Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại - Công ty vận tải ô tô số 3

thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Joe Baint có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nhu cầu vận tải ngày càng tăng tạo cho nghành có sức hút rất lớn, rất nhiều kẽ hở cho nhiều đối thủ nhảy vào giành giật thị trường. Đặc biệt là các đơn vị vận tải nhỏ rất khó kiểm soát. Đó là những đối thủ không lương trước của xí nghiệp. Có 3 nguồn dào cản chính là sự khác biệt về sản phẩm, lợi thế tuyệt đối về giá thành và tác động giảm chi phí theo qui mô. Những sản phẩm mà xí nghiệp kinh doanh hiện nay đều chưa có sự khác biệt nào đối với đối thủ cạnh tranh như dịch vụ vận tải hàng hoá, xăng dầu, phụ tùng ôtô. Hoạt động của xí nghiệp chỉ đơn giản là bán lại những sản phẩm dược sản xuất và kinh doanh rộng rãi trên thị trường không hề có sự khác biệt gì nên xí nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Lợi thế về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp do kinh nghiệm lâu năm, do bí quyết công nghệ hay do chi phí thấp, nhưng với những hoạt động kinh doanh hiện nay chưa có lợi thế gì để giảm giá sản phẩm. Ngược lại giá thành càng tăng do qui mô của xí nghiệp nhỏ. Do vậy đòi hỏi xí nghiệp cần phải có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để phản ứng kịp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 3.áp lực các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà có thể đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của người tiêu dùng. Càng nhiều sản phẩm thay thế thì nguy cơ cạnh tranh về giá càng cao, để hạn chế áp lực này các nhà quản trị chiến lược cạnh tranh cần nắm rõ khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế và gía cả của nó. Các sản phẩm thay thế mới bao giờ cũng là kết quả của cải tiến công nghệ do vậy công ty muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải dành nguồn lực nhất định cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hiện nay cạnh tranh ngoài ngành giữa các loại hình vận tải khác nhau bao gồm: -Đường sắt. -Đường biển. -Đường hàng không. Một điều khó thay đổi là việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một loại hàng hoá cụ thể là do người mua quyết định dựa trên đặc tính của hàng hoá cũng như ưu đIểm của tìng phương tiện vận tải.Tuy nhiên,nhìn chung khả năng thay thế của các loại phương tiện là không cao do mỗi loại phương tiện có nhưng ưu đIểm riêng và phù hợp với từng nhóm hàng hoá nhất định.do vậy cạnh tranh giữa các loại phương tiện này là không quá cao. Điều quan trọng là sự kết hợp giữa các công ty vận tải(đường sắt,bộ ,hàng không và đường biển) nhằm thoả mãn tốt nhất và đầy đủ nhu cầu của khách hàng bởi có nhiều loại nhu cầu đòi hỏi phải sử dụng nhiều loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá. 4. áp lực từ phía khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời của môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó có được là do công ty biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của xí nghiệp gồm 5 nhóm là thị trường người tiêu dùng, thị trường các nhà sản xuất, thị trường các nhà buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước và thị trường quốc tế. Trong quan hệ với khách hàng, khách hàng luôn là người đòi giá thấp, hoặc với mức giá đó nhưng chất lượng cao hơn kèm với dịch vụ hoàn hảo hơn. nếu công ty có thế mạnh trên thị trường hơn so với khách hàng có khả năng đòi hỏi ở công ty nhiều ích lợi hơn là những người mua với số lượng lớn, công ty thì nhỏ mà khách hàng thì lớn họ mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, trên thị trường có nhiều sản phẩm thay thế để khách hàng lựa chọn và khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp mọi hoạt động của xí nghiệp như vận chuyển cái gì ? Cho ai? tới đâu? với khối lượng bao nhiêu? cước ra sao? đều do Nhà nước quyết định. Nhưng từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, xí nghiệp phải tự tìm kiếm khách hàng. Khách hàng trước đây của xí nghiệp cũng là những doanh nghiệp được nhà nước chỉ định phương tiện vận tải, họ ít quan tâm tới việc lựa chọn người cung cấp dịch vụ vận tải . Nhưng ngày nay trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, khách hàng