MỤC LỤC
Lời nói đầu 1
Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị chất lượng 3
I. Khái quát về chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng. 3
1.Chất lượng sản phẩm 3
1.1. Các quan niệm về chất lượng sản phẩm. 3
1.2 Đặc điểm của chất lượng sản phẩm. 4
1.3. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm 6
1.4. Sự cần thiết phải đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. 7
2. Quản trị chất lượng. 9
2.1. Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của quản trị chất lượng. 9
2.1.1.Khái niệm về quản trị chất lượng. 9
2.1.2. Bản chất của quản trị chất lượng. 10
2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chất lượng. 10
2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. 11
II. Xây dưng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 15
1. Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 15
1.1. Lịch sử hình thành 15
1.2. ISO 9000 là gì. 16
1.3. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994. 18
2. Triết lý của bộ ISO 9000. 19
2.1. Xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng 19
2.2. Làm đúng ngay từ đầu . 19
2.3. Thực hiện quản trị theo quá trình. 19
2.4. Phương châm phòng ngừa là chính. 19
3. Các bước xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. 20
3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng. 20
3.2. Xây dựng chính sách chất lượng. 21
3.3. Xác định trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp. 21
3.4. Văn bản hoá hệ thống chất lượng. 22
3.5. Áp dụng thống nhất các văn bản đã soạn thảo. 23
3.6. Tổ chức đào tạo hướng dẫn . 23
Chương2. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại Công ty May Thăng Long. 25
I.giới thiệu chung về công ty may thăng long 25
1-Lịch sử ra đời và phát triển. 25
1.1. Lịch sử phát triển. 25
1.2. Quá trình hình thành và phát triển. 25
1.3. Lĩnh vực kinh doanh. 28
2. Tình hình sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây. 28
II. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng tại Công ty MayThăng Long. 33
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty. 33
2. Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của Công ty MayThăng Long 35
2.1. Máy móc thiết bị. 35
2.2. Quy trình công nghệ sản xuất. 37
3. Tình hình nhân sự của công ty. 38
4. Đặc điểm về nguồn vốn. 39
III. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty MayThăng Long. 41
1. Hành trình đến với ISO 9000 của Công ty MayThăng Long. 41
2. Những nội dung chính của quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản trị chất lượng 43
2.1. Quá trình triển khai. 43
2.2. Tình hình thực hiện. 44
2.3. Những nội dung chính đã thực hiện 44
2.4. Những khó khăn khi áp dụng ISO 9002. 50
3. Thực trạng chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng sản phẩm 50
3.1. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long. 50
3.2. Thực trạng chất lượng một số sản phẩm của Công ty. 52
3.2.1. Áo jacket. 53
3.2.2. Áo sơ mi. 54
3.3. Các mặt quản trị chất lượng sản phẩm của Công ty MayThăng Long trong thời gian qua 55
3.3.1. Quản trị chất lượng nguyên vật liệu 55
3.3.2.Công tác quản trị nhân lực. 56
3.3.3.Công tác quản lý và đổi mới công nghệ . 57
IV. Đánh giá chung về chương trình ISO của công ty 57
1. Những thành tựu đã đạt được 57
2. Những vấn đề tồn tại. 58
Thứ nhất: 58
Thứ hai: 59
Thứ ba: 59
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty May Thăng Long. 60
I. Định hướng phát triển của công ty 60
1.Định hướng chung. 60
2. Một số mục tiêu cho năm2005 60
II. Các giải pháp chủ yếu 62
1. Tiếp tục đào tạo các kiến thức về quản trị chất lượng cho cán bộ CNV của Công ty 62
2. Xây dựng chuyển tiếp hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 64
2.1. Xây dựng và thực hiện tiến trình chuyển đổi 65
2.1.1. Cam kết của lãnh đạo 65
2.1.2. Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000: 2000 67
2.1.3. Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản. 67
2.1.4. Vận hành thử hệ thống văn bản mới. 67
2.1.5. Vận hành QMS (quality Maragerment Systems) mới 68
2.1.6. Đánh giá chất lượng phân tích dữ liệu bằng công thức thống kê 68
2.1.7. Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 68
2.2. Giảm bớt chi phí cho quá trình chuyển đổi 68
2.2.1. Vấn đề lựa chọn tổ chức tư vấn: 68
2.2.2. Vấn đề lựa chọn tổ chức chứng nhận: 69
2.3. Xây dựng nhóm chất lượng: 69
3. Xử lý tốt thông tin phản hồi từ phía khách hàng làm thoả mãn tối đa về sản phẩm. 71
Kết luận 73
Mục lục 74
Tài liệu tham khảo. 77
78 trang |
Chia sẻ: lynhelie | Lượt xem: 1116 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm ở công ty may Thăng Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật, Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 59%/ năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuất khẩu là 23%.
