Chuyên đề Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

con người có thể lĩnh hội một công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động trong lĩnh vực đó. Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa được tích tụ và nuôi dưỡng rèn luyện. - Kinh nghiệm là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế. Lý thuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con người làm việc. Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực. Trong một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khả năng. Các nhà quản lý phải luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản năng của con người là tò mò và luôn muốn tìm hiểu, học hỏi. III. NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ yêu thích công việc, hăng hái lao động, coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp mới tạo ra hiệu quả tối đa. 1. Biện pháp tài chính. Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo vệ…). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể đáp ứng được các nhu cầu cao hơn. 1.1 Với lương: Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương. Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương, làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường xuyên của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức lương không đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác. Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc. 1.2 Với thưởng: - Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp. - Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động. 2. Các biện pháp phi tài chính. Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương, thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ. Do đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân viên mà tiền không phải là mục đích làm việc. 2.1 Lập kế hoạch: Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trả lời câu hỏi vấn đề đó là gì. Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai công việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khả năng lãnh đạo của mình. Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào thì cần sử dụng công cụ nào. 2.2 Tìm hiểu nhân viên: Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình là ai? Người đó cần gì từ mình? - Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung. - Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc cùng họ. 2.2 Đánh giá năng lực cá nhân: Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao. Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ. Trên thực tế có rất nhiều giám đốc bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành xử chưa tốt 2.3 Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. 2.4 Lấy chính công việc làm động lực lao động: Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nổ, nhiệt tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của mình. Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau: - Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi vượt qua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. - Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. - Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. 2.5 Hãy sử dụng tất cả các nhân viên. Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v... còn gặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc. Nhưng đơn vị, xí nghiệp nào cũng có những nhân viên như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là cái bướu. Chỉ cần giữ họ lại. Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu ít kinh nghiệm kỹ năng… họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ vẫn còn có ích, vẫn còn được coi trọng. Những công việc đó, những người giỏi làm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực. 2.6 Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác. Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu họ tin tưởng. Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các nhân viên trọn tình với công việc. Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn. Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất nhàm chán. 2.7. Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên: Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. 2.8 Đào tạo, quản lý: Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ chức đều mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp cho nhân viên thực hiện điều đó. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG. I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG. 1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty. Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. Viết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên. Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An Tảo, TP. Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên. 1.1 Thành lập và phát triển: Công ty cổ phần tập đoàn vận tải Phượng Hoàng tiền thân là Công ty TNHH TM & DV Phượng Hoàng, được thành lập tháng 12/2004. Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải. Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 07 xe và 15 CBCNV, tham gia khai thác vận chuyển 2 tuyến: Hưng Yên- Hà Nội, Hưng Yên- Quảng Ninh. Ngày 19/8/2005 công ty chính thức mở tuyến buýt kế cận 205 ( Hưng Yên- Hà Nội). Năm 2006, triển khai thêm 02 tuyến buýt nội tỉnh: 01 (HY- Như Quỳnh); 02 (HY- La Tiến), và tuyến bus kế cận 208 (HY- Giáp Bát). Đầu năm 2010 Công ty đã đầu tư thêm 08 xe Giường nằm cao cấp và 15 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại. Qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ CBCNV của Công ty đã gần 450 người và trên 150 đầu xe. Tập Đoàn Phượng Hoàng ngày càng khẳng định đẳng cấp của mình trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. 1.2 Nhiệm vụ và chức năng: Sau gần 6 năm thành lập, hiện công ty đã làm việc và hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực: Vận chuyển hành khách (Xe Bus, Taxi, tuyến cố định, hợp đồng Du lịch): Tuyến buýt 205(HY-HN), 216(HY-HD), 02 (nội tỉnh), tuyến cố định HY- GL, xe khách HY-QN; tuyến xe chất lượng cao TP.HY-TP.HCM và tuyến xe khách HY-TN. Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; cho thuê xe du lịch và tổ chức du lịch; cung cấp rất nhiều loại xe từ 4 - 45 chỗ với đa dạng các hình thức thuê: theo ngày và dài hạn; tự lái và có lái xe; thuê xe theo tuyến điểm du lịch, theo số km sử dụng… Kinh doanh bến xe, bốc xếp hàng hoá, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường bộ, cải tạo bảo dưỡng sửa chữa các phương tiện giao thông đường bộ, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, kinh doanh nhà hàng, và các dịch vụ ăn uống, xây dựng dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu… Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe Triều Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ khí Hưng Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng Yên, Công ty nắp ráp ô tô HuynDai loại 1 tấn. II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY. 1. Đặc điểm trang thiết bị. Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng cao; 18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ. Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn bả được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng; 01 xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân… 2. Lao động của Công ty. Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe. Nên cần phải có những yêu cầu nhất định như: trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công việc… Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đòi hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo để xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng... - (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69 người bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C. Với mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được yêu cầu an toàn, chính xác, kịp thời... Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu được trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng kẻ gian gây rối…), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi hoạt động, quan trọng là báo cáo kết quả (chốt vé) sau mỗi tuyến xe, mỗi ngày. Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hòa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn sàng giúp đỡ người khác… Nhân viên kỹ thuật: trực tiếp làm việc với máy móc nên yêu cầu đầu tiên với những người này là trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm, ngoài ra cũng rất cần: sức khỏe, tinh thần tự giác, tố chất nhanh nhẹn… Cán bộ quản lý: với cấp bậc cao, được đào tạo qua các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp. Đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, hầu hết là có năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các nhân viên kế toán, tài chính đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và được lựa chọn rất kỹ càng. Hiện nay Công ty có 468 nhân viên đang tham gia làm việc. Trong đó: Lao động thường xuyên: 399 người. Gồm 51 quản lý, 46 thợ, 172 lái xe, 92 phụ xe chính thức 18 kỹ thuật viên; 3 kế toán; 2 thủ quỹ và 5 bảo vệ; 10 người trong lĩnh vực giới thiệu, marketing, hỗ trợ khách hàng… Lao động không thường xuyên: 67 người. Gồm 15 thợ sửa chữa bổ xung, 18 lái xe bổ xung, 22 lao động phổ thông phục vụ… 12 người làm việc trong các lĩnh vực khác Nhận xét: Chất lượng lao động của công ty càng cao thì công việc của nhà quản lý lại càng cần yêu cầu ở trình độ cao. Con người có chuyên môn và tri thức thì việc giáo dục tư tưởng là hoàn toàn có thể. Việc tạo động lực làm việc cho những nhân viên như thế thì cần rất nhiều khả năng khéo léo, kinh nghiệm của các nhà quản lý nhân lực nói riêng và giám đốc công ty nói chung. Tổ chức có sự phân chia lao động rộng về trình độ cũng như tâm lý: Công nhân kỹ thuật có nhu cầu, áp lực công việc, khác với nhân viên hành chính, thợ sửa chữa… Vì vậy các nhà quản lý cần phải linh hoạt các biện pháp để đạt hiệu quả như mong muốn. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.1 Bảng số liệu được trích từ báo cáo kqkd các năm của công ty: Chỉ tiêu 2007 2008 2008 2009 3q đầu 2010 1. Vốn kinh doanh Tỷ đ 50.2 48.7 54.6 62.5 2. Lao động: Lao động đang LV Lao động nghỉ việc 3. Thu nhập bình quân Người … … Trđ 428 422 4 1.6 412 370 42 1.75 452 449 3 2.2 468 455 13 2.5 4. Doanh thu thuần trước thuế Tỷđ 251 167 315 356 5. Nộp ngân sách nhà nước … 61.2 46.2 76 Khoảng 9.12 3.2 Cơ cấu tổ chức: (1) Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn văn Thắng là người đại diện trên pháp luật của công ty; đồng thời kiêm luôn chức giám đốc công ty. Nhiệm vụ chính: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc còn có Phó Giám đốc kinh doanh và Phó Giám đốc kỹ thuật. (2) Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ - Xây dựng bộ máy quản lý, đơn vị sản xuất, sắp xếp bố trí nhân viên phù hợp, xây dựng qui chế để áp dụng vào Công ty và phổ biến cho CNVC biết. - Làm thủ tục ký hợp đồng lao động, cho thôi việc, giải quyết hưu trí, thuyên chuyển công tác... cho nhân viên. Quản lý hồ sơ, kịp thời bổ xung vào hồ sơ thay đổi về bản thân, gia đình CNVC, lập báo cáo về LĐ-TL. - Lập kế hoạch LĐ-TL theo kỳ sản xuất kinh doanh , tính chi trả tiền lương, hàng tháng xây dựng qui chế trả lương, thưởng, phạt, duyệt công, nghiên cứu các chế độ chính sách, luật lao động. - Tham mưu cho lãnh đạo việc bố trí nơi ăn ở, sinh hoạt làm việc trong toàn bộ Công ty. (3) Phòng kế toán - tài chính: Trên cơ sở các định hướng chiến lược xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty. - Tổ chức sắp xếp thật hợp lý, khoa học, tập trung các bộ phận kế toán, thống kê trong phòng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao về công tác kế toán - tài chính, thống kê. - Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động toàn bộ tài sản của Công ty. Giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị, đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, nhà xưởng. - Xác định hiệu quả sử dụng đồng vốn, lợi nhuận đem lại cho Công ty. Tham gia lập các dự toán phương án kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn và các dịch vụ kinh doanh khác. Quyết toán bóc tách các nguồn thu và tổng chi phí của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán định kỳ việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận. - Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh đạo Công ty điều hành chỉ đạo sản xuất . (4) Phòng kỹ thuật: - Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Công ty và đôn đốc thực hiện các qui trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị kỹ thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để báo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty có hướng giải quyết. - Quản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi nâng bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh đạo Công ty. (5) Xưởng bảo dưỡng sửa chữa: - Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm cho nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót, vô trách nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty. - Mở sổ sách theo dõi các hoạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo cáo quyết toán với Công ty kịp thời và chính xác. (6) Đội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng ngày, hàng tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận tải, kế hoạch bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng. III. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CỦA TẬP ĐOÀN PHƯỢNG HOÀNG. 1. Với lao động của Công ty. Trình độ, ý thức trách nhiệm của công nhân có một ý nghĩa rất quan trọng không những mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là vấn đề an toàn trong sản xuất. Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công ty rất chú ý đến chất lượng lao động của công nhân đặc biệt là đội ngũ lái xe và thợ sửa chữa. Với lao động vận tải: Công ty tổ chức lao động cho lái xe theo hình thức mỗi xe một lái. Lái xe nhận nhiệm vụ với Giám đốc, phó giám đốc và phòng kỹ thuật. Người trực tiếp quản lý theo dõi hoạt động của lái xe và phương tiện vận tải là các đội trưởng đội xe. Trên xe có các phụ xe và lái xe. Ngoài ra các trạm thường xuyên có các thanh tra quản lý, giám sát lái xe, không chạy ẩu, vượt ẩu, không gian lận vé… Tùy thuộc vào độ dài của quãng đường mà có thể có từ 2 đến 3 lái xe trên một xe. Công ty trực tiếp theo dõi quá trình hoạt động của xe theo biểu đồ chỉ huy bằng vô tuyến và quản lý