Chuyên đề Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm đồ gia dụng và điện gia dụng nhãn hiệu Supor của công ty cổ phần Nam Trung Hà

và khả quan cho sự phát triển tiếp theo của công ty. Ta cũng thấy rằng Metro và BigC là hai khách hàng lớn nhất đem lại doanh thu chính cho công ty. Nhìn chung doanh thu tại các mảng đều tăng. Qua số liệu này giúp công ty xác định được mức độ tập trung quan tâm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng lớn và tích cực đầu tư phát triển các mảng còn lại nâng cao doanh số hơn nữa so với tiềm năng mà nó đem lại. Bảng cân đối kế toán : cuối quý I/2005 Đơn vị:tr đồng Tài sản ST Nguồn vốn ST A. TSLĐ và ĐTNH 18.338 A. Nguồn vốn CSH 17.000 1.Hàng mua đang trên đường đi 280 1. N guồn vốn kd 13.000 2.Hàng hoá 3.250 2. Lợi nhuận chưa phân phối 4.000 3.Hàng gửi bán 380 B. Công nợ 2.178 4.Tiền mặt 538 1. Ưng trước của người mua 150 5.Tiền gửi ngân hàng 5.200 2. Lương CBNV 74 6.Phải thu của khách hàng 8.400 3. Chi khác 744 7.Tạm ứng 180 4. Thuế NK 1.200 8.Thuế GTGT được khấu trừ 110 5. Vay ngắn hạn 10 B. TSCĐ và ĐTDH 840 1. TSCĐ 92 2.KH TSCĐ 748 Tổng 19.178 Tổng 19.178 - Tình hình tài chính của công ty. Các chỉ tiêu tài chính : + Khả năng thanh toán =TSLĐ & ĐTNH/Nợ ngắn hạn = 18338/10 >>1 Qua chỉ tiêu này ta thấy doanh nghiệp có khả năng thanh toán rất lớn do số nợ ngắn hạn nhỏ hơn nhiều so với tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn. +Hệ số nợ / Tổng TS =2.178/19.178 <<1 Điều này chứng tỏ mức độ độc lập về tài chính của công ty là rất lớn. Qua một số chỉ tiêu chính của công ty ta có thể thấy rằng tính hình hoat động kinh doanh của công ty hiện đang rất khả quan. Nguồn vốn lưu động hiện chiếm tỷ lệ lớn chứng tỏ khả năng quay vòng vốn nhanh. Tuy nhiên một phần do công ty có nguồn vốn chủ sở hữu lớn. Đây là lợi thế lớn để công ty có thể phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường cung ứng. - Cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty có trụ sở chính đặt tại quận Ba Đình, thành phố Hà Nội và mới phát triển thêm một chi nhánh tại Hà Nội( công ty TNHH Thương mại Hoa Mỹ. Địa chỉ: số 32, ngõ 196, Phố Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Q. Long Biên, HN). Trụ sở chính này để đặt các phòng ban và là nơi giao dịch với khách hàng. Ngoài ra còn có một nhà ăn cho nhân viên, hai kho vào loại trung bình (rộng trên 250m2). Tại mỗi phòng đều có trang bị đầy đủ điện thoại, máy vi tính và một máy photo, một máy copy chung. Để phục vụ vận chuyển công ty cũng trang bị cho mình một xe tải trọng tải 1,5 tấn chuyên chở hàng sau khi nhập từ cảng về kho và dùng vận chuyển đến khách hàng. Với những trang thiết bị như hiện nay được đanh giá là khá đầy đủ, đảm bảo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. Năng lực nhân sự - Cơ cấu nhân sự : bao gồm cả nhân viên Trung Quốc( chiếm tỉ lệ nhỏ, bốn người gồm cả lãnh đạo và nhân viên) và Việt Nam. Tính đến nay tổng lao động trong công ty khoảng 60 nhân viên trong đó có 21 nhân viên văn phòng số còn lại chủ yếu là nhân viên bán hàng được sắp xếp tại các siêu thị lớn trực tiếp bán và giới thiệu sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Số nhân viên này chủ yếu được thuê theo hợp đồng ngắn hạn, có thể co giãn tuỳ theo hiệu quả hoạt động và nhu cầu của công ty. Nhân viên có độ tuổi trẻ trung bình từ 25 – 30 tuổi, chiếm 90% trên tổng số lao động. Hầu hết nhân viên văn phòng và nhân viên quản lý đều có trình độ đào tạo từ cao đẳng trở lên, trong đó số người có trình độ đại học chiếm tỉ lệ lớn. Cụ thể khối văn phòng như sau: Đơn vị: người Trình độ Nhiệm vụ Đại học Cao đẳng Trung cấp Trung cấp Ban giám đốc 3 Kế toán 2 Kinh doanh 6 2 Xuất nhập khẩu 1 1 Phiên dịch 