rất phong phú, thuộc mọi tành phần kinh tế và vì mục tiêu lợi nhuận nên họ không muốn lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức vào việc xin xe, xếp dỡ, áp tải hàng…Yếu tố quyết định để xí nghiệp được chọn là giá cươc vận chuyển, thời gian, hao hụt, an toàn, bảo hiểm. Vận chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác được coi là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách hàng, nếu khâu vận chuyển bị lỡ, không ăn khớp với những khâu khác thì họ bị thiệt hại rất nhiều như bị phạt do giao hàng chậm, hay khi hàng ới chậm bị giảm giá.Hiện nay khách hàng mà xí nghiệp đang quan hệ mạnh hơn xí nghiệp rất nhiều vì họ thuê vận chuyển với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ và họ có khả năng tự vận chuyểncho mình khi khối lượng cần vận chuyển không lớn,đường xá đi lại thuận tiện. Như vậy trong quan hệ với khách hàng cũng không đem lại lợi thế cho xí nghiệp. Xí nghiệp luôn phải chịu sức ép của khách hàng về giá cước vận chuyển, đây là sức ép khá lớn và cũng rất khó có thể thực hiện được vì xí nghiệp đã hạ xuống tới mức tối đa. 5. áp lực từ người cung cấp Nhà cung ứng là tất cả các tổ chức cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp . Những hoạt động của nhà cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động chiến lược của xí nghiệp . Nhà cung cáp có thể là nguy cơ khi họ đòi tăng giá hoặc giảm chất lượng yếu tố đầu vào, điều này khiến lợi nhuận của công ty giảm sút. Nhưng những nhà cung cấp nhỏ muốn khẳng định mình trên thị trường thì thường tạo ra cơ hội cho xí nghiệp về giá, chất lượng cũng như các ưu đãi khác. Trong mối quan hệ với nhà cung cấp, thì mối quan hệ với những nhà cung cấp sau đây không có lợi thế đối với công ty: nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường, ngành kinh doanh của xí nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp, nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm, nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, và khi xí nghiệp không có khả năng hội nhập dọc nghịch chiều. Như vậy, để có được những lợi thế tốt nhất từ nhà cung cấp, xí nghiệp nên xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, đồng thời tổ chức các nguồn cung cấp đa dạng theo nguyên tắc “không bỏ tất trứng vào một giỏ”. Từ quí II năm 2000 đến những tháng đầu năm 2001 vừa qua, giá xăng dầu thế giới tăng mà lượng xăng dầu của chung ta chủ yếu nhập từ nước ngoài vào mặc dầu là nước xuất khẩu dầu thô. Đây là yếu tố bất lơi cho xí nghiệp vì làm cho chi phi trên mỗi chuến đi tăng lên. Đến năm nay giá xăng dầu tiếp tục tăng cao làm chi phí không ngừng tăng lên. Năm 2004 là năm bản lề cho sự phát triển kinh tế Việt Nam. Ngân hàng quốc gia đã giảm lãi suất cho vay và khuyến khích các nhà đầu tư vay vốn để phát triển kinh doanh với sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, yếu tố này đã giúp cho các doanh nghiệp mở rộng nguồn vốn kinh doanh. Đặc biệt xí nghiệp có mối quan hệ khăng khít hợp tác đôi bên cùng có lợi với các nhà cung cấp, họ không những không gây sức ép trong việc đảm bảo nguồn hàng mà còn không ngừng tạo điệu kiện thuận lợi để xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ một cách tốt nhất. Như vậy trong quan hệ với các nhà cung ứng đem lại lợi thế đáng kể cho xí nghiệp. Tóm lại tổng hợp các yếu tố trên tạo ra cho xí nghiệp điểm yếu nhiều hơn điểm mạnh, đây chính là nguyên nhân dẫn đến sức cạnh tranh thấp và kinh doanh đạt hiệu quả không cao. II. thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp giai đoạn 2001-2004 Chiến lược cạnh tranh được thực hiện là nhằm phát huy các ưu điểm, tận dụng tài lực của xí nghiệp , nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu tác động của các nguy cơ trong môi trường kinh doanh nhằm đạt thành mục tiêu đã định. Việc phân tích, thích nghi với môi trường kinh doanh bằng chiến lược là chìa khóa đảm bảo sự thành công của xí nghiệp . Trước đây, hoạt động này chưa được quan tâm đúng mức, nhưng hiện nay trong điều kiện kinh doanh kém hấp dẫn, tốc độ tăng trưởng chậm, cạnh tranh gay gắt thì chính hoạt động này giúp công ty tranh thủ được các cơ may thị trường do nó thúc đẩy các nhà quản trị hướng tới sự suy nghĩ có hệ thống về việc phối hợp các nguồn