Chuyên đề Một số giải pháp kiến nghị để hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Phan Gia

tự khẳng định bản thân. Vì vậy sự thăng tiến là ghi nhận những nổ lực của nhân viên trong quá trình công tác, tạo cho nhân viên những cố gắng làm việc. c. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ tự thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lí. d. Động viên thông qua cách dùng người: Các nguyên tắc dùng người: Hãy tin và tính nhiệm nhân tài: Sử dụng con người trước hết ta phải tin và trọng dụng họ, điều đó giúp họ làm việc hết mình, không nề khó khăn. Đối với các vấn đề quan trọng nên trưng cầu ý kiến của cán bộ cấp dưới, tạo điều kiện cho họ tham gia, như thế họ mới tích cực phát huy hết tài năng của mình, dám nghĩ, dám làm, hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp . Hãy lắng nghe ý kiến: Nắm bắt ý kiến cấp dưới có nhiều cái lợi: + Biết được hoạt động tập thể có gì khó khăn có gì thuận lợi. + Biết được mức độ chính xác và hợp lí của những quyết định, chính sách mà ta đưa ra. + Lợi dụng được sức mạnh trí tuệ của tập thể. + Khuyến khích tích cực sáng tạo của họ. Hãy tôn trọng và quan tâm, đừng bao giờ quên lời hứa, hãy đến với nhân viên bằng cả tấm lòng và trái tim, khen chê kịp thời. PHẦN B : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI - SẢN XUẤT PHAN GIA. Giới thiệu tổng quan về công ty: 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty TNHH thương mại sản xuất Phan Gia được thành lập ngày 17/8/1994 Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đ ( Một tỷ đồng ) Địa chỉ trụ sở: D1-8 Cư xá Phú Thọ Hoà, Đường Lạc Long Quân, Quận Tân Bình, tp Hồ Chí Minh, Điện thoại: 08-8653365, Fax: 08-8618657, Email: phantafticcorp@hcm.vnn.vn CEO: Ôâng Phan Bửu Thọ . 2. Sơ đồ bộ máy tổ chức: Máy chỉ Kế hoạch Kỹ thuật HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PGĐ Kinh doanh P. Kinh doanh PGĐ Tài chính P. Hành chánh PGĐ kỹ Thuật Thiết bị vật tư NHÀ MÁY PP Máy cắt máy xếp Máy in Máy Dệt P. Kế toán 3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: + Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc, Phó giám đốc và các Trưởng, Phó phòng . Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, được bổ nhiệm bởi Hội đồng Quản trị. Và là người chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ hoạt động của Công ty trước Hội đồng Quản trị và các cơ quan quản lí nhà nước có liên quan. Phó Giám đốc do giám đốc bổ nhiệm và có sự đồng thuận của Hội đồng Quản trị. Phó giám đốc là người giúp cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ những hoạt động có liên quan đến lĩnh vực đã được phân công quản lí . Phó Giám đốc kỹ thuật phụ trách các vấn đề có liên quan đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm của Công ty. Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh và đối ngoại của Công ty . Phó Giám đốc tài chính phụ trách về tài chính, kế toán, các hoạt động liên quan đến hành chánh và nhân sự của Công ty. Các Trưởng, Phó phòng chức năng là người tham mưu cho Giám đốc để điều hành các hoạt động của công ty. Các chức danh này do Giám đốc công ty bổ nhiệm. Trưởng phòng chịu trách nhiệm tổ chức, thực hiện các nhiệm vụ được giao và phải chủ động phối hợp lẫn nhau trong quá trình làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng và trực tiếp điều hành các hoạt động của đơn vị khi Trưởng phòng vắng mặt. Phó phòng chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về các công việc được phân công trách nhiệm. + Chức năng, nhiệm vụ của các phòng. Phòng hành chánh quản trị là đơn vị chức năng trong hệ thống tổ chức của Công ty.Phòng có hai chức