1 Nhân viên giao hàng 2 3 Với nguồn nhân lực có trình độ cao, được đào tạo cơ bản là lợi thế rất lớn giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Tuy nhiên còn một số nhân viên vẫn đang làm những công việc chưa theo đúng ngành nghề được đào tạo. Điều này đòi hỏi công ty cần có sự phân công lao động hợp lý hơn, đồng thời trong quá trình tuyển dụng cần có kế hoạch cụ thể tuyển đúng vị trí còn khuyết theo đúng ngành nghề tránh lãng phí nhân lực. - Về công tác đào tạo: với sự hạn chế về nhân sự cũng như tài chính các chương trình đào tạo của công ty chưa thực sự đáp ứng nhu cầu của phần lớn nhân viên. Đa số nhân viên vào công ty đều tự trang bị cho mình những kinh nghiệm sẵn có từ trường học hay từ những công việc trước đây. Khi vào công ty những nhân viên này phải tự học hỏi từ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty. Điều này sẽ hạn chế hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn đầu quá trình sử dụng nhân viên mới. - Hệ thống khen thưởng, động viên, khuyến khích và thử thách: với từng nhân viên hoạt động trong từng lĩnh vực cụ thể công ty sẽ có những chính sách ưu tiên , đãi ngộ riêng. Mọi nhân viên đều được đóng bảo hiểm theo quy định của nhà nước. + Với nhân viên kinh doanh: ngoài lương cứng còn được hưởng theo doanh thu (%) của từng tháng, % theo từng mảng (siêu thị, bán buôn) là khác nhau. + Nhân viên giao hàng được hưởng trong các trường hợp như giao hàng đúng hẹn, an toàn và nộp đơn cho kế toán sau khi giao hàng đúng thời gian quy định. + Các bộ phận khác được thưởng trong trường hợp hoàn thành nhiệm vụ suất sắc. Số liệu về tiền lương của công nhân viên qua các năm từ 2003 đến năm 2006(tính đến ngày 31/12 hàng năm) Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 (dự kiến) 1.Tổng số lao động(người) 54 60 60 46 - Lao động hợp đồng 40 45 53 42 - Lao động thời vụ 14 15 7 4 2.Quân số bình quân hàngtháng 42 42 45 44 3.Tổng thu nhập(1000đồng) 64.806 67.200 74.367 79.200 4. Thu nhập bình quân(1000đồng) 1.543 1.600 1.652,6 1.800 Qua bảng số liệu trên có thể thấy rằng tiền lương của nhân viên tăng qua các năm nhưng vẫn chưa nhiều. Số lao động thời vụ giảm tương ứng so lao lao động hợp đồng. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng, phát triển. Nhưng dự kiến năm 2006 - năm phát triển thị trường, số nhân viên lại giảm mạnh có thể do chế độ đãi ngộ của công ty không thoả đáng, chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh khen thưởng công ty cũng có những yêu cầu đối với nhân viên không đảm bảo chỉ tiêu đề ra với mức nặng nhất có thể là buộc thôi việc sau khi hết hạn hợp đồng. Nhân viên bị quản lý bằng hệ thống thẻ. Nhân viên đi muộn sẽ bị trừ lương, làm sai, mất hàng sẽ bị phạt theo quy định. Mọi công tác động viên, kỉ luật đều được thực hiện vào đầu tuần và lấy ý kiến mọi thành viên. Việc tạo dựng văn hoá doanh nghiệp cũng đang được công ty quan tâm chú ý. Ngoài nội quy quy định, các thành viên đều có thể phát huy những thế mạnh riêng. Ngoài thời gian làm việc chung tại công ty, sau giờ làm việc lãnh đạo và nhân viên cũng có tổ chức các hoạt động vui chơi, tổ chức tham quan… nhằm thiết lập mối quan hệ thân thiết, đoàn kết trên dưới giữa lãnh đạo với nhân viên hay giữa các nhân viên với nhau. Đặc biệt công ty có cả nhân viên nước ngoài, do đó vấn đề đặt ra là làm sao hoà hợp được nhân viên trong sự bất đồng ngôn ngữ, cách thức ứng xử... Nhờ có những khoảng thời gian này mọi người có điều kiện hiểu nhau hơn và năng suất lao động cũng từ đó được nâng lên. Tóm lại, những mặt mạnh mà công ty đang có về vấn đề nhân lực đó là nguồn lao động trẻ, có trình độ, năng động, nhiệt tình với công việc. Mặt hạn chế mà công ty cần khắc phục đó là cần