lực trong công ty, việc triển khai các tiêu chuẩn kiểm tra thực tiễn, nó khiến xí nghiệp thấy rõ các mục tiêu chỉ đạo và chính sách của mình nó đem lại cho xí nghiệp những chuyển biến tốt đẹp trước những phát triển đột ngột và sinh ra cảm giác sinh động hơn cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty khi góp phần công sức có tính chất tương hỗ vào công việc chung. Trước khi có hoạt động chiến lược, xí nghiệp lập kế hoạch năm. Việc lập kế hoạch năm thường được thực hiện từ quí 3 năm báo cáo, lãnh đạo công ty nhận báo cáo từ các bộ phận chức năng, xây dựng phương hướng nhiệm vụ cho năm kế hoạch, trong đó nêu rõ các mục tiêu về doanh số, lợi nhuận gửi xuống các phòng ban chức năng, cán bộ công nhân viên đóng góp ý kiến cho kế hoạch đó, sang quí sau khi xử lý các thông tin thu được từ cấp dưới, ban lãnh đạo công ty quyết định kế hoạch và trình Cục phê duyệt. Phê duyệt của Cục là quyết định cuối cùng. Sau rồi xí nghiệp nhận thấy rằng việc lập kế hoạch trên chỉ liên quan đến những hoạt động kinh doanh hiện thời và cách thức để duy trì nó. Họ thấy rằng cần có một kế hoạch không chỉ giúp xí nghiệp vững vàng trong kinh doanh hiện có mà còn phải theo đuổi những lĩnh vực kinh doanh mới. Môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn những bất ngờ, nên cần phải trù liệu để sẵn sàng đối phó với những cú sốc của thị trường. Xây dựng chiến lược giúp xí nghiệp thích nghi và tận dụng được những cơ may của thị trường đầy rẫy những rủi ro. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cạnh tranh gay gắt, xí nghiệp đã bước đầu tiến hành kinh doanh theo định hướng chiến lược. Chiến lược ở xí nghiệp được định hướng vừa theo nhiệm vụ đã xác định được Cục đường bộ (cơ quan quản lý trực tiếp) phê duyệt, vừa theo định hướng thị trường. Tuy vậy, các chiến lược mới chỉ được lập và thực hiện theo kiểu thích ứng nhanh với những biến động của thị trường, chưa mang tính ổn định, dài hạn do phân tích chiến lược còn sơ sài, thiếu tính hệ thống, do việc thu thập, xử lý thông tin thị trường còn nhiều bất cập hạn chế. Để thấy được thực trạng chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp , chúng ta sẽ nghiên cứu một số chiến lược tại xí nghiệp . 1. Chiến lược cấp kinh doanh Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội, đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng, phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Năng lực phan biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy tác dụng khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức này với phạm vi hoạt động của xí nghiệp tạo nên chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung. Nguồn lợi thế cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Tập trung dựa vào khác biệt hóa Mô hình 1.7: các chiến lược cạnh tranh cơ bản 1.1. Chiến lược chi phí thấp Chiến lược này tạo ra cho xí nghiệp những lợi thế về chi phí, khi đó xí nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh về giá đầu vào, cũng như giá trên thị trường tiêu thụ khi có hiện tượng sụt giá. Xí nghiệp dễ dàng hơn trong việc mở rộng qui mô sản xuất. Nếu trên thị trường xuất hiện sản phẩm mới thay thế, thì xí nghiệp có thể hạ giá để giữ nguyên thị trường mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận quá nhiều. Cuối cùng, lợi thế về giá cả chính là rào chắn ngăn chặn các công ty khác xâm nhập vào thị trường. Bên cạnh khá nhiều thuận lợi trên, thì tồn tại không ít những nguy cơ do theo đuổi chiến lược này. Đối thủ cạnh tranh của công Đây là chiến lược ngày càng được vận dụng phổ biến nahats tại công ty nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua các chính sách hoạt động hướng vào việc giảm chi phí, hạ giá thành. Để thực hiện chiến lược này công ty nhấn mạnh yêu cầu vận dụng xây dựng các điều kiện vật chất kết hợp giữa qui mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, gián tiếp, tốt thiểu hóa các chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Để đạt mục tiêu này xí nghiệp chú ý nhiều đến việc kiểm soát chi phí, nhưng chất lượng dịch vụ và những vấn đề khác không bị bỏ qua. Chi phí thấp mang lại cho xí nghiệp mức lợi nhuận cao khi doanh thu không đổi, bảo vệ công ty trước sức ép của những khách hàng lớn. Chi