Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong công ty Dệt 19-5

tuyển dụng phải trải qua nhiều giai đoạn kiểm tra cả về trình độ chuyên môn nghiệp vụ,thái độ với công việc, với nhà máy, cũng như phải đảm bảo được cả yêu cầu về sức khỏe để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Các nội dung tuyển dụng cũng như qui trình tuyển dụng được thực hiện tại nhà máy được đanh giá là khá bài bản. Thực tế trong những năm qua tuyển chọn nhân lực đã đã đóng góp một phần rất quan trọng vào việc xây dựng một hệ thống bộ máy lao động có hiệu quả. Qua tuyển dụng lao động nhà máy đã tuyển chọn được những lao động có chất lượng cao, qua đó góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chung trong toàn nhà máy. Đồng thời thông qua tuyển dụng từ bên trong với các hình thức thuyên chuyển,đề bạt, thăng chức…nhà máy đã tạo ra một cơ cấu lao động ngày càng hợp lý hơn. Bảng 2.3. kết quả tuyển dung của công ty Dệt 19-5 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm2007 Năm 2008 Tổng số lao động được tuyển -lao động phòng ban -lao động dưới các phân xưởng 87 4 83 34 9 25 94 33 61 72 15 57 Lao động được tuyển phân theo trình độ đại học 9 11 12 10 cao đẳng 2 2 3 4 Trung cấp 0 4 3 5 CNKT bậc 5-7 7 7 46 26 CNKT bậc 1-4 69 10 30 27 Phòng Lao Động và Tiền Lương 2.2.công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm của nhà máy thì đào tạo là hình thức được thực hiện để trang bị, bổ túc , duy trì và nâng cao năng lực và trình độ cán bộ công nhân viên trước đòi hỏi của thực tế công việc. Qua quan điểm này ta có thể thấy , với nhà máy đào tạo và phát triển được coi là biện pháp hiệu quả để nâng cao năng lực thực hiện công việc, đông thời cũng đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Đặc biệt trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt như hiện nay thì nguồn lực con người ngày càng đóng vai trò quan trọng và đào tạo là một trong những nội dung không thể thiếu của hoạt động này được. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà máy Dệt 19-5 đã xây dựng và ban hành qui chế , qui trình tổ chức công tác đào tạo. 2.2.1.Quy trình tổ chức công tác đào tạo tại công ty Dệt 19-5 -Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu về đào tạo lao động của đơn vị và gửi phiếu yêu cầu tới phòng Lao Động và Tiền Lương. -Phòng Lao Động và Tiền Lương tập hợp nhu cầu đào tạo lao động trong toàn nhà máy trình lên giám đốc phê duyệt. -Sau khi được phê duyệt , phòng Lao Động và Tiền Lương cùng phòng kỹ thuật tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo. -Phòng Kỹ thuật cùng cán bộ kỹ thuật của các đơn vị liên quan kiểm tra sát hạch,đánh giá kết quả cuối khóa đào tạo. -Phòng Lao Động và Tiền Lương lưu toàn bộ hồ sơ về qua trình đào tạo 2.2.2.Nội dung đào tạo 2.2.2.1.Đào tạo mới Áp dụng cho công nhân viên mới vào nhà máy. Đây là hoạt động không thể thiếu để giúp lao động mới nhanh chóng nắm bắt được công việc của nhà máy. Chúng ta đều thấy rằng , dù cho quá trình tuyển chọn có tiến hành kỹ càng đến đâu thì cũng khó tìm được người lao động thỏa mãn hoàn toàn, trùng khớp với yêu cầu về vị trí công việc mà họ thi tuyển vào. Do đó đào tạo mới được thực hiện để giúp trang bị những kiến thức,trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế của người lao động mới so với yêu cầu công việc mà họ đảm đương. Tại công ty Dệt 19-5, đào tạo mới được áp dụng với hầu hết lao động mới vào nhà máy,với nội dung và thời gian thực hiên đào tạo ngắn dài khác nhau tùy theo tính chất công việc và trình độ đánh giá của người lao động. 2.2.2.2.