có sự bố trí hợp lý nhân viên đã tuyển dụng theo đúng chuyên ngành học, kịp thời phát hiện và đào tạo những nhân viên có năng lực như cho đi học lớp kinh doanh nhằm nâng cao kĩ năng nghiệp vụ từ đó về phổ biến lại cho các thành viên khác. Hiện tại công ty cũng đang gặp khó khăn trong việc thực hiện chế độ lương thưởng cho nhân viên. Hệ thống khen thưởng chưa thoả đáng và có sự chênh lệch lớn giữa các nhân viên. Lương qua từng năm tăng không đáng kể. Tiền thưởng vào các dịp lễ Tết còn thấp so với doanh thu của công ty. Điều này có thể làm cho người lao động không nhiệt tình với công việc, dễ dẫn đến tư tưởng bị động trong công việc. Đây là những vấn đề không thể xem nhẹ. Giải quyết tốt những mâu thuẫn này công ty mới có cơ hội giữ chân những nhân viên giỏi, đồng thời thu hút thêm những nhân tài mới. 4.3. Năng lực quản lý chung Ngày 17/1/2006, trong lễ kỷ niệm 4 năm thành lập công ty, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra hệ thống các mục tiêu cụ thể cho từng mảng bán buôn, siêu thị nhằm hoàn thành doanh số trong năm 2006, đưa doanh thu của công ty lên tới 20 tỷ đồng với các chiến lược kinh doanh như : mở triển lãm, với các chính sách như khuyến mãi, chiết khấu thương mại, giảm giá bán cho khách hàng…Mục tiêu chính trong thời gian trước mắt vẫn sẽ là duy trì tốt nhất mối quan hệ với những khách hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng tiềm năng. - Các hệ thống hỗ trợ ra quyết định về thu thập thông tin, dự báo và kiểm soát: Hàng ngày, nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ liên lạc với khách hàng. Nhân viên đứng quầy tại các siêu thị để biết được lượng hàng phân phối ra thị trường trong từng ngày và lập báo cáo ngày nộp cho phòng kinh doanh. Trưởng phong kinh doanh căn cứ vào tình hình bán hàng của từng khu vực để lập đơn đặt hàng, đơn dặt hàng được đưa ra phòng kế toán,kế toán bán hàng lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho để xuất hàng. Chính việc cập nhật từng đơn hàng như vậy giúp cho công ty nắm bắt được thị hiếu, nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn để có phương hướng phát triển các mặt hàng cho phù hợp. Bên cạnh đó công ty của nhà sản xuất cũng có trang web riêng cung cấp cập nhật các thông tin liên quan đến sản phẩm với các chính sách hỗ trợ cũng đã giúp công ty có những nhận định về tổng quan thị trường quốc tế và trong nước để từ đó ra các quyết định nhập khẩu các sản phẩm mới cũng như sản phẩm đang tiêu thụ tốt tại thị trường trong nước Khả năng nhận diện : Nhân viên phòng kinh doanh tìm hiểu được thị trường sản phẩm của mình, đưa ra ý kiến cho phòng kinh doanh xem xét tìm hiểu cơ hội mở rộng, phát triển thêm sản phẩm kinh doanh. Bên cạnh đó nhân viên kinh doanh luôn tìm hiểu sự phát triển của các sản phẩm cạnh tranh nhằm góp ý và đưa ra kiến nghị về sản phẩm, chất lượng sản phẩm từ đó lập kế hoạch kinh doanh cho sản phẩm của mình. - Sự phối hợp giữa các bộ phận của công ty : các đơn hàng do khách hàng gửi tới được thông qua chế độ fax (đối với các siêu thị hay các đại lý từ các tỉnh) hay trực tiếp qua đối thoại với nhân viên kinh doanh hay kế toán bán hàng. Hoạt động của công ty là hoạt động kinh doanh, do đó sự ưu tiên cho các mặt hàng bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu. Khi đơn hàng đến kế toán bán hàng, kế toán bán hàng lập tức kiểm tra hàng tồn kho và lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho. Từ đó phiếu xuất kho được đưa xuống kho và tại đây thủ kho xuất hàng. Nhiệm vụ sau cùng thuộc về nhân viên giao hàng đưa hàng đến tận tay khách hàng ở những siêu thị, cửa hàng đại lý bán buôn tại Hà Nội. Các khách hàng ngoại tỉnh sẽ có nhân viên kinh doanh đi cùng. Như