năng là Quản trị nguồn nhân lực và quản trị hành chánh : Nhiệm vụ thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Tham mưu cho Giám đốc xây dựng cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển chung. Dự báo nhu cầu về nhân lực và kế hoạch hàng năm của công ty. Quản lí, bố trí sử dụng và theo dõi nguồn nhân sự hiện có của công ty. Đề xuất khen thưởng hay xử lí kĩ luật trên cơ sở việc tổ chức theo dõi kết quả đánh giá thành tích đối với nhân viên. Triển khai các chế độ, chính sách đãi ngộ đối với người lao động và thực hiện trả lương chính xác, đúng thời hạn theo qui định của công ty. Phối hợp với phòng kỹ thuật trong việc xác định định mức lao động cho công nhân để xây dựng đơn giá chứng khoán khối lượng. Giải quyết tranh chấp lao động và tham gia xây dựng văn hóa công ty. Tham mưu cho Giám đốc về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chính sách sử dụng nhân sự và đãi ngộ hợp lí, phù hợp với qui định của luật lao động và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường lao động. Nhiệm vụ thuộc lĩnh vực quản trị hành chánh: Xử lí, phát hành, theo dõi và lưu trữ các loại văn bản, hồ sơ pháp lí của Công ty.Thực hiện lưu trữ và lưu hành các loại tài liệu qua mạng. Thực hiên các công việc, thủ tục thuộc lĩnh vực pháp lí phục vụ cho hoạt động của công ty. Quản lí, theo dõi hồ sơ và tình hình sử dụng máy móc, thiết bị của văn phòng công ty. Phối hợp với phòng kế toán tài chính tổ chức kiểm kê định kì, đột xuất tài sản của công ty. Mua, cấp phát các loại văn phòng phẩm và trang bị bảo hộ lao động cho các đơn vị . Quản lí điều động các phương tiện vận chuyển của công ty. Quản lí và theo dõi tình hình sử dụng điện thoại, fax, photocopy, điện, nước của công ty. Đảm nhiệm việc tiếp dân, phục vụ các cuộc hội hợp, hội nghị và tiếp khách của công ty. Quản lí và điều hành các hoạt động trong lĩnh vực bảo vệ an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và an toàn phòng cháy chửa cháy của công ty. Phòng kế toán tài vụ là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong hệ thống tổ chức của công ty, chịu sự quản lí trực tiếp của Giám đốc và sự kiểm tra, hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ về kế toán tài chính của chi cục thuế Quận Tân Bình. Nhiệm vụ cụ thể của phòng bao gồm: Thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo qui định của nhà nước. Tổ chức ghi chép, theo dõi và báo cáo tài chính định kì, giúp Giám đốc quản lí kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh doanh. Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về nguyên tắc tài chính. Phân tích hoạt động kinh tế, số liệu kế toán, tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính cho Giám đốc. Hiện tại các Phòng kế hoạch kỹ thuật, Thiết bị vật tư và kinh doanh chưa có các qui định về chức năng và nhiệm vụ chính thức bằng văn bản. Nhưng nhiệm vụ cụ thể được Ban Giám đốc giao cho như sau: Phòng Kế hoạch kỹ thuật: Lập dự toán về vật tư, thiết bị, tổ chức và bố trí nhân công cho từng bộ phận. Trực tiếp tuyển dụng và đánh giá thành tích công tác lực lượng lao động thời vụ. Đề xuất với công ty kí hợp đồng lao động đối với công nhân có thành tích lao động tốt. Phòng thiết bị vật tư: Tìm nguồn cung cấp vật tư và nguyên liệu cho công ty. Quản lí và cung cấp vật tư,ø nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất . Bảo dưỡng, bảo trì, sửa chửa máy móc, thiết bị. Phòng kinh doanh : Hoạch định và tham mưu đề xuất với Giám đốc về chiến lược, chính sách kinh doanh phù hợp vớí các điều kiện về thị trường theo từng giai đoạn để phát triển công ty. Tìm kiếm khách hàng mới, những thị trường tiềm