Biểu 3 :Báo cáo tình hình kết quả SXKD Công ty năm1999-2002 và kế hoạch năm 2003.
TT
Chỉ tiêu
Đơn vị
TH
1999
TH
2000
TH
2001
TH
2002
KH
2003
1
GTSXCN
Tr.đ
42.349
47.560
55.683
71.530
90.000
2
Tổng doanh thu
Tr.đ
97.000
112.170
130.378
160.239
203.000
DTXK
Tr.đ
82.123
90.845
108.854
139.754
173.000
FOB
Tr.đ
51.898
63.131
71.636
51.422
65.000
DTNĐ
Tr.đ
14.877
21.325
19.327
20.485
30.000
3
Giá vốn +chi phí
Tr.đ
92.526
106.865,62
117.552,18
129.307,4
140.000
4
Lợi nhuậnTT
Tr.đ
4.474
5.304,375
6.895,687
8.964,39
10.000
5
Nộp ngân sách
Tr.đ
2.874
3.370
3.470
3118
3550
VAT
Tr.đ
1.361
2.085
2.152
2049
2400
Thuế thu /vốn
Tr.đ
550
400
601
200
300
TTNDN
Tr.đ
512
619
577
476
864
Thuế khác
Tr.đ
451
266
140
393
286
6
Lợi nhuận ST
Tr.đ
1600
1.934,375
3.425,687
6.066,73
7.000
7
Lao động
Người
2.000
2.300
2300
2517
3970
8
Thu nhập BQ/T
1000đ
930
998
1.000
1150
1200
Những con số trên đây đã biểu hiện rõ bộ mặt phát triển của công ty trong vài năm qua và xu hướng phát triển của may Thang Long trong vài năm tới.Tất cả đều khẳng định Công ty đã có và sẽ có những tiềm lực nội địa của chính bản thân mình để tiếp tục vươn lên trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tạo một thế đứng vững trắc trong nền kinh tế quốc dân trong thế kỷ mới
Thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh trên ta có thể đánh giá một số chỉ tiêu sau:
Tình hình lao động của công ty
Thu nhập bình quân của người lao động trong công ty từ năm 1999 đến năm 2002 là 115%. Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty quan tâm đến đời sống của công nhân viên chức, mặt khác chứng tỏ công ty đã làm có hiệu quả. Bởi khi sản phẩm tiêu thụ mạnh, thì cần phải làm ra nhiều sản phẩm, lúc đó thu nhập của người lao động tăng lên là hoàn toàn hợp lý.
Số lượng lao động chủ yếu của công ty chủ yếu là nữ chiếm 80,4% lao động toàn công ty. Đây là vấn đề cần quan tâm trong toàn ngành may. Bởi khi nhu cầu ngày càng tăng tất nhiên việc tiêu thụ sản phẩm phải có nhiều thuận lợi.
Biểu 4: Tình hình lao động và thu nhập của người lao động
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
1999
2000
2001
2002
% tăng bình quân
Tổng số lao động
Người
2.000
2165
2300
2.517
109.,4
+ Lao động nữ
Người
1.802
1.732
1.840
2.013
109,4
+ Lao động HĐ
Người
1.075
1.082
1.093
1.100
112,49
Thu nhập bình quân người/tháng
1000đ
920
1000
1100
1150
115
Tình hình tài chính của công ty
Tài chính là vấn đề quan trọng với tất cả các công ty sản xuất kinh doanh. Một tình hình tài chính tốt chứng tỏ công ty đang gặp nhiều thuận lợi. Nếu tình hình tài chính không tốt thì nó báo hiệu sự thất bại của công ty.