vậy toàn bộ hoạt động của công ty đều được thực hiện hoàn toàn khép kín, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Điều này cũng đòi hỏi cần có sự quản lý, chỉ đạo khéo léo của ban lãnh đạo nhằm hướng tới mục tiêu đưa hàng hoá đến tận tay khách hàng theo đúng thời gian thoả thuận, nâng cao hiệu quả công việc. Có được điều này một phần do trình độ của lãnh đạo và nhân viên đều được đảm bảo, có tính kỉ luật cao tuân thủ theo điều lệ công ty đặt ra, các bộ phận thực hiện theo đúng chức năng và đoàn kết. Tuy nhiên công ty cũng còn những mặt hạn chế trong vấn đề quản lý nhân sự. Do quy mô của công ty mức trung bình nên không có phòng nhân sự riêng, mọi công việc quản lý nhân viên đều tập trung vào tay ban lãnh đạo từ việc tuyển chọn nhân lực cũng như kiểm soát hoạt động nhân viên. Điều này đôi khi gây nên sự ứ đọng trong công việc tại một khâu nhất định. Bên cạnh đó còn mặt hạn chế trong việc ra các quyết định liên quan đến cơ hội thị trường nằm trong chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược. Từ việc thu thập các thông tin những người ra quyết định tiến hành lập kế hoạch kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên lực lượng này đều chỉ có những xử lý chưa chuyên nghiệp mới chỉ dựa vào kinh nghiệm có sẵn. Các cơ hội kinh doanh và những đe dọa từ thị trường chỉ được nhìn nhận trong ngắn hạn. 5. Môi trường marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp * Môi trường vĩ mô - Ảnh hưởng của truyền thống văn hoá: Việt Nam là quốc gia có truyên thống văn hoá lâu đời, đặc biệt là tình cảm hướng về gia đình của mọi người dân. Bữa ăn gia đình luôn luôn được coi trọng vì quần tụ được mọi thành viên tham gia. Do vậy việc công ty lựa chọn cung cấp các thiết bị nấu bếp là hướng đi rất tiềm năng, không có nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm thị trường. Ngoài ra yếu tố văn hoá này còn giúp công ty xây dựng các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán phù hợp, dễ được người tiêu dùng chấp nhận. - Yếu tố nhân khẩu học: VN có dân số đông, ngoài ra do xu hướng hiện đại hoá lối sống của quần chúng dân cư có nhiều thayđổi. Tỉ lệ gia đình hạt nhân đang ngày càng gia tăng. Điều này hứa hẹn một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm đồ gia dụng - những sản phẩm không thể thiếu trong căn bếp mỗi gia đình mà công ty phân phối. - Yếu tố chính trị cũng góp phần ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Môi trường chính trị của VN được đánh giá là ổn định nhất trên thế giới. Không những thế lại có quan hệ anh em tốt với người láng giềng Trung Quốc. Đây là yếu tố vô cùng thuận lợi tạo đà cho công ty hoạch định các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, ổn định. - Về luật pháp: VN có hệ thống luật về đầu tư nước ngoài. Chính phủ luôn có những chính sách khuyến khích các doanh nghiệp hoạt động có vốn góp là các nhà đầu tư ngoài nước bằng cách tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh. Mặt khác VN cũng đã có hệ thống luật pháp nhằm bảo vệ các thương hiệu đã được đăng kí. - Yếu tố kinh tế cũng tác động mạnh mẽ đến việc hoạch định các chính sách marketing của công ty. Tốc độ tăng trưởng của VN hiện đang rất cao và liên tục phát triển. Đời sống nhân dân ngày càng tăng, nhu cầu mua sắm các mặt hàng trong đó hàng tiêu dùng cá nhân và gia đình là rất lớn. Đi cùng với nó là thị hiếu tiêu dùng luôn thay đổi nhằm bắt kịp với mức sống hiện đại của thế giới. Do vậy nó ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm của công ty phải luôn có những cải tiến phù hợp với nhu cầu của người dân. * Môi trường vi mô - Khách hàng và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp : Công ty có thị trường