năng mới. 4. Lĩnh vực kinh doanh và những sản phẩm của công ty. + Mua bán, cung ứng xuất khẩu. Hàng tiêu dùng : Hàng thủ công mỹ nghệ (trừ vàng bạc đá quí), quần áo may sẵn mới, vải sợi, máy vi tính và linh kiện phụ tùng thay thế, bách hóa, kim khí điện máy. Nông, thuỷ hải sản. Lương thực, thực phẩm. Đại lí kí gửi hàng hoá cho các doanh nghiệp trong nước. Dịch vụ thương mại: giới thiệu sản phẩm, giới thiệu quan hệ thương mại. + Dệt bao PP, PE và sản xuất các sản phẩm bằng nhựa. + Mua bán phân bón, hóa chất, nhựa, cao su, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm qua: Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm. ĐVT:VND Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu 1.998.746.892 2.884.132.960 3.476.824.816 Chi phí 1.626.486.750 2.316.758.126 2.785.217.235 Lợi nhuận 372.260.142 567.374.834 691.607.581 Tốc độ tăng doanh thu 44,29% 20,55% Tốc độ tăng chi phí 42,44% 20,22% Tốc độ tăng lợi nhuận 52,4% 21,9% Nhận xét: So với năm 2003: doanh thu năm 2004 tăng 44,29%, chi phí tăng 42,44% làm cho lợi nhuận tăng 52,4%. So với năm 2004: doanh thu năm 2005 20,55%, chi phí tăng 20,22% làm cho lợi nhuận tăng 21,9%. Nhìn chung từ năm 2003 đến năm 2005 thì doanh thu, chi phí, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, qui mô của công ty tăng dần.Tuy nhiên, năm 2005 tốc độ tăng doanh thu, chi phí, lợi nhuận giảm gần một nửa so với năm 2004. Đây là một tín hiệu không tốt, công ty cần phải chú ý đến điều này để có thể phân tích được tình hình kinh doanh một cách chính xác. 6. Mục tiêu, phương hướng kinh doanh, kế hoạch kinh doanh trong năm 2006 : - Trong năm 2006 công ty phấn đấu đạt doanh thu 4 tỉ đồng, lợi nhuận tăng 30 % so với năm trước. - Toàn thể nhân viên tích cực làm việc, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận . Mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực. 1. Tình hình lao động. Số lượng, cơ cấu lao động: + Số lượng lao động: Bảng 2.2: Số lượng lao động qua các năm. Khối Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tháng 4/2006 Khối quản lý 10 12 11 9 Khối sản xuất trực tiếp 124 143 140 147 Tổng số 134 155 151 156 + Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 4/2006: Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ Dưới 30 41 26,28% 31-40 70 44,87% 40-59 45 28,85% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lao động có độ tuổi từ 31-40 chiếm tỉ lệ cao nhất (44,87%), đây là nhóm tuổi sung sức, vừa có kinh nghiệm, tâm huyết và có sức cống hiến rất cao. Cơ cấu theo giới tính: Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính. Giới tính Số lượng Tỉ lệ Nam 96 61,54% Nữ 60 38,45% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nam chiếm tỉ lệ cao hơn nữ, cụ thể là nam chiếm đến 61,54% còn nữ chỉ chiếm 38,45% . Điều này yếu là vì nhu cầu ở nhà máy PP đòi hỏi lao động nam thích ứng tốt với công việc nặng. Cơ cấu theo địa phương: Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo địa phương. Địa phương Số lượng Tỉ lệ TP.HCM 66 42,3% Các tỉnh khác 90 57,7% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lao động ở các tỉnh đổ về chiếm tỉ lệ cao (57,7%), lao động ở thành phố chiếm tỉ lệ thấp hơn (42,3%). Điều này cho thấy lao động ở địa phương chưa đáp ứng đủ nhu cầu lao động về số lượng, trường hợp này thường rơi vào nhóm công nhân sản xuất trực tiếp, đòi hỏi trình độ không cao, chỉ cần chịu khó làm việc, học hỏi. Trình độ lao động ở thành phố ngày càng tăng cao, vì vậy khó tìm được lao động kĩ thuật bậc thấp. Cơ cấu theo trình độ: Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ. Trình độ Số lượng Tỉ lệ Trên đại học 3 1,92% Đại học 15 