Biểu5: Bảng tổng kết tài chính của công ty
TS
Năm trước
Cuối năm
A. TSLĐ
34.150.033.529
40871.864.265
1. Tiền
2.132.710.214
1486.335.651
2. Các khoản phải thu
13.362.370459
18676.242.464
3.Hàng tồn kho
15.274.608.891
19.342.277.695
B. TSCĐ và đầu tư dài hạn
35.413.067.381
34869.905.252
1. TSCĐ
35.055.624.943
32555574604
2. Chi phí xây dựng dở dang
272.500.000
1475210.648
Cộng
150.18621420
155644419034
Nguồn vốn
Năm trước
Cuối năm
A. Nợ phải trả
51950114516
56909297977
Nợ ngắn hạn
4559043544
42623562774
Nợ dài hạn
13.3600079972
15390735.203
B. Vốn sở hữu
17.642986.194
17993.551540
Nguồn vốn Quỹ
17.642986194
17993.551540
Tổng cộng
15018621420
155644419034
Biểu 6: Bảng cân đối kế toán
Tài sản
2001
2002
A. Tài sản lưu động
34.317.893.196
31.430.609.146
I. Vốn bằng tiền
507947177
2.132.707.177
II. Các khoản thu
13.668.920.616
19629614894
- Khoản nợ phải thu
14685621207
12.098.700242
III. Hàng tồn kho
17.884915.261
15.330.286.489
IV. Tài sản lưu động
1.239.509.551
1868.914.879
B. TSCĐ và đầu tư dài hạn
34.869.727762
35.413.067381
- Nguyên giá TSCĐ
55.370.553.000
61.650.937.471
- Giá trị hao mòn luỹ kế
22.070.271.401
27.334.658.501
- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang
1.509.446.163
1.011.845.973
Tổng cộng tài sản
150669283.034
155.521267895
Nguồn vốn
A. Nợ phải trả
51.615.921.544
48.869.389.390
I. Nợ ngắn hạn
36.363.630.562
35.584.389.390
II. Nợ khác
15.252.290.982
13.245.472.296
B. Nguồn vốn chủ sở hữu
17.567.041118
17.973.814.841
I. Vốn kinh doanh
17.544.165.372
17508.373.683
- Vốn ngân sách
12.685.421.905
12.685.421.905
- Vốn tự bổ sung
4.585.743.467
5.122.951.778
II. Các quỹ
27.534.042
165441158
- Quỹ đầu tư phát triển
7588.750
45000.000
- Quỹ dự phòng tài chính
17.648.792
99.877.465
- Quỹ khen thưởng phúc lợi
2.296.500
20.563.693
Tổng cộng nguồn vốn
150.669.283.034
15521.267.895
Trên thực tế có nhiều giải pháp khác nhau, nhưng do có những đặc điểm riêng mà công ty sử dụng các giải pháp như, tăng vốn tự có, tăng vốn ngắn hạn.
Sản xuất kinh doanh từ năm 1999 đến 2002 của công ty là có hiệu quả với tốc độ tăng đầu tư vốn là 112, 38% thì lợi nhuận bình quân tăng 118,06%. Điều đó cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô xuất.
II. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY MAYTHĂNG LONG.
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty.
Công ty may Thăng Long được tổ chức theo mô hình một thủ trưởng. Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc điều hành, dưới đó là các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên của Công ty. Quản lý các phòng ban là các trưởng phòng và đứng đầu các xí nghiệp là các giám đốc. Xí nghiệp chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ ban Giám đốc.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Chức năng, nhiệm vụ và vai trò cụ thể như sau:
Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty.
Giám đốc điều hành kĩ thuật: có chức năng tham mưu cho tổng giám đốc, chịu thách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng.
Giám đốc sản xuất: có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc xắp xếp các công việc của Công ty , điều hành công tác lao động tiền lương, các chế độ tiền lương, bảo hiểm, tuyển dụng lao động, đào tạo lại cán bộ.
Giám đốc điều hành nội chính: Quản lí về tài chính của Công ty
Phòng kĩ thuật: chuẩn bị công tác kĩ thuật, công nghệ, thiết bị mẫu mã, phụ thách về mặt kĩ thuật đối với sản phẩm.
Phòng KH- SX : có chức năng lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến hành điều độ sản xuất sao cho linh hoạt.
Phòng KCS: có trách nhiệm xây dựng các phương án quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tiến hành kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi nhập kho, kiểm tra hành hoá trước khi giao cho khách hàng hay nhập kho.
Phòng kho: là nơi bảo vệ nguyên phụ liệu, hành hoá trong quá trình nhập kho và chờ sử lí.