phân phối rộng khắp cả nước. Đó là hệ thống những siêu thị bán buôn, bán lẻ; những nhà bán buôn tại các khu vực hay chợ đầu mối; những cửa hàng, đại lý tại các tỉnh thành. Trong số lượng lớn những khách hàng của mình hệ thống siêu thị Metro và BigC được đánh giá là những khách hàng lớn và quan trọng nhất của công ty. Đây là những khách hàng đem lại lợi nhuận chính hàng năm cho doanh nghiệp. Ngoài ra hệ thống các siêu thị (như Marco, Intimex, Fivimark, Vinacomex…) tại Hà Nội và các thành phố lớn khác cũng rất được quan tâm chú ý và là khách hàng tiềm năng trong tương lai. Họ đều có uy tín với người tiêu dùng. Đây lại là những khách hàng tổ chức mua sản phẩm để bán lại nên số lượng đơn hàng mua nhiều, hành vi mua lặp lại. Đa số họ đều tập trung ở những khu đô thị, thành phố, thị xã nơi có thu nhập cao và đang chuyển dần thói quen mua hàng từ chợ vào các trung tâm mua sắm, siêu thị. Hiệu quả hoạt động của các siêu thị cũng như hình ảnh của nó ảnh hưởng rất lớn đến sản phẩm của công ty bày bán tại đó. Vì vậy với đối tượng khách hàng này nếu duy trì mối quan hệ tốt sẽ đảm bảo cho công ty có đầu ra thuận lợi. Mặt khác những khách hàng này đồng thời cung cấp cả sản phẩm cạnh tranh của công ty do đó đòi hỏi cần có những chính sách ưu tiên thoả đáng như chiết khấu giá bán hay hỗ trợ giới thiệu sản phẩm… Đối tượng khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới chính là những người tiêu dùng cuối cùng. Họ chủ yếu mua tiêu dùng cho gia đình. Do tính chất của sản phẩm là hàng thiết yếu và thông dụng nhưng đòi hỏi sợ chọn lựa kĩ càng nên quyết định mua của họ bị ảnh hưởng nhiều bởi nhóm tham khảo như bạn bè, đồng nghiệp... Bên cạnh đó yếu tố gia đình cũng có ảnh hưởng không nhỏ với đối tượng khách hàng này. Trước đây những công việc nội trợ luôn là trách nhiệm của người phụ nữ trong gia đình. Nhưng xã hội hiện đại ngày nay, ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia hoạt động xã hội. Do đó công việc gia đình phải có sự chia sẻ giữa phụ nữ và nam giới. Người đàn ông tham gia nhiều hơn vào công việc nội trợ. Tuy người phụ nữ vẫn giữ vai trò chính trong quyết định mua sắm đồ dùng nhà bếp song sự góp ý của người chồng trong việc ra quyết định, đặc biệt là những sản phẩm có giá trị ngày càng nhiều. Thông thường với sản phẩm đồ gia dụng khách hàng thường mua theo bộ (khi hài lòng với nồi cơm điện họ sẽ có thể tiếp tục mua chảo xào hay máy xay sinh tố...của cùng một nhãn hiệu) và có thói quen mua lặp lại với những sản phẩm có chất lượng tốt. Vì vậy tạo ra niềm tin đối với đối tượng khách hàng này là điều rất quan trọng đặc biệt trong việc tìm kiếm sự trung thành cho sản phẩm, nhãn hiệu hướng tới lợi nhuận cao, lâu dài, ổn định cho doanh nghiệp. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, người tiêu dùng luôn bị chìm trong những thông tin quảng cáo cũng như sự ra đời của hàng loạt sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy công ty cần nghiên cứu kĩ những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng để có những hoạch định 4P phù hợp, khai thác tốt thị trường mục tiêu và tạo dựng vị trí nhất định cho công ty trước đối thủ của mình. - Đối thủ cạnh tranh: Kinh doanh trên lĩnh vực hàng hoá thiết yếu, công ty có không ít đối thủ cạnh tranh cả trong nước lẫn ngoài nước. Có thể kể một vài đối thủ chính như: Happy Cook(của VN), Midea (hàng nhập khẩu) hay Misnko... Đây là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp sản phẩm cùng loại với công ty. Cụ thể như Happy cook cạnh tranh về hàng gia dụng còn Midea mới vào thi trường VN nhưng cạnh tranh khá gay gắt với sản phẩm đồ điện gia dụng. - Nhà cung ứng: Nguồn hàng đầu vào của công ty là nhà máy sản xuất đồ gia