với mức chung trên thị trường lao động. Được thể hiện chi tiết qua bảng sau: Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 36 BẢNG 2.5: LƯƠNG BỘ PHẬN BÁN HÀNG (Đơn vị: Đồng) STT VỊ TRÍ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG LƯƠNG CƠ BẢN/LAO ĐỘNG PHỤ CẤP TỔNG LƯƠNG TỔNG LƯƠNG CƠ BẢN CỦA BP KD 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) 5 12,500,000 4,000,000 16,500,000 82,500,000 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) 20 4,500,000 3,000,000 7,500,000 150,000,000 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) 40 1,800,000 300,000 2,100,000 84,000,000 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) 10 1,800,000 300,000 2,100,000 21,000,000 5 DV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 4 3,200,000 400,000 3,600,000 14,400,000 TOTAL 79 23,800,000 8,000,000 31,800,000 351,900,000 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy mức lương bình quân của các lao động tại các phòng ban trong Công ty là tương đối cao so với mặt bằng lương chung của các Doanh nghiệp, cụ thể với nhân viên giám sát bán hàng mức lương là 7,5 triệu đồng/người/tháng, các quản lý khu vực là 16,5 triệu đồng/người/tháng, nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng là 3,6 triệu đồng/người/tháng. Điều đó thể hiện Tara luôn quan tâm đến mức đời sống của nhân viện, luôn đưa ra những mức lương tốt nhất cho từng bộ phận trong Công ty. Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 37 Bằng việc thực hiện chính sách lương trên, Công ty đã duy trì lực lượng lao động cũ có trình độ cao, có kỹ năng và kết quả làm việc tốt, đặc biệt là vị trí quản lý, đồng thời thu hút được những lao động có chất lượng cao phục vụ cho những yêu cầu mới. Ngoài ra với chính sách lương hấp dẫn đã giúp công ty ổn định được lực lượng lao động giảm đáng kể chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động mới. 2.3.3. Giải pháp về thưởng Công ty đã xây dựng chính sách thưởng riêng phù hợp cho bộ phận bán hàng (ASM, Sales sup , Sales man và PG) được thể hiện qua bảng sau: Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 38 BẢNG 2.6: Mức thưởng cho bộ phận bán hàng (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) (Đơn vị: đồng) STT VỊ TRÍ DOANH THU THỰC HIỆN MỨC THƯỞNG GHI CHÚ 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Chỉ tiêu doanh thu được chia theo tỷ lệ doanh số và được khoán vào đầu tháng cho bộ phận kinh doanh. Được chia theo các nhãn hàng Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 10 triệu đến 14 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 14 triệu đến 17 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 20 triệu 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 5 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 5 triệu đến 8 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 15 triệu 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 39 - Các mức thưởng cho các vị trí được công ty áp dụng vào từng thời điểm nhất định và căn cứ vào Doanh số, doanh thu và tỷ lệ giữa các nhãn hàng. Điều này đã tạo ra sự khích lệ lớn đối với lao động trong bộ phận bán hàng làm tăng ham muốn làm việc, cạnh tranh lành mạnh cho người lao động. Việc thực hiện chính sách thưởng trên đã làm cho doanh số bán hàng tăng trưởng khá rõ rệt, doanh thu và lượng khách hàng cũng ra tăng theo. Hầu hết các nhân viên ở các vị trí đều có thể đạt được và phân bổ tương đối đồng đều, mặc dù các nhãn hàng và thị trường thường xuyên biến động. Cùng với chính sách thưởng và các chương trình bán hàng, Công ty đã tìm được sự gắn kết giữa người lao động, khách hàng và Công ty trong chiến lược mở rộng và phát triển. Các vị trong bộ phận bán hàng luôn luôn nỗ lực để đạt kết quả cao trong hoạt động bán hàng, tuy nhiênn họ vẫn biết kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, không xẩy ra sự gian lận trong hoạt động bán hàng để đạt thưởng. Có được điều đó là nhờ công tác tổ chức và giám sát chặt chẽ trong hoạt động bán hàng từ những người quản lý và các bộ phận khác. - Từ các chính sách thưởng trên đã giúp Công ty thực hiện thành công nhiều chiến lược mang tính chất bước ngoặt trong họat động kinh doanh, cụ thể là từ chính sách thanh toán chậm có hạn mức công nợ đến chính sách thanh toán ngay, đúng hạn và cho đến thời điểm hiện tại thì hầu hết các nhà phân phối, khách hàng đều thanh toán trước khi giao hàng (riêng kênh MT là thanh toán theo hợp đồng thoả thuận); điều này đã mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty làm tăng khả năng quay vòng vốn của Doanh nghiệp. Cùng với đó là số lượng khách hàng ra tăng nhờ công tác quản lý và những nỗ lực hết mình của bộ phận bán hàng, làm tăng độ phủ của sản phẩm mở rộng quy vào thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. 