Phòng kế toán tài vụ: là phòng quản lí về tài chính, kế toán theo các chính sách, chế độ chính sách tài chính hiện hành của Nhà nước.
Văn phòng: có trách nhiệm xây dựng các hệ thống nội quy, quy chế đảm bảo đúng chế độ, chính sách của Đảng. Ra các chế độ chính sách cho người lao động. Tổ chức quản lí lao động, xây dựng kế hoạch tiền lương cho công nhân viên.
Phòng thị trường: là đơn vị tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc tìm kiếm thị trường , tìm kiếm khách hàng , kí hợp đồng với khách hàng và lo nguyên phụ liệu nhập về Công ty.
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty
Xưởng thời trang: sản xuất ra những mẫu hàng mới và chào hàng về những sản phẩm hàng hoá đó.
Xí nghiệp phụ trợ: phục vụ về mặt máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế, năng lượng, nước... Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
Xí nghiệp dịch vụ đời sống: chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, lo chỗ ăn ở, đi lai, văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Đảm bảo cho họ có sức khoả tốt, có tinh thần thoải mái để sẵn sàng làm việc với hiệu quả cao nhất.
Các xí nghiệp sản xuất :
+ Xí nghiệp 1,2 : sản xuất hàng sơ mi cao cấp cho xuất khẩu.
+ Xí nghiệp3 : sản xuất áo Jacket.
+ Xí nghiệp 4 : sản xuất quần áo bò.
+ Xí nghiệp5,6 : sản xuất hàng dệt kim.
Chi nhánh tại Hải Phòng: gồm có Nhà máy nhựa và kho ngoại quan.
Xí nghiệp Nam Hải – Nam Định: chuyên sản xuất áo Jacket, quần âu xuất khẩu.
Với cơ cấu bộ máy quả lý trên có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý chất lượng của Công ty: như có rất nhiều phòng ban nên quá trình triển khai thực hiện quản trị chất lượng ở các phòng thường không thống nhất, nhất quán với nhau. Bên cạnh đó, các phòng ban được phân theo quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng phù hợp nên quá trình kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện hệ thống chất lượng giữa các phòng ban cũng tương đối dễ dàngvà có thể khắc phục được một số sai xót trong công việc thực hiện của các phòng.
2. Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của Công ty MayThăng Long
2.1. Máy móc thiết bị.
Công ty MayThăng Long được thành lập tương đối lâu từ thời bao cấp nên đa số máy móc thiết bị của Công ty được các nước XHCN giúp đỡ. Trải qua một thời gian hoạt động tương đối dài, đến nay các loại máy móc của công ty đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp nhưng từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường Công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị mới từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm may mặc của công ty trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hiện nay công ty đã thay thế hết các số máy móc cũ, máy móc mà công ty đang sử dụng đều thuộc thế hệ mới chủ yếu từ các năm 1989-1990 trở lại đây và đều có nguồn gốc chủ yếu từ Nhật Bản, Đức.
Dưới đây là bản kiểm kê tình hình máy móc thiết bị của công ty trong năm 2003.
Biểu 7: Bảng thống kê máy móc thiết bị
STT
Tên máy móc thiết bị
Nước sản xuất
Số lượng (chiếc)
1
Máy may 1 kim
Nhật
673
Máy may 1 kim
Đức
145
2
Máy may 2 kim cố định
Nhật
127
Máy may 2 kim cố định
Đức
6
3
Máy vắt sổ
Nhật
175
4
Máy thùa khuyết đầu bằng
Nhật
237
5
Máy đính cúc phẳng
Nhật
22
Máy đính cúc phẳng
Đức
3
6
Máy đính bọ
Nhật
20
7
Máy cuốn ống
Nhật
13
8
Máy nẹp sơ mi
Đức
30
9
Máy cạp chun
Đức
6
Máy cạp chun
Nhật
2
10
Máy tra cạp quần jean
Đức
8
11
Máy thùa đầu chòn
Đức
3
Máy thùa đầu chòn
Tiệp
10
12
Máy vắt gấu
Nhật
8
13
Máy trần viền
Nhật
17
14
Máy bổ cơi
Đức
1
15
Máy thêu tự động
Nhật
1
Máy thêu tự động
Đức
2
16
Máy cắt vòng
Nhật
4
17
Máy cắt tay
Nhật
11
18
Máy dập cúc
HK
46
Máy dập cúc cơ khí may
VN
7
19
Nồi hơi đốt dầu
HK
2
20
Máy giặt
Đloan
6
21
Máy vắt
HK
6
22
Máy sấy
HK
8
(Nguồn phòng kỹ thuật – Công ty MayThăng Long )
Qua bảng thống kê ta nhận thấy tuy máy móc thiết bị có nguồn gốc khác nhau nhưng khá hoàn thiện và đồng bộ. Mỗi xí nghiệp của công ty được trang bị 150 máy các loại. Với trình độ công nghệ khá tiên tiến như vậy, Công ty đủ năng lực sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao. Bên cạnh đó Công ty không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị mới. Nhiều phương án công nghệ đang được tiếp tục xây dựng và thực hiện, đưa thêm máy móc thiết bị tự động, hiện đại vào để sản xuất mặt hàng cao cấp hơn, chủng loại đa dạng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường nước ngoài cũng như thị trường nội địa.