dụng Supor, thuộc công ty TNHH ZHEJANG (địa chỉ 317604- khu công nghiệp DAMAYU-YUHUAN-ZHEJANG). Đây là công ty cung ứng hàng gia dụng và điện gia dụng lớn của Trung Quốc. Hàng hoá của nó được phân phối tại nhiều nước khác nhau đặc biệt là tại thị trường Châu Á. Như vậy đây là thương hiệu mạnh đã có chỗ đứng trên thị trường rộng lớn. Nó đảm bảo sự thuận lợi cho Nam Trung Hà đầu vào vững chắc và ổn định để khai thác và phát triển . - Các trung gian marketing: Các trung gian marketing của công ty chính là những nhà bán buôn và bán lẻ các sản phẩm của công ty. Qua họ hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng. Số lượng các trung gian marketing của công ty là rất lớn. Tất cả họ đều có hạch toán độc lập không chịu sự quản lý trực tiếp từ công ty. Các trung gian này sẽ giúp các chương trình marketing được thực hiện tại điểm bán đồng thời nó cùng cung cấp những thông tin phản hồi về sản phẩm từ khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Đôi khi chính các trung gian sẽ có những đề xuất ý kiến cho phòng kinh doanh xây dựng những biện pháp marketing hiệu qủa giúp cạnh tranh tốt hơn, tăng doanh thu nhiều hơn. - Công chúng trực tiếp: Không doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh lại không có công chúng trực tiếp. Đối với Nam Trung Hà nguồn công chúng trực tiếp quan trọng nhất này chính là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng của công ty, đó còn là những nhân viên của công ty… Đây là những lực lượng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Người tiêu dùng chính là những người sử dụng sản phẩm của công ty hoặc đó có thể là những khách hàng tiềm năng hay đơn giản chỉ là người quan tâm đến thương hiệu này. Tuy không là khách hàng trực tiếp song nó có ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến mục tiêu công ty. Các chương trình marketing đưa ra phải đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, những giá trị gia tăng, lợi ích tốt nhất mà họ mong đợi, đặc biệt phải tạo ra được hình ảnh gần gũi thân thiết, ấn tượng tốt về sản phẩm, công ty trong tâm trí lực lượng này. Ngoài ra đội ngũ nhân viên trong công ty cũng là nhân tố trực tiếp tham gia hay ảnh hưởng đến hoạt động marketing. Việc làm marketing nội bộ đòi hỏi sự phối hợp, cộng tác giữa các cá nhân là rất lớn, đặc biệt là nhân viên kinh doanh. Đây là nhân tố trung tâm trực tiếp nghiên cứu thị trường đưa ra các đề xuất, chiến lược marketing cụ thể. Do vậy cần có chế độ khuyến khích, đãi ngộ thoả đáng, tạo dựng bầu không khí làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, đầy đủ phương tiện nhằm phát huy cao nhất khả năng của nhân viên nhằm xây dựng được những chiến lược marketing thật hiệu quả cho doanh nghiệp. II. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. 1. Năng lực marketing * Bộ phận làm marketing: Trong cơ cấu tổ chức của Nam Trung Hà bộ phận làm marketing được kết hợp với phòng kinh doanh, không có bộ phận marketing riêng. Như vậy cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh đồng thời là cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing bao gồm những mảng chính là mảng bán buôn, các đại lý … và mảng tại các siêu thị. Các chiến lược marketing được nhân viên kinh doanh của từng mảng họp và đưa ra xin ý kiến. Cách tổ chức các mảng được cụ thể như sau: +Hệ thống siêu thị bao gồm: Metro, BigC, Các siêu thị tại Hà Nội và các tỉnh cùng các cửa hàng đại lý ở các tỉnh.Trong đó mảng phân phối này lại được chia nhỏ như sau: _ Nhóm 1:từ Thanh Hoá đến Quảng Trị _ Nhóm 2: khu vực HN _ Nhóm 3: Hải Dương, Phú Thọ _ Nhóm 4: Thái Nguyên và một số tỉnh miền núi phía Bắc … + Hệ thống bán buôn: cũng phân chia quản lý theo khu vực. Ví dụ tại