9,60% Cao đẳng 23 14,74% Trung cấp 65 41,67% Phổ thông 50 32,07% Tổng số 156 100% Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ trên đại học chiếm tỉ lệ rất thấp (1,92%) , tỉ lệ lao động có trình độ từ trung cấp nghiệp vụ trở xuống chiếm tỉ lệ rất cao là 73,74% (trong đó tỉ lệ lao động trung cấp chiếm 41,67% và phổ thông là 32,07%) . Điều đó cho thấy công ty cần phải quan tâm việc đào tạo nhằm nâng cao trình độ văn hoá cho nhân viên. b. Tình hình bố trí lao động: Công nhân trực tiếp sản xuất khi tuyển vào được học việc 3 tháng, sau đó được bố trí vào nhu cầu còn thiếu. Công nhân chủ yếu không đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, vì vậy sau khi được đào tạo mới được bố trí làm việc. Có nhiều nhân viên nhất là ở bộ phận quản lí không được bố trí đúng với chuyên môn của mình, thường phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau.Vì vậy, khi họ làm việc thì một phần là họ phải tự học hỏi thêm và một phần thì được sự hướng dẫn của cấp trên hoặc được gửi đi đào tạo để có thể làm việc tốt. Khi có công nhân nghỉ việc thì công ty thường điều động người từ các bộ phận khác sang hoặc tuyển lao động mới hoặc cho công nhân làm thêm giờ để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. c. Nguyên tắc kĩ luật lao động: Có thể nói vấn đề kĩ luật lao động là vấn đề ít ai muốn nhưng không tránh khỏi việc áp dụng nó. Cần phải áp dụng nó để góp làm giảm những sai phạm cuả công nhân. Công ty áp dụng các nguyên tắc kĩ luật sau đây: Nguyên tắc răn đe: Nguyên tắc kịp thời: khi có vi phạm kĩ luật sảy ra công ty tiến hành kĩ luật ngay. Cảnh báo: đưa ra hình thức chế tài tương xứng với từng hành vi vi phạm và sẽ sẵn sàng áp dụng khi có vi phạm sảy ra. Ra hình phạt phù hợp, công bằng: khi các nhân viên vi phạm kĩ luật như nhau thì sẽ bị áp dụng các hình thức chế tài như nhau dù họ là ai và không thiên vị. Nguyên tắc thi hành kĩ luật theo trình tự: Việc thi hành kĩ luật ở công ty tuỳ thuộc vào mức độ và áp dụng từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng nhẹ. Có những vi phạm chỉ cảnh cáo miệng, bằng văn bản, đình chỉ công tác hoặc bị sa thải, cho nghỉ việc có thời gian ngắn để suy nghĩ và làm cam kết . Nguyên tắc thi hành kĩ luật mà không phạt: Cho nhân viên nghỉ việc vài ngày để suy nghĩ . Đây là nguyên tắc có nhiều ưu điểm: giảm thiểu tình trạng phải sa thải nhân viên ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động, làm cho nhân viên gắn bó nhiều hơn với công ty. d. Tình hình bảo hộ lao động: Có thể nói việc bảo hộ lao động tốt có thể mang đến sự an toàn và khuyến khích nhân viên làm việc tốt . Tuy nhiên trong thời gian qua công tác bảo hộ chưa được quan tâm đúng mức, cụ thể: công nhân chỉ được trang bị găng tay, khẩu trang để chóng khói độc, công nhân chưa được trang bị áo bảo hộ, nón bảo hộ cũng như những dụng cụ cần thiết khác để mang đến sự an toàn cho công nhân trong khi làm việc. Với tình hình như thế cho thấy công tác bảo hộ lao động chưa được hoàn thiện, do đó cần phải được cải thiện tốt hơn nhằm mang lai sự an toàn tuyệt đối cho công nhân. e. Năng suất lao động: Công ty Phan Gia chủ yếu chuyên về sản xuất các loại bao bì các loại, hằng tháng nhà máy PP sản xuất ra khoảng 400.000 bao. Sau đây là bảng phân tích năng suất lao động tại nhà máy trong 2 năm 2004 và 2005: Bảng 2.7: Năng suất lao động qua các năm. Chỉ tiêu 2004 2005 Chênh lệch Mức Tỷ trọng(%) Giá trị sản lượng(1000đ) 1.143.294 1.475.045 +331.751 29,02 Số cơng nhân trực tiếp bình quân(người) 143 140 -3 -2.09 Năng suất lao động(1000đ/người) 7.995 10.536 +2.541 31,78 Nhận xét: Trong năm 2004 nhà máy cần phải có 143 công nhân thì