2.2. Quy trình công nghệ sản xuất.
Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và gia công may mặc theo quy trình công nghệ khép kín từ A đến chất lượng sản phẩm (bao gồm: cắt, may, là, đóng gói, đóng thùng, nhập kho) với các loại máy móc chuyên dùng và số lượng sản phẩm tương đối lớn được chế biến từ nguyên liệu chính là vải.
Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty:
Nguyên liệu vải
Cắt
Đặt mẫu-Đánh số- Cắt
May
May cổ- May tay Ghép thành phẩm
Thêu
Giặt, mài,tẩy
Kho thành phẩm
Đóng gói
Là
Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là quy trình sản xuất phức tạp kiểu liên tục. Sản phẩm được trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau.Công ty sản xuất rất nhiều sản phẩm với chủng loại và mẫu mã khác nhau, song tất cả đều phải trải qua một quy trình công nghệ trên.
Như vậy quy trình công nghệ sản xuất mà công ty đang áp dụng là quy trình công nghệ khép kín, từng bộ phận chuyên môn hoá rõ rệt vì thế tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao năng xuất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra đạt tiêu chuẩn mà công ty đã xây dựng.
3. Tình hình nhân sự của công ty.
Biểu 8: Số lượng lao động và cơ cấu lao động.
STT
Các loại lao động
Năm
1999
2000
2001
2002
2003
1
Lao động gián tiếp (kể cả hợp đồng). Trong đó chia ra:
Trình độ Đại học
Trình độ trung cấp, cao đẳng
Nhân viên tạp vụ
172
130
30
12
178
148
18
12
180
150
18
12
185
154
18
13
2
Lao động trực tiếp (chia theo bậc):
-Bậc 1
-Bậc2
-Bậc3
-Bậc4
-Bậc5
1828
628
560
412
200
28
1987
820
430
540
122
75
2120
1012
348
550
130
80
2332
1219
350
556
121
86
(Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long )
Để hiểu thêm tình hình nhân sự của Công ty MayThăng Long ta đi sâu phân tích cơ cấu lao động của Công ty trong năm 2002. Tổng số lao động 31/12/2002 có 2517 người với cơ cấu như sau:
Biểu 9: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2002
STT
Loại lao động
Số lượng (người)
Tỷ trọng %
1
Phân loại theo chức năng:
1. Loại lao động gián tiếp.
2. Loại lao động trực tiếp.
185
2332
8
92
2
Phân loại theo trình độ:
1. Đại học và trên đại học
2. Cao đẳng
3. Nhân viên tạp vụ.
154
18
13
83
9,7
7,3
3
Phân theo giới tính:
1. Nam
2. Nữ
504
2013
20
80
4
Lao động hợp đồng
1100
43,7
(Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long)
Trong những năm qua Công ty từng bước sắp xếp lại đội ngũ cán bộ, nhằm đáp ứng cầu nhiệm vụ trong quá trình đổi mới, bổ sung đội ngũ cán bộ đã qua đào tạo cơ bản và đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty. Do vậy số lượng lao động của Công ty có nhiều biến động do Công ty luôn tổ chức và soát lại biên chế các phòng ban, định biên lại lao động nhằm giảm tỷ lệ lao đông gián tiếp.