trực tiếp thông qua hệ thống nhân viên trên các điểm trốt. Các tuyến phải chạy đúng giờ đúng tuyến, nếu có bất kỳ hỏng hóc, trục trặc gì sẽ phải thông báo ngay cho công ty để có hướng điều chỉnh. Theo điều tra bảng hỏi thu được: Chỉ tiêu hài lòng Lái xe Phụ xe Nviên quản lý Lương 55% Hơi thấp 19% bình thường 35%Bình thường 38% hơi thấp 37%Bình thường 23% hơi thấp Áp lực công việc 67%Cao 21% bình thường 27% bình thường 24% nhẹ nhàng 43% Nhẹ nhàng 22% bình thường Quan tâm của lãnh đạo 12% rất quan tâm; 43% cũng bình thường; 19% Lạnh nhạt; 17% không biết; và một số ý kiến khác Yêu cầu về công việc. 79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn được góp ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; 3% muốn thăng chức. Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo chuyên môn hoá nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ. Lao động gián tiếp: được tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của phòng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm vụ từng phòng mà mà trưởng phòng phân công việc cho từng nhân viên dưới quyền. 2. Quản lý tiền lương của nhân viên. Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất công việc mà ta có các cách trả lương khác nhau: (1) Trả lương theo thời gian: Áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán bộ, nhân viên quản lý) và một số bộ phận lao động trực tiếp (Các thợ sửa chữa, giám sát, bảo vệ…). (2) Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là một hình thức trả lương kích thích lao động. Tuy nhiên do đặc điểm của công việc, Công ty chỉ áp dụng cho một khối lao động bảo dưỡng sửa chữa, lái xe phụ xe và một số nhân viên quản lý khác. Công ty cũng kết hợp cả 2 cách trong trả lương nhằm tạo ra hiệu quả tối đa. Nhân viên quản lý sẽ được nhận lương gồm: lương cơ bản và lương theo doanh thu vé bán được. Nhân viên kỹ thuật cũng như thợ sửa sẽ được trả lương cao theo nhiệm công việc. Ngoài ra, các nhân viên còn được trợ cấp ăn uống, trang phục… Kết quả điều tra trực tiếp từ nhân viên của công ty: Lương (được khoán theo chuyến và theo chiều dài của mỗi chuyến). Tuyến Lái xe (nđ/ng/lượt) Phụ xe (nđ/ng/lượt) 205,208, Triều Dương- Gia Lâm 38 25 216 (HY-HD) 42 33 HY-HCM (đi trong 2 ngày) 420/2 180/1 Hưng yên- Thái nguyên 73 55 02 (Nội tỉnh) 15 10 Cơ chế trả lương này sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc… Ngoài ra, Lái xe còn được thêm thu nhập trách nhiệm từ việc thường xuyên kiểm tra xe trước khi chuyển bánh để tránh sự cố bất ngời. 3 Chế độ thưởng, phạt: Đưa ra bảng quy định rõ chế độ thưởng phạt cho nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu. Tùy vào doanh thu hàng tháng của tập đoàn mà sẽ trích từ 5-10% doanh số vé bán được cho các lái xe. Ngoài ra cũng sẽ khen thưởng đặc biệt với những lái xe có trách nhiệm công việc, thái độ tích cực, giải quyết sự cố hợp lý… Theo dõi sự hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó các nhà quản lý sẽ có biện pháp hợp lý: sử phạt bằng tài chính, công khai, sa thải, chuyển công tác… với những nhân viên vi phạm. Mọi nhân viên chính thức của công ty đề được đóng bảo hiểm và hưởng các chế độ đãi ngộ lao động… Số liệu được điều tra trực tiếp từ nhân viên soát vé: công ty đề ra cách cho điểm thi đua và bình bầu từng tháng, quý… Lỗi, vi phạm của nhân viên Phạt của công ty Vượt ẩu, ái quá nhanh, uống rượu, ẩu đả, vi phạm pháp luật… Ngoài các sử phạt hành chính; công ty cũng sẽ sử phạt 1-2 tháng thưởng… tùy mức độ Về trễ không lý do, đỗ quá lâu vì lý do cá nhân, đỗ không đúng bến… Phê bình, trừ 5-10đ với cả lái xe và phụ xe Đối xử bất lịch sự với khách hàng; có những hành động không đẹp… Phê bình, trừ 10-15 đ Quên không thu vé (phụ xe); chốt vé khi về bến… Phê bình, lâu sẽ trừ 5đ Khai man hành lý, gian lận tiền vé vận chuyển, bắt khách ngang đường không có vé… (đường dài) Phê bình, phạt 5-15đ với cả lái xe và phụ xe Nhân viên giám sát không có mặt tại điểm chốt, lơ là nhiệm vụ… Phê bình, phạt 5-10đ Nhận xét: Đây là cách rất hiệu quả mà công ty đang áp dụng gần 2 năm trở lại đây. Sau mỗi lần bình bầu, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu hơn. Thưởng đi cùng với phạt là cách tốt để cổ vũ cả những người chăm chỉ và những người còn có thái độ chưa đúng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG. I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. Phượng Hoàng cần đặt ra phương hướng cụ thể để phát triển thành một tổng công ty mạnh có tiềm lực về tài chính, quản lý và điều hành nhằm giữ vai trò chủ đạo, tập trung, chi phối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động. Mục đích cuối cùng của Tập đoàn vẫn là tối đa hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhân viên; tối đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh; không ngừng nâng cao đời sống của người lao