Đào tạo lại, đào tạo nghề thứ hai Hàng năm căn cứ vào bản đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân người lao động trong công ty cũng như căn cứ vào chiến lược , kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với những đòi hỏi thay đổi về nhân sự gắn liền với nó, công ty Dệt 19-5 lựa chọn phương pháp đào tạo lại , đào tạo nghề thứ hai là một giải pháp quan trọng cùng tuyển dụng lao động mới để áp dụng có hiệu quả nhu cầu về nguồn lực lao động trong công ty. Căn cứ vào yêu cầu về nguồn lao động , phòng Lao Động và Tiền Lương có trách nhiệm đánh giá lại toàn bộ bộ máy lao động, xem xét bộ phận nào cần được bổ xung. Từ đó lựa chọn từ những đơn vị này những người có khả năng học hỏi nâng cao trình độ để đào tạo lại hoặc đào tạo nghề thứ 2. Trong nền kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và càng ngày càng khó khăn hơn trong việc cạnh tranh tìm kiếm nguồn lực mới.Do đó đào tạo lại , đào tạo nghề thứ hai đã được công ty Dệt 19-5 chú ý hơn và coi nó là một trong những phương pháp tốt nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Công tác đào tạo nghề thứ hai được tiến hành cho các công nhân lao động ở hai bộ phận chính là công nhân ở bộ phận may và công nhân ở bộ phận dệt. -Các lao động ở các bộ phận này nếu có thành tích lao động tốt , thường có năng suất lao động cao,có sự am hiểu về máy móc và có sức khỏe tốt sẽ được cử đào tạo thêm tại môt khóa học về kỹ thuật máy và khi trở về Công Ty sẽ được đào tạo thêm bởi các kỹ thuật viên cũ.Thời gian đào tạo và khi trở về lao động cho Công Ty mất khoảng 2 năm -Người lao động được đào tạo nghề thứ hai được đài thọ hoàn toàn về phí học và phải cam kết làm việc cho Công Ty ít nhất là 3 năm. Trong 3 năm gần đây Công Ty đã đào tạo được tất cả 7 công nhân kỹ thuật công tác tại bộ phận dệt.Công nhân kỹ thuật được hưởng mức lương khỏang 2,5 triệu/ tháng chưa kể thưởng.Những lao động này hiện tại đang yên tâm làm việc trong Công Ty. 2.2.2.3.Đào tạo nâng cao Như đã nói , nền kinh tế thị trường với môi trường kinh doanh luôn luôn biến động mạnh mẽ,dữ dội, và khó lường . Để theo kịp con người phải tự thay đổi mình để phù hợp hơn với môi trường mới. Do đó đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn là một giải pháp tốt để thích ứng với sự biến động trong sản xuất kinh doanh cũng như để nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt. Tại công ty Dệt 19-5 , đào tạo nâng cao thường được áp dụng cho cán bộ công nhân viên làm việc trong khối phòng ban và các cán bộ phân xưởng -Thông qua các lớp học vào buổi tối dành cho khối học tại chức cho các nhân viên khối văn phòng.Tham gia học tại các trường đại học thuộc khối kinh tế như Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Học Viện Ngân Hàng. -Đào tạo nâng cao cho các công nhân khối kỹ thuật đi học nâng cao thêm tay nghề ở các lớp mở tại các trường kỹ thuật có thời hạn 6 tháng.