Như những công ty may khác, số lao động nữ chiếm tương đối đông (80%), họ là những lao đông chính trong những bộ phận sản xuất trực tiếp như: May, thêu, là, Như vậy vai trò của lao động nữ trong Công ty là rất quan trọng và đây cũng là một vấn đề phức tạp mà ban lãnh đạo Công ty cần có sự quan tâm đúng mức chẳng hạn như việc giải quyết hợp lý các vấn đề nghỉ do thai sản, con ốm, bệnh tật,Bên cạnh đó số lượng lao động có tay nghề cao của Công ty rất nhiều, thế nhưng đội ngũ này lại thường xuyên xin thôi việc để mở cửa hàng may đo, hoặc xin chuyển sang các đơn vị khác có thu nhập cao hơn và thay vào đó là những công nhân có tay nghề và kinh nghiệm thấp mà Công ty phải tuyển mới. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng lao động trong Công ty.
Trong tổng số 154 cán bộ quản trị số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao 83% (trong 185 người), còn lại toàn bộ là có trình độ cao đẳng chiếm 9,7%. Như vậy đội ngũ cán bộ quản trị của công ty có trình độ khá cao và tương đối đồng đều. Tuy nhiên, để có sự tiếp cận với sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ và cách quản trị mới Công ty cần tạo điều kiện cho người lao động có thêm cơ hội học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ tay nghề cho họ. Bên cạnh đó, trong tổng số 2517 lao động của công ty, lực lượng lao động gián tiếp chiếm 8% nghĩa là cứ 100 người lao động trong công ty thì có 8 người làm công tác quản trị. Đây là một tỷ lệ khá phù hợp với tình hình phát triển của chung của các doanh nghiệp hiện nay đó là giảm biên chế lao động gián tiếp.
4. Đặc điểm về nguồn vốn.
Là một doanh nghiệp Nhà nước nên nguồn vốn chủ yếu của Công ty là do Nhà nước cấp. Ngoài ra nguồn vốn của Công ty còn được hình thành tại các nguồn vốn vay ngân hàng, các tổ chức kinh tế khác.
Vốn kinh doanh của Công ty may Thăng Long được chia thành 2 phần: Vốn cố định và vốn lưu động.
+ Vốn cố định: bao gồm đất đai nhà xưởng máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ,được tính bằng tiền mặt.
+vốn lưu động: bao gồm nguyên vật liệu chính, phụ nhân liệu và tài sản ở khâu sản xuất như: sản phẩm dở dang, bán thành phẩm.
Sau đây là kết quả báo cáo tình hình vốn kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây.
Biểu 10: Tình hình về nguồn vốn của Công ty MayThăng Long.
Chỉ tiêu
đơn vị Trđ
Năm
1999
2000
2001
2002
Số tiền
Tỷ lệ %
Số tiền
Tỷ lệ %
Số tiền
Tỷ lệ %
Số tiền
Tỷ lệ %
Tổng số vốn
Trđ
16815
17365
17915
18471
A. Phân theo tài sản
1.Vốn cố định
2.Vốn lưu động
Trđ
Trđ
Trđ
12393
4420
73
27
12393
4972
71
29
12393
5522
70
30
12393
6078
68
32
B. Phân theo nguồn hình thành
1. Ngân sách cấp
2. Tự bổ sung
Trđ
Trđ
Trđ
12180
4635
73
27
12744
4621
74
26
13308
4607
75
25
13872
4599
75
25
(Nguồn số liệu P.KHSX- Công ty MayThăng Long )
Qua bảng trên ta thấy vốn sản xuất của Công ty chủ yếu là do ngân sách cấp chiếm trên 70% tổng số vốn hàng năm và nguồn vốn này mỗi năm vẫn được bổ sung một lượng lớn khoảng gần 13 tỷ đồng. Nguồn vốn cố định của công ty luôn ổn định qua các năm, nguồn vốn lưu động hàng năm tăng do có sự đầu tư từ ngân sách nhà nước và bổ sung từ các quỹ, các nguồn khác trong và ngoài công ty như huy động nội lực, vay ngân hàng, vay các tổ chức kinh tế,
Việc nhận vốn từ ngân sách đặt ra trách nhiệm cho công ty đó là phải tìm mọi biện pháp trong khả năng có thể đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, để bảo toàn và phát chiển nguồn vốn công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp trong đó đáng chú ý là các biện pháp sau:
Chủ động mua sắm tài sản cố định để tăng năng lực sản xuất, thực hiện đầu tư theo chiều sâu. Việc đầu tư mua sắm tài sản cố định để tăng năng lực sản xất là việc làm có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định trong doanh nghiệp. Thực hiện được điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng theo kịp cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm đồng thời hạ giá thành sản phẩm nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
Thực hiện tốt công tác khấu hao và sử dụng quỹ khấu hao. Trích khấu hao cơ bản là hình thức thu hồi vốn. Do vậy, vốn có được đảm bảo và nâng cao hiệu quả hay không là phụ thuộc vào việc tính và trích khấu hao có đúng và đủ hay không.