mới đạt giá trị sản lượng là 1.143.294.000 đồng. Nhưng trong năm nhà máy chỉ sử dụng 140 công nhân đã đạt giá trị sản lượng cao hơn năm 2004 với mức chênh lệch là 331.751.000 đồng. Điều này cho thấy năm 2005 nhà máy sử dụng công nhân trực tiếp hiệu quả hơn năm 2004. Mặc dù số lượng công nhân sản xuất trực tiếp đã giảm 3 người nhưng năng suất lao động được tăng lên, cụ thể: Năm 2004 năng suất lao động đạt được là 7.995.000 đồng. Năm 2005 năng suất lao động đạt được là 10.536.000 đồng Để làm rõ hơn nguyên nhân kết quả sản xuất thay đổi do số lượng lao động hay năng suất lao động, chúng ta dùng phương pháp liên hoàn để xác định nhân tố ảnh hượng như sau: Năm 2004 năng suất lao động bình quân của công nhân là 7.995.000 đồng, như vậy số lượng công nhân sản xuất năm 2005 giảm 3 công nhân so với năm 2004 làm cho giá trị sản lượng giảm là. ( 143 – 140 ) * 7995000 = - 23.985.000 đồng Năng suất lao động bình quân năm 2005 tăng 31,8% (2.541.000 đồng), do đó làm cho giá trị sản lượng tăng là: 140 * ( 10536000 – 7995000 ) = +355.736.000 đồng Cộng 2 kết quả trên ta sẽ có giá trị sản lượng là 331.751.000 đồng Kết luận: ta đã xác định được nhân tố làm ảnh hưởng đến giá trị sản lượng, đó là do nhà máy giảm lao động cần thiết làm cho giá trị sản lượng giảm. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng : a. Nguồn tuyển dụng: Hiện tại công ty Phan Gia tuyển công nhân viên từ các nguồn sau: Thân nhân, người quen của nhân viên trong công ty: những nhân viên trong ty khi biết công ty có nhu cầu ở các vị trí họ giới thiệu cho thân nhân và người quen cuả họ vào công ty để làm. Người lao động từ nguồn này có ưu điểm là dễ thích ứng nhanh với công việc và với công ty do có sự hướng dẫn nhiệt tình từ người quen hoặc thân nhân của họ , dễ tin cậy. Tuy nhiên, người lao động từ nguồn này thường có trình độ chuyên môn không đảm bảo, cần phải được đào tạo lại. Từ các trung tâm cung ứng dịch vụ lao động: các trung tâm này làm cầu nối giữa công ty với người lao động. Công ty gửi đến trung tâm bảng nhu cầu lao động với từng vị trí cụ thể mà công ty đang cần, công ty sẽ trả cho trung tâm các mức phí tương ứng với các vị trí được tuyển đúng tiêu chuẩn và số lượng theo thoả thuận giữa công ty với trung tâm. Tuy nhiên do các trung tâm này ít am hiểu về lĩnh vực hoạt động của công ty nên cũng khó tìm được người đủ tiêu chuẩn, vả lại các trung thường chạy theo mức phí trên số lượng nên giới thiệu đến công ty những lao động không đảm bảo yêu cầu. Các lao động tự nộp đơn xin việc: người lao động nộp đơn xin việc đến công ty khi đọc được bảng thông báo tuyển dụng của công ty. Nguồn này có ưu điểm thu hút được lao động ít theo hướng thiên vị và rất công bằng , tuy nhiên nguồn này thường không đảm bảo nhu cầu về số lượng. Điều động, thuyên chuyển nội bộ: nhân viên trong công ty được điều chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác có nhu cầu hoặc được thăng chức lên vị trí cao hơn . Nguồn này có ưu điểm là công nhân đã gắn bó với công ty, đã có kinh nghiệm làm việc, thích ứng tốt với môi trường làm việc cũng như văn hoá công ty nên họ có thể bắt đầu công việc mới nhanh hơn. Tuy nhiên có nhược điểm là dễ dẫn đến tình trạng mất căn bằng nhu cầu lao động về số lượng và công ty phải tuyển thêm người để bổ sung vào vị trí còn khuyết. Nhận xét chung: Công ty có nguồn tuyển dụng còn hạn hẹp, kém linh động mặc dù vậy công ty cũng đã có nhiều cố gắng để tìm kiếm lao động để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, tuy nhiên về lâu dài thiết nghĩ công ty nên mở rộng hơn nữa nguồn tuyển dụng. b. Nhu cầu tuyển dụng: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực được công ty thường xuyên tiến hành dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động nhân lực trong công ty. Những nhu cầu đột xuất trong công ty thường phát sinh do sự biến động nhân sự thường vì những lí do sau: Vì hoàn cảnh gia đình nhân viên phải xin nghỉ việc: bị tai nạn, bệnh tật, chuyển nơi ở, Bị kĩ luật đuổi việc. Chuyển công tác sang bộ phận mới trong công ty. Đối với nhu cầu lâu dài được dự báo dựa vào kế hoạch phát triển lâu dài và chiến lược kinh doanh của công ty. Hiện công ty có nhu cầu tuyển dụng chủ yếu ở bộ phận sản xuất trực tiếp, khoảng 20 lao động. Nhận xét: công ty đã cố gắng dự báo nhu cầu nhân lực nhưng chưa có cách thức để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách rõ ràng, cụ thể. c. Tiêu chuẩn tuyển dụng: sau đây là những tuyển dụng mà công ty đang áp dụng. Đối với khối quản lí: + Trình độ: Có trình độ đại học, sau đại học . Đã qua lớp trung cấp chuyên nghiệp. Đã qua trường lớp quản lí kinh tế. Cần biết một ngoại ngữ. + Về năng lực: Có năng lực tổ chức và chỉ huy các hợp đồng sản xuất kinh doanh, xây dựng và quản lí nhà máy một cách năng động, sáng tạo, dám nghĩ , dám làm và dám chịu trách nhiệm. Biết tổng hợp và phân tích các hoạt động của công ty và tìm ra phương hướng có hiệu quả nhất. Biết đúc kết kinh nghiệm quản lí, áp dụng những phương pháp mới, sáng tạo, có hiệu quả. + Về kinh nghiệm: Đã qua công tác lãnh đạo và quản lí. Kinh nghiệm làm việc 2 năm trở lên. Có kinh nghiệm chuyện môn trong lĩnh vực, bộ phận quản lí. + Ngoài ra còn có những tiêu chuẩn về: sức khỏe, tình trạng gia đình, giới tính, về đạo đức, nhân cách cá nhân, Đối với khối sản xuất: Có trình độ phổ thông trở lên. Đã qua lớp trung cấp nghiệp vụ chuyên môn. Có tâm huyết, chăm chỉ làm việc, học hỏi. Làm việc cẩn thận, ngăn nắp, sạch sẽ,.. Có đạo đức tốt, trung thực, Có sức khỏe tốt. Nhận xét: Nhìn chung ở khối quản lí đòi hỏi phải có trình độ quản lí, năng động, kinh nghiệm quản lí được chú trọng. Còn khối sản xuất có tiêu chuẩn đơn giản hơn, thường chú trọng việc chăm chỉ và trung thực. Hệ thống tiêu chuẩn tuy khá hoàn chỉnh, tuy nhiên đối với khối quản lí cần phải bổ sung thêm một số tiêu chuẩn cho phù hợp với nền kinh tế thị trường và yêu cầu của thời đại. 3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển: Kế hoạch đào tạo: Hiện tại, kế hoạch đào tạo tại công ty dựa vào các yếu tố sau : Nhu cầu sản xuất kinh doanh theo thiên hướng nâng cao tay nghề cho nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn công việc hiện tại hoặc khi được thăng tiến hoặc khi được chuyển sang công việc mới. Tình hình biến động nhân sự hằng năm và nhu cầu tuyển dụng mới ở các vị trí . Chất lượng đội ngũ công nhân viên và nguyện vọng của họ . Khả năng tài trợ từ quĩ đào đạo phát triển tại công ty. Đối tượng đào tạo: Công ty đào tạo các đối tượng sau: Đối tượng đào tạo chủ yếu ở công ty là công nhân sản xuất trực tiếp tại nhà máy PP. Khi nhu cầu sản xuất tăng hoặc do lực lượng lao động biến động, công ty tuyển thêm người mới qua các nguồn. Sau đó cho người lao động tiến hành lao động thử việc với hình thức là người học việc, sau 3 tháng họ sẽ được bố trí làm chính thức nếu kết quả thử việc đạt kết quả tốt. Những nhân viên được thang chức từ cấp dưới lên cấp cao hơn đòi hỏi công việc phức tạp hơn hoặc kiệm nhiệm những công việc mới. Những tượng này thường được sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm trình đối cao độ hơn hoặc được gửi đi học tại các trường đào tạo nghiệp vụ, cao đẳng, đại học, nhằm giúp họ thu thập kiến thức mới, nâng cao trình độ tay nghề để họ có thể làm tốt hơn công việc của mìn