phí thấp tạo thành lực cản, rào chắn chống lại sự ganh đua trên thị trường. Xí nghiệp có nhiều lợi thế khi thực hiện chiến lược này, đó chính là qui mô, thị phần, khả năng thuận lợi về nguyên nhiên liệu đầu vào, phụ tùng thay thế, dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, trông giữ xe mà xí nghiệp tự thực hiện được. Chiến lược chi phí thấp được coi là nền tảng cho những thành tựu tại xí nghiệp, nó tạo động lực cho việc thực hiện những chiến lược khác, giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường mà sức ép cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không chỉ từ phía những đối thủ cạnh tranh mà còn từ phía khách hàng. Nhiệm vụ quan trọng bằng cách tăng cường quản lý chi phí, lập kế hoạch chi phí hàng năm, hàng qui, hàng tháng. Xác định rõ chi phí hoạt động kinh doanh và các chi phí khác, tránh việc trùng lặp các chi phí. Những chi phí đó bao gồm: chi phí nhiên liệu, chi phí dầu mỡ nhờn, chi phí lương, các khỏan trích nộp, trích trước chi phí săm lốp, chi phí sửa chữa thường xuyên, chi khấu hao cơ bản, chi phí sửa chữa lớn, và quản lý phí. Chi phí nhiên liệu là chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất trong giá cước vận chuyển, nhu cầu tiêu hao nhiên liệu được tính trên cơ sở định mức tiêu hao nhiên liệu cho từng loại xe, tính trên 100km xe lăn bánh với từng loại đường. Chi phí nhiên liệu tính vào cước phí vận tải là số nhiên liệu thực tế tieu hao, số liệu này được xác định căn cứ giấy đi đường của lái xe, so sánh số nhiên liệu tiêu hao thực tế với số định mức nếu lái xe sử dụng tiết kiệm sẽ được thưởng. Bằng hình thức động viên kịp thời này đã khuyến khích lái xe tiết kiệm nhiên liệu qua đó giảm chi phí, hạ giá thành vận tải, tăng sức cạnh tranh cho xí nghiệp . Chi phí dầu mỡ phụ được tính bằng 1,5 – 2% số lít nhiên liệu tiêu hao nhân với đơn giá. Chi phí nhân công trực tiếp trong kinh doanh vận tải bao gồm lương, kinh phí công đoàn, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của lái phụ xe. Xí nghiệp thường xuyên kiểm tra định mức lao động, đơn giá lương hàng tháng để đảm bao kịp thời động viên, khuyến khích người lao động, vưa đảm bảo năm trong khung giá lương đã xây dựng. Từ đơn giá tiền lương xí nghiệp tiến hành xây dựng quĩ lương trong trường hợp có những khó khăn xí nghiệp vẫn đảm bảo trả lương cho người lao động mức lương tối thiểu theo qui đinhcủa nhà nước. . Các khoản chi phí khác bằng tiền như tiền tiếp khách hội họp được xí nghiệp hết sức quan tâm chú ý để tiết kiệm mặc dù những khoản chi phí này rất khó kiểm soát và dễ bị lợi dụng. xí nghiệp đã khống chế được mức chi này trong mức cho phép theo qui định của nhà nước, không vượt quá 5% tổng chi phí, giá vốn của hoạt động thương mại không được tính vao chi phí Bảng tính chi phí Chỉ tiêu 2001 2002 Ss2002/2001 2003 Ss 2003/2002 Ss2003/2001 2004 STĐ % STĐ % STĐ % NVL 1.539.760.294 472.522.094 (1.067..238..200) (69) 1.173.921.400 701.399.306 148 (365.838.894) (24) 1.042.340.810 Nhiên liêu 3.877.459.783 4.416.354.103 538.894.320 14 3.549.053.627 (876.300.476) (20) (328.406.156) (8) 2.617.841.548 Lương và phụ cấp 1.979..221.028 1.887.768.028 (91.453.000) (5) 1.838..225..299 (49.542.729) (3) (140.995.729) (7) 1.553.902.206 BHYT,BHXH 266.191.015 222.547.792 (43.643..223) (16) 291.928.145 69.380.353 31 25.737.130 10 236.264.352 KHTSCĐ 1.818.420.764 1.699.101.080 (119.319.666) (7) 1.654.634.500 (44.466.580) (3) (163.786.246) (9) 1.352.276.648 Cpmua ngoàI 273.770.471 3.374.551.928 3.100.781.457 1.135 3.365.556.368 (8.995.560) (0) 3.091.785.897 1,129 1.966.443.636 Chi phí bằng tiền # 627.078.107 608.560.549 (18.517.558) (3) 634.901.437 26.340.888 4 7.823.330 1 616.421.254 Tổng 10.381.901.107 12.681.405.574 2.299.504.130 22 12.508.220.776 (173.184.798) (1) 2.126.319.332 20 9.256.791.154 Chiến lược chi phí thấp nhằm tạo lợi thế về giá thành, xí nghiệp bước đầu ý thức được tầm quan trọng của chiến lược này. Những trình bày trên phẩn ánh phần nào hoạt động tiết kiệm hoạt động tiết kiệm chi phí của xí nghiệp nhưng đặt trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh thị những hoạt động trên chưa có lợi thế gì để giảm giá thành sản phẩm. Nhiều công ty vận tải khác họ có chiến lược rất cụ thể và thực hiện