Đối với tài sản lưu động, công ty đã đẩy mạnh tiêu thụ hành hoá, sử lý kịp thời các khoản nợ khó đòi, tiến hành áp dụng các hình thức hoạt động tín dụng, tăng vòng quay của vốn nhằm tăng khả năng mua sắm và thanh toán của công ty.
Như vậy qua chỉ tiêu về nguồn vốn ta thấy vốn đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng của công ty. Vì vậy cần phải sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả để không ngừng nâng cao chất lượng sản phảam của Công ty.
III. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY MAYTHĂNG LONG.
1. Hành trình đến với ISO 9000 của Công ty MayThăng Long.
Trong nhiều năm qua, Công ty MayThăng Long luôn nghiêm túc thực hiện quy định của Nhà nước về công tác quản lý chất lượng. Chấp hành nghiêm chỉnh việc đăng ký chất lượng hàng hoá với cơ quan quản lý chất lượng. Các loại sản phẩm do Công ty sản xuất, đặc biệt là sản phẩm mới đều làm thủ tục đăng ký với Chi cục TC-ĐL-CL Hà nội. Trong quá tình sản xuất kinh doanh, công ty luôn đảm bảo chất lượng đã đăng ký. Thanh tra Bộ công nghiệp nhẹ, Chi cục TC-ĐL-CL Hà nội luôn đánh giá là đơn vị thực hiện tốt công tác này.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện và quản lý theo hệ thống văn bản nội bộ của Công ty cũng còn nhiều tồn tại và chưa phù hợp với yêu cầu của thị trường mới. Việc nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng cần phải được quan tâm hơn. Đồng thời tăng cường khả năng kiểm soát chất lượng, han chế tối đa sự khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Chính vì thế, lãnh đạo Công ty đã quyết định tìm hiểu áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 vào Công ty.
Lãnh đạo Công ty nhận thức rằng:
Áp dụng ISO 9000 sẽ đem lại cho doanh nghiệp một phương pháp quản lý chất lượng mang tính hệ thống với các đặc điểm sau:
Hướng vào quá trình.
Hướng vào phòng ngừa.
Kiểm soát các hoạt động khắc phục, phòng ngừa.
Áp dụng ISO sẽ đảm bảo các nguyên tắc sau:
+ Định hướng bởi khách hàng: nghĩa là sản xuất sản phẩm gì, yêu cầu về chất đến đâu .... đều phải được xây dựng một cách cụ thể và đày đủ xuất phát từ yêu cầu của khách hàng.
+Sự lãnh đạo: lãnh đạo vừa là người đứng đầu một tổ chức trong doanh nghiệp vừa là người đưa ra và quyết định các mục tiêu trước mắt, lâu dài. Lãnh đạo phải đảm được sự nhất trí cao từ mọi cấp trong doanh nghiệp thì sẽ thu được kết quả cao nhất và tốt nhất.
+Sự tham gia của mọi người: Hệ thống đảm bảo chất lượng đảm bảo chất lượng theo ISO thành công được không chỉ phụ thuộc vào sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ, vào các điều kiện thuận lợi chủ quan và khách quan mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực từ mọi góc độ tham gia vào vận hành hệ thống này.
+Tính hệ thống: phương pháp quản lý hệ thống là cách huy động, phối hợp tất cả các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bằng phương pháp này mà doanh nghiệp tìm ra mối liên quan giữa các quá trình và có thể phối hợp hài hoà giữa chúng để mang lại hiệu quả trong quản lý, sản xuất và kinh doanh.
+Cải tiến liên tục: Bằng phương pháp này, doanh nghiệp luôn có sự chủ động điều chỉnh, cải tiến hệ thống văn bản, cải tiến phương pháp làm việc dể thích nghi với điều kiện cụ thể.