được cấp tiền học và các khoản phụ phí khác.thời gian đi học được hưởng lương như bình thường. Kết quả đạt được trong 4 năm gần đây là thêm được 5 cán bộ khối văn phòng có bằng đại học tại chức kinh tế , ngân hàng.có 6 công nhân kỹ thuật được đưa đi đào tạo nâng cao tay nghề. 2.2.3.kinh phí cho hoạt động đào tạo. Đào tạo là hoạt động đòi hỏi phải có kinh phí khá lớn , bao gồm các khoản chi phí về người và của của môi trường tổ chức học tập, chi lương cho người được cử đi học tập và rất nhiều các khoản chi phí khác kèm theo. Để đáp ứng được khoản chi phí này công ty đã trích 30% từ quỹ đầu tư phát triển hàng năm để phục vụ cho hoạt động đào tạo 2.2.4.Một số kết quả của hoạt động đào tạo trong công ty Dệt 19-5. Trong thời gian qua công ty Dệt 19-5 đã có những quan tâm đến công tác đào tạo lao động , và thực tế đã đạt được những thành quả nhất định góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn nhà máy. Kết quả đào tạo của công ty qua một số năm như sau: Bảng 2.4:Kết quả đào tạo lao động tại công ty dệt 19-5 từ năm 2004-2007 Nội dung đào tạo Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Đào tạo mới 87 34 94 72 Đào tạo lại,đào tạo nghề 2 24 12 29 32 Đào tạo nâng cao 16 3 19 22 Tổng 127 49 142 126 Nguồn :phòng Lao Động và Tiền Lương Qua bảng số liệu ở trên ta thấy được số lao động được đào tạo của công ty có biến động lớn qua các năm.trong đó số lao động được đào tạo mới lớn.Do công ty hàng năm tuyển dụng một lượng lớn công nhân viên lớn.năm 2005 là thấp nhất với 34 lao đông được đào tạo mới và năm 2006 là cao nhất với 94 lao động được đào tạo mới.số lao đông được đào tạo lại và đào tạo mới thì không có nhiều biến động lớn , trong đó năm 2007 có lượng công nhân viên được đào tạo lại và đào tạo mới là lớn nhất con năm 2005 là thấp nhất..xu hướng biến động lao động như vậy phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của Công Ty qua các năm. Hoạt động đào tạo tại công ty Dệt 19-5 trong một số năm đã đem lại được một số hiệu quả nhất định góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.tuy vậy hoạt động này vẫn còn có hạn chế về việc tuyển dụng đúng, đủ số lượng công nhân viên theo các năm , cũng như vẫn còn nhiều hạn chế khác , do đó trong thời gian tới Công Ty cần tiếp tục hoàn thiện công tác này để đạt được những hiệu quả cao. 3.Hệ thống tính lương cho công nhân viên. 3.1.Chế độ trả lương. Chế độ trả lương đang được áp dụng tại công ty là :áp dụng hình thức trả lương cho cán bộ công nhân viên toàn nhà máy theo chế độ tiền lương chức danh và tiền lương cấp bậc *Chế độ tiền lương chức danh. Được nhà máy áp dụng cho các lao động quản trị trong công ty , cũng như cho cán bộ công nhân viên hối phòng ban . Chế độ lương chức danh được cấu thành từ ba yếu tố: + Tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức tiêu chuẩn xếp hạng nhà máy + bảng hệ số chức danh + Mức lương tháng tối thiểu Dưới đây là bảng phụ lục lương cho các cán bộ văn phòng ,quản lý Công Ty áp dụng theo các chức danh. Bảng 2.5 PHỤ LỤC MỨC LƯƠNG KHOÁN CỦA VP QUẢN LÝ CÔNG TY (được thực hiên từ ngày 26/12/2007) Đơn vị:triệu đồng TT Chức Danh Lương Ghi chú 1 Tổng GĐ 4,5 2 Kỹ sư,cử nhân 2,2 Từ 25 năm công tác trở lên 3 Kỹ sư,cử nhân 2,0 Từ 5 năm công tác trở lên 4 Cao đẳng 1,8 Từ 5 năm công tác trở lên 5 Trung cấp 1,7 Từ 5 năm công tác trỏ lên 6 Kỹ sư,cử nhân 1,8 Từ 3-5 năm công tác 7 Cao đẳng 1,75 Từ 3-5 năm công tác 8 Trung cấp 1,5 Từ 3-5 năm công tác 9 Kỹ sư,cử nhân 1,6 Ký hợp đồng 1 năm trở lên 10 Cao đẳng 1,5 Ký hợp đồng 1 năm trở lên 11 Trung cấp 1,3 Ký hợp đồng 1 năm trở lên 12 Kỹ sư,cử nhân 1,0 Thử việc 13 Cao đẳng 0,9 Thử việc 14 Trung cấp 0,8 Thử việc 15 Thủ kho tp,sợi 2,0 16 Thủ kho phụ tùng 1,7 Từ 5 năm công tác trở lên 17 Văn thư đánh máy 1,8 Từ 1 năm công tác trở lên 18 Văn thư đánh máy 1,2 Làm việc 22.5c 19 Tt thêu,tổ phó may 1,3 20 Trưởng ca NM thêu,tổ trưởng may 1,5 21 Đội trưởng đội bảo vệ 1,5 22 Tô truỏng Bảo vệ 1,4 23 Bảo vệ 1,3 24 Y tá theo ca 1,8 Từ 5 năm công tác trở lên 25 Y tá theo ca 1,5 Từ 3-5 năm công tác 26 Y tá theo ca 1,3 Từ 1 năm công tác trở lên 27 Sửa chữa+tưới cây 1,2 28 Lái xe bán tải 4 chỗ 2,0 29 Vệ sinh công cộng 1,4 30 Phục vụ lãnh đạo 1,5 Nguồn: Phòng Lao Động và Tiền Lương *Chế độ tiền lương cấp bậc. Được áp dụng tính lương cho công nhân sản xuất ở nhà máy . Chế độ tiền lương cấp bậc được cấu thành từ ba yếu tố . + Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật + Thang lương + Mức lương tối thiểu. Tại công ty Dệt 19-5 chế độ tiền lương cấp bậc được xây dựng chủ yếu dựa trên mức độ phức tạp của công việc , tiêu chuẩn công việc đòi hỏi, thời gian đào tạo và thời gian thực hiện . Việc xây dựng hệ số cấp bậc cho công nhân viên do các đơn vị lập và gửi phòng Lao Động và Tiền Lương tổng hợp và trình hội đồng lương công ty xem xét phê duyệt.Việc điều chỉnh hệ số cấp bậc công việc được tính 1 năm một lần và đợt xuất khi cần thiết. Dựa vào hệ số lương chức danh và hệ số lương cấp bậc nhà máy tính lương hàng tháng cho công nhân viên. 3.2.Hình thức trả lương. Hiện tại công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. *Hình thức trả lương theo thời gian. Theo hình thức này , công ty căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc đẻ tính và trả lương cho người lao động.hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho các công nhân viên khối phòng ban và các cán bộ phân xưởng. *Hình thức trả lương theo sản phẩm. Được công ty áp dụng tính lương cho công nhân viên trong lĩnh vực sản xuất , trực tiếp tham gia sản xuất tại các phân xưởng Đối với các trường hợp người lao động làm việc thêm ngoài giờ và làm việc vào ban đêm sẽ được trả luơng theo luật định. Trong trường hợp công nhân viên làm việc trái nghề do nhà máy điều động thì tiền lương tháng đầu tiên sẽ được nhà máy bảo lưu bằng mức lương cũ.Tiền lương từ tháng thứ hai trở đi hưởng theo mức công việc mới nhưng không thấp hơn mức lương cấp bậc của bản thân do nhà nước qui định. Trong trường hợp người lao động nghỉ việc do không bố trí được công việc : Nếu nghỉ có báo trước thì được hưởng lương theo 70% lương cấp bậc bản thân, còn nếu ngừng viếc đột xuất ở nhà máy thì được hưởng 100% lương cấp bậc bản thân. Ngoài ra các trường hợp nghỉ ốm ,thai sản, an dưỡng …được tính trả lương theo bảo hiểm xã hội. 3.3.Các công thức tính lương được áp dụng tại công ty dệt 19-5. *Công thức tính lương khối phòng ban. TL=(Hệ số lương*lương cơ bản/ngày công chế độ)*ngày công được hưởng hệ số. Trong đó lương được lấy từ bảng hệ số. *Công thức tính lương phân xưởng +Quản đốc,Phó quản đốc , trợ lý quản đốc phân xưởng tính lương theo công thức như tính