HN gồm khu vực Hàng Khoai, Đồng Xuân, Giảng Võ Mỗi bộ phận đều có người đứng đầu trực tiếp quản lý, phân công nhiệm vụ và giám sát việc thực hiện. Số còn lại chủ yếu là các nhân viên bán hàng. * Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên trong mỗi mảng như sau: Tại Metro: hàng tháng nhân viên kinh doanh phụ trách việc cung cấp hàng cho hệ thống siêu thị này bao gồm tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP HCM, Cần Thơ… Đây là khách hàng lớn nhất của công ty vì vậy cần những nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm. Những nhân viên này sẽ đàm phán qua điện thoại với nhân viên quản lý ngành hàng gia dụng của hệ thống siêu thị về việc đưa ra các chương trình quảng cáo sản phẩm mới, các sản phẩm đưa lên Metro Post (chế độ khuyến mãi đặc biệt cho từng tháng, từng ngày lễ…), chế độ chiết khấu cho từng đơn hàng… Vào cuối mỗi tháng, doanh thu thu được từ hệ thống siêu thị này bao giờ cũng đạt rất cao trên 60% trên doanh thu bán hàng của công ty. Do vậy chiến lược kinh doanh ở đây phải được nghiên cứu kỹ càng. Tại hệ thống siêu thị này nhân viên bán hàng trực tiếp tại quầy phải luôn có mặt. Các nhân viên phải liên tục báo cáo, cung cấp thông tin về tình hình tiêu thụ cũng như phản ứng, thắc mắc của khách hàng về tình hình sản phẩm. Tại Big C: cũng được coi là khách hàng lớn chỉ sau Metro, mọi hoạt động của nhân viên đều được quản lý chặt chẽ. Do tại đây áp dụng hệ thống giá khác so với Metro lên nhân viên phải thường xuyên theo dõi phản ứng của khách hàng từ đó có những đề xuất hợp lý giúp công ty có những chính sách giá phù hợp hơn. - Tương tự tại các cửa hàng, ki ốt bán buôn về các tỉnh lượng hàng cung cấp cho khu vực này cũng chiếm tỉ lệ lớn. Tuy không có nhân viên của công ty trực tiếp bán hàng, chỉ có nhân viên quản lý nhận đơn hàng và nhân viên giao hàng song không phải vì thế mà nhân viên không phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Hàng ngày nhân viên kinh doanh đến thăm khách hàng và chào hàng đồng thời cung cấp các chương trình khuyến mại, chính sách ưu tiên, thu thập thông tin về những sản phẩm tiêu thụ mạnh mới từng khách hàng cụ thể. (Ví dụ khách hàng ở khu vực hàng khoai, chợ Đồng Xuân sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là chảo, nồi áp suất; khu vực Giảng Võ là nồi cơm điện...) Đây là những khách hàng lâu năm và uy tín của công ty do đó nhân viên phụ trách khu vực này thường xuyên quan tâm, chăm sóc khách hàng bằng việc đưa và xin ý kiến chương trình khuyến mại cho từng khách hàng khác nhau. Sau khi thu thập các thông tin nhân viên sẽ báo cáo lại với trưởng phòng kinh doanh đưa ra quyết định tỉ lệ chiết khấu cũng như những chính sách ưu tiên cho từng mảng, khách hàng, sản phẩm cụ thể. Mảng này được đánh giá là những khách hàng tiềm năng trong tương lai có thể đem lại những khoản lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp. Với mục tiêu mở rộng thị trường, hệ thống các siêu thị, đại lý ở các tỉnh chính là những cầu nối quan trọng. Do đó nhân viên kinh doanh phụ trách tại đây sẽ giúp doanh nghiệp giữ mối quan hệ thân thiết với những khách hàng này, đồng thời nắm bắt cụ thể chính xác nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh của công ty để từ đó thiết lập những khách hàng mới, đưa ra những chính sách cùng chiến lược kinh doanh có tính cạnh tranh cao. Như vậy những nhân viên bán hàng trực tiếp tại các siêu thị, nhân viên phụ trách các mảng chính là những ngừơi có nhiệm vụ thu thập các thông tin marketing. Việc ra các quyết định liên quan đến sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hỗn hợp sẽ được những nhân viên có kinh nghiệm cùng trưởng phòng kinh doanh và giám đốc công ty qu