+Đưa ra các quyyết định dựa trên sự kiện cụ thể: Nhờ các quyết định được xây dựng trên các thông tin, sự việc, khách quan mà hiệu quả của các quyết định đó đem lại rất cao và mang tính thuyết phục ró ràng.
+Phát triển các mối quan hệ: Muốn hệ thống vận hành thuận lợi và trôi chảy thì phải xây dựng các mối quan hệ (cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) cơ bản và chắc chắn. Nhờ các mối quan hệ gắn bó, phù hợp này mà khả năng thu nhận và sử lý thông tin liên quan đến hệ thống một cách nhanh chóng và chính xác.
Căn cứ vào các yêu cầu của tiêu chuẩn chứng nhận và phạm vi áp dụng
+TCVN ISO 9001: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.
+ TCVN ISO9002: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.
+ TCVN ISO9003: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng.
Sau khi xem xét, cân nhắc lãnh đạo Công ty đã quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 bởi mô hình này phù hợp với thực tế của công ty và lập kế hoạch triển khai xây dựng bắt đầu từ tháng 2/ 1999.
2. Những nội dung chính của quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản trị chất lượng
2.1. Quá trình triển khai.
Để thực hiện thành công dự án ISO, công ty đã triển khai các hoạt động chính sau:
Chuẩn bị tài liệu, kiến thức và đào tạo.
Thu thập tài liệu, thông tin về ISO.
Gửi cán bộ đi dự các khoá đào tạo về ISO 9000.
Mở lớp đào tạo nhận thức về ISO 9000 cho toàn bộ cán bộ công nhân viên.
Khảo sát thực trạng, xây dựng và triển khai chương trình:
Phân tích thực trạng quản lý chất lưọng của công ty phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9002 để tìm ra cá điểm cần xem xét trong quá trình soạn thảo văn bản.
Xây dựng kế hoạch thực hiện công tác soạn thảo văn bản cho từng đơn vị và các thành viên tham gia.
Tổ chức hội thảo để rút kinh nghiệm và triển khai thực hiện.
Tổ chức áp dụng, vận hành hệ thống.
Cải tiến hệ thống, đánh giá hiệu quả qua các lần đánh giá.
2.2. Tình hình thực hiện.
Để tạo nền móng và cơ sở thực hiện việc áp dụng mô hình quản lý mới, từ năm 1999 lãnh đạo Công ty đã đề cập tới nhiều hệ thống quản lý chất lượng mới, vai trò và tác dụng của nó khi áp dụng và sự cần thiết phải áp dụng vào doanh nghiệp. Vấn đề này được nêu ra ở nhiều hội nghị, cuộc họp với sự có mặt của nhiều thành phần, đối tượng tham gia.
Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, đồng thời thực hiện chiến lược trong việc đổi mới công tác quản lý để đưa doanh nghiệp đi lên ngang tầm với các nước trong khu vực, lãnh đạo công ty đã quyết định triển khai và thực hiện.
2.3. Những nội dung chính đã thực hiện
2.3.1. Tháng 3 năm 1999 Chi cục Tiêu chuẩn - Đo lường – Chất lượng Hà nội đã tổ chức hội nghị chuyên đề cho các doanh nghiệp Hà nội áp dụng ISO. Căn cứ vào mục tiêu đã định, được sự giúp đỡ và tư vấn của cơ quan quản lý và chủ trì đề tài, Công ty MayThăng Long đã xây dựng đề cương chính thức được phê duyệt.
2.3.2. Để đến với mô hình quản lý mới, Công ty đã thu thập các tài liệu liên quan đến bộ tiêu chuẩn:
+ Giới thiệu chung về quản lý chất lượng theo ISO 9000.
+ Cẩm nang về ISO 9000.
+ Hướng dẫn xây dựng hệ thống văn bản.
+ Tài liệu đào tạo: Đánh giá chất lượng nội bộ.
+ Đánh giá hệ thống chất lượng.
+ Diễn đàn chất lượng về ISO.
+ Các tiêu chuẩn Việt Nam về ISO.
+ Quản lý chất lượng toàn diện.
+ Danh mục tiêu chuẩn Việt Nam.
+ Bộ tiêu chuẩn về Quản lý và Đảm
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 9515.doc