lương cho các phòng ban. +Cán bộ công nhân gián tiếp. TL=ngày công được hưởng hệ số *đơn giá tiền lương 1 ngày công Minh họa lương của công nhân gián tiếp CNA=30*40.000đ=1.200.000đ Trong đó cách tính điểm lương căn cứ vào barem tính điểm cho từng công đoạn , từng mặt hàng dựa vào hệ số cấp bậc công việc và định mức năng suất thiết bị lao động +Công nhân trực tiếp sản xuất. TL=sản lượng(sp)*số điểm 1 sản phẩm*đơn giá điểm lương. CNA = 360*3*2.000 =1.440.000đ Phòng tài chính kế toán căn cứ vào quỹ lương do giám đốc duyệt cho từng đơn vị và bảng điểm lương thưởng của các đơn vị sẽ tính thành tiền lương cho từng cá nhân, đơn vị,toàn công ty ,và trình giám đốc phê duyệt.Phòng kế toán chuẩn bị tiền và phát cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty 2 lần một tháng :tạm ứng vào ngày 25 và thanh toán vào ngày 10 hàng tháng. Quỹ lương lao động trong toàn công ty trong vài năm trở lại đây như sau: Bảng 2.6:Tiền lương lao động Lương theo tháng Năm Tổng quĩ tiền lương 1=3+4 Bình quân chung 2=1/tổng lđ Lao động quản lý =3 Công nhân sản xuất= 4 2004 903,000,000 1,204,000 164,000,000 739,000,000 2005 1029,560,000 1,230,000 197,400,000 832,160,000 2006 1175,950,000 1,349,000 222,200,000 953,750,000 2007 1488,900,000 1,542,000 248,400,000 1,240,500,000 2008 1,624,945,000 1,550,000 272,800,000 1,352,145,000 Nguồn :Phòng Lao Động và Tiền Lương 4.Tiền thưởng. Theo nguyên tắc phân phối lương thưởng của Công Ty tỉ lệ phân chia giữa tiền thưởng so với tiền lương như sau: +Đối với lãnh đạo nhà máy , trưởng các đơn vị, trợ lý quản đốc : phần tiền thưởng bằng 100% so với tiền lương.ví dụ thưởng theo quy cho giám đốc Công Ty trong một tháng sẽ là 4,5 triệu đồng +Đối với cán bộ công nhân viên:tiền thưởng =50% tiền lương. *Phân loại và tiền thưởng hàng tháng Căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo năng suất chất lượng công việc , nhà máy phân chia lao động thành các loại sau: +Loại A hoàn thành nhiệm vụ được hưởng 100% lương Loại A nhưng có vi phạm nhỏ trong quá trình sản xuất thì trừ theo hệ:1,2, hoặc 3 hệ Cứ trừ hết 3hệ bằng hạ một loại,cứ trừ một hệ là 10% tiền thưởng, trừ 2 hệ là trừ 20%. Lỗi vi phạm do phân xưởng qui định. +Loại B Loại B hoàn thành nhiêm vụ theo ngày công được hưởng 70% tiền thưởng. Loai B theo chất lượng công việc được hưởng 50% tiền thưởng. +loại C Loại C được hưởng 50% tiền thưởng. Loại C chất lượng công việc hoặc không hoàn thành công việc vi phạm kỷ luật không có thưởng. +Trường hợp đặc biệt vì lí do bất khả kháng do hội đồng lương xem xét phê duyệt +Ngoài hình thức thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ . Những công nhân viên có thành tích xuất sắc , các đơn vị xem xét có thể thưởng thêm. Mức hưởng thêm là từ 10% đến 40% tiền thưởng và không quá 40% tiền thưởng. 