2.4. Đánh giá công tác tổ chức bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty cổ phần Tara. * Thành tựu trong công tác bán hàng - Về nhân sự: Với sự thay đổi không ngừng về chính sách, chế độ lao động cho người lao động, kết hợp với công tác tuyển dụng và đào tạo; công ty đã thu hút được một số lượng lao động đáng kể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; hầu hết các lao động khi tuyển dụng đêu có trình độ từ cao đẳng trở lên. Cho đến thời điểm hiện tại lao động có trình độ đại học chiếm 50%, cao đẳng chiếm 30%. Đặc biệt các vị trí quản lý bán hàng 100% đạt trình độ đại học. Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 40 Như đã phân tích ở trên, công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; với cơ cấu lao động như trên đã giúp cho đội ngũ bán hàng thực hiện tốt nghiệp vụ của mình, từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. - Về công tác quản lý giám sát và triển khai thực hiện: Nhìn chung công tác quản lý, giám sát và triển khai thực hiện đã có tính định hướng, hệ thống dần hướng đến chuyên nghiệp. Đặc biệt trong thời gian qua Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối tương đối chặt chẽ và đồng bộ từ việc phân cấp đến các chính sách và công cụ quản lý đánh giá. Cac hoạt động triển khai thực hiện đang dần đi vào ổn định và có tính tổ chức cao, từng bước khôi phục khách hàng, gia tăng doanh số, mở rộng thị phần và khách hàng mới. - Về hoạt động bán hàng: Trong những năm qua nhờ sử dụng các chính sách bán hàng linh hoạt và phù hợp, công ty đã có được sự tăng trưởng về doanh số, doanh thu bán hàng rõ rẹt qua các năm 2005 đến 2009. Hình ảnh và sản phẩm công ty có mặt hầu hết trên thị trường từ Hà Nội đến các tỉnh thành, từ các đại lý lớn đến cửa hàng bán lẻ, các trung tâm siêu thị. Điều đó đã giúp cho công ty duy trì được sự phát triển tương đối ổn định, chiếm thị phần đáng kể trên thị trường. (số liệu được thể hiện qua biểu đồ doanh thu đã phân tích ở chương 1) Doanh thu bán hàng từ năm 2005 đến năm 2009 đã tăng 83,98 tỷ đồng, bình quân qua 5 năm là 16,8 tỷ đồng. Với mức tăng tương đối lớn và khá đồng đều qua các năm thể hiện Công ty đã có những sự phát triển mạnh mẽ và vững chắn, tạo dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường. Qua những chiến lược kinh doanh hợp lý, cùng hoạt động công tác bán hàng đạt hiệu quả cao thì trong những năm tới Tara sẽ có những sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa, sẽ tạo ra độ phủ sản phẩm rộng khắp trên toàn thị trường miền Bắc. Số lượng khách hàng từ năm 2005 đến năm 2009 tăng 73 khách hàng, từ tổng số 287 khách hàng vào năm 2005 đã lên đến 360 khách hàng vào năm 2009. Lượng khách hàng của Công ty đã tăng mạnh trên kênh GT, tại thị trường Hà Nội số khách hàng của kênh GT là 120 vào năm 2005 đã tăng lên 160 Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 41 khách hàng vào năm 2009 (tới 40 khách hàng) chiếm 54,8% tổng lượng khách hàng tăng qua 5 năm của Công ty. Tại khu vực tỉnh số lượng khách hàng cũng tăng từ 110 khách hàng vào năm 2005 lên đến 140 khách hàng vào năm 2009 (tăng 30 khách hàng) chiếm 41,01% tổng lượng khách hàng tăng của Công ty. Sở dĩ lượng khách hàng trên kênh GT của Công ty tăng là do Công ty mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp khu vực Hà Nội và các tỉnh thành, đồng thời đội ngũ kinh doanh cũng tăng thêm và mô hình kinh doanh cũng có sự thay đổi để phù hợp vời thị trường hiện tại. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì Tara là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Do vậy lượng khách hàng của Công ty ngày một tăng thêm. * Hạn chế trong công tác tổ chức bán hàng - Về nhân sự: Việc phân bổ và sử dụng lao động chưa hợp lý, chưa khai thác, tận dụng tối đa tiềm năng và lợi thế của nguồn lao động. Đối với bộ phận bảo hành thì cần tuyển dụng và bổ xung thêm cho các tỉnh thành các nhà phân phối, đối với bộ phận chăm sóc khách hàng cần cơ cấu thêm, đào tạo huấn luyện để bắt nhịp tôt hơn nữa trong việc hỗ trợ bộ phận bán hàng để giải quyết những khiếu nại của khách hàng Việc luân chuyển, tuyển mới lao động đòi hỏi phải có thời gian tiếp cận và thích nghi với công viêc. Vì vậy đã gây nên sự xáo trộn trong hoạt động bán hàng, các chương trình bán hàng, bị gián đoạn ở một số khu vực có nhân sự làm ảnh hưởng đến kết quả bán hàng, niềm tin từ khách hàng. - Về công tác tổ chức giám sát và triển khai thực hiện. Việc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng mà Công ty triển khai đang không có sự gắn kết giữa bộ phân chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng do vậy chưa xử lý triệt để các phàn hồi tử khách hàng một cách kịp thời, chính xác và tận dụng tối đa các cơ hội bán hàng. Quy trình triển khai thực hiện dịch vụ bảo hành còn không đáp ứng kịp thời nhu cầu về thời gian do quy trình tiếp nhận và vận chuyển quá lâu. Việc uỷ thác tiếp nhận bảo hành ở các tỉnh thành xa chưa đưa ra Chuyên đề thực tập SV: Phan Doãn Kiên Lớp: QTKD Tổng hợp 48C 42 được