5. Một số tồn tại chủ yếu. Mặc dù công tác quản trị nhân lực trong những năm qua đã được công ty ngày càng quan tâm , và thực tế đã đạt được những kết quả ngày càng khả quan, nhưng bên cạnh những kết quả đã đạt đucợ đó thì quá trình quản trị nhân lực trong công ty vẫn còn nhiều hạn chế -Công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức , kết quả đánh giá nhiều khi chưa đúng với thực tế . Do đó không có tác dụng thúc đẩy người lao động cố gắng phát huy hết thực lực của mình. -Công tác tuyển dụng lao động còn chưa bám sát với yêu cầu bổ sung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh do đó hiệu quả mang lại từ tuyển dụng chưa cao. -Nguồn lao động được tuyển dụng vào công ty còn có chất lượng chưa đông đều giữa các năm và ngay cả trong cùng một kỳ tuyển dụng gây khó khăn cho hoạt động đào tạo về sau -Công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực cũng tỏ ra còn nhiều hạn chế : Phương pháp đào tạo quá đơn giản , chưa có hướng đào tạo hợp lý , do vậy kết quả đào tạo chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của đào tạo. Nguyên nhân. Trình độ đội ngũ lao động quản trị tại công ty nhiều năm qua đã được quan tâm phát triển , cùng với kinh nghiệm công tác họ đã có những đóng góp đáng kể cho nhà máy nhưng trong điều kiện kinh tế thị trường biến động còn chưa tỏ ra chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ ,tư duy đội ngũ quản trị còn mang nhiều tính trì trệ không sáng tạo. -Một đặc điểm nổi bật của công ty Dệt 19-5 là sản xuất mang tính mùa vụ cao . đây là một trong những nguyên nhân gây ra nhiều khó khăn bất lợi cho công tác tổ chức , quản lý lao động ,do đó những thiếu sót trong quản lý , sử dụng lao động là khó tránh khỏi. -Hoạt động sản xuất kinh doanh ở các đơn vị của nhà máy trong các năm là không ổn định điều này cũng gây khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT 19-5 3.1.Phương hướng phát triển Công Ty trong thời gian tới. 3.1.1.Phương hướng phát triển Công ty trong những năm tới. Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 TT Chỉ tiêu Đơn vị thực hiện 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 Dự kiến 2012 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 200 210 256 272 297 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 210 250 275 282 307 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 4.410 4.568 4.602 5.160 5.624 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 4.480 4.637 4.684 5.213 5.682 5 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 4.250 4.534 4.571 5.179 5.645 6 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh tỷ đồng 3,2 3,5 3,9 4,2 4.5 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 4,2 4,5 4,8 4,9 5.3 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, … 3.1.2.Phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong Công Ty giai đoạn 2008-2012. -hoàn thiện cơ cấu lao động trong công ty những năm tới ngày càng hợp lý hơn.đảm bảo luôn đáp ứng được với yêu cầu sản xuất của công ty từng thời gian mà vẫn giữ được sư tinh gọn -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. 3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công Ty Dệt 19-5. 3.2.1.Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể. *Cơ sở lý luận Đánh giá thực hiện công việc đóng một vai trò rất quan trọng trong quản trị nhân sự . Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cho nhà quản trị các thông tin làm cơ sở cho việc phân loại , xét thưởng , cũng như kỷ luật lao động, đồng thời nó cũng là cơ sở để xem xét ra các quyết định tuyển dụng, đào tạo lao động….Để đánh giá thực hiện công việc được chính xác thì điều trước tiên phải xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể để làm cơ sở để đưa ra các đánh giá một cách chính xác.Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho từng công việc được tiến hành tùy vào tình hình thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực,cơ cấu sản phẩm và tình hình biến đổi công nghệ trong công ty. Xây Dựng tiêu chuẩn thực hiện cho một công việc sẽ được tiến hành theo một trình tự như sau: +Tại mỗi nơi công nhân làm việc có quy trình sản xuất tương đồng như bộ phận may, bộ phận dệt,…Phòng Kỹ Thuật sẽ chọn ra một nhóm các lao động để tiến hành thực hiện công việc tại mỗi bộ phận đó một cách riêng biệt. + Thông báo cho nhóm Công Nhân biết được công việc của Phòng và yêu cầu Công Nhân tiến được công hành công việc một cách bình thường. Để họ có thể hiểu rõ việc,giúp cho hoạt động sản xuất được tiến hành mà người lao động cảm thấy thoải mái như lao động hàng ngày.Nhằm đảm bảo công việc sản xuất của công nhân được tiến hành một cách bình thường nhất.Việc làm này phải dựa trên sự giúp đỡ của các bộ phận sản xuất trong việc tạo điều kiện làm việc bình thường nhất cho người lao động. +Việc kiểm tra này sẽ được tiến hành trong một khoảng thời gian tầm 10 ngày để có thể đảm bảo được tính chính xác trong cả một thời gian dài trong kỳ sản xuất kinh doanh.kết quả đạt được sẽ được Phòng tập hợp và xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cho từng công việc cụ thể dựa trên cơ sở hệ thống này phải phù hợp với năng lực công nghệ của Công Ty. +Bản tiêu chẩn thực hiện công việc này sẽ được chuyển tới Giám Đốc để ký và phê duyệt và tiến hành thực hiện trong kỳ kinh doanh. Hiện tại công ty Dệt 19-5 hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc được giao cho phòng kỹ thuật thực hiện.Thực tế các tiêu chuẩn đánh giá này còn chưa phù hợp với trình độ hiện tại của người lao động cũng như năng công nghệ hiện có nên nhiều tiêu chuẩn không được sử dụng làm căn cứ đánh giá. Một mặt hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được phòng kỹ thuật xây dựng từ cách đây khoảng 7 năm, và trong những năm vừa qua ít được chú ý thay đổi , do đó trong điều kiện kinh doanh luôn luôn biến động như hiện nay thì nó càng ngày càng tỏ ra không phù hợp, không còn là thước đo đánh giá chính xác kết quả lao động.Mặt khác hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc được phòng kỹ thuật xây dựng một cách độc lập , còn thiếu sự phối hợp với các đơn vị liên quan nên nhiều tiêu chuẩn còn chưa phù hợp trong hoàn cảnh thực tế sản xuất , nhiều tiêu chuẩn còn mang tính lý thuyết. mà trong thực tế đến ngay cả người lao động tốt nhất cũng chưa làm được. *Nội dung giải pháp . Nhà máy phải quan tâm thực hiện thường xuyên tới việc xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Căn cứ vào tình hình hoạt động cùng kỳ công ty phải quan tâm tới việc thường xuyên đánh giá xem xét điều chỉnh các tiêu chuẩn phù hợp với những hoàn cảnh mới nảy sinh như thay đổi về thiết bị kỹ thuật, về nguyên vật liệu để có thể xây dựng hệ thông tiêu chuẩn mới phù hợp.Nguyên nhân là do đối với mỗi loại nguyên vật liệu, mới tính chất khác nhau không thể dựa trên hệ thống tiêu chuẩn cũ để đánh giá đươc.Còn đối với sự thay đổi của may móc công nghệ mới thì việc thay đổi là cần thiết.Không thể chỉ dựa vào các thông số kỹ thuật để xây dựng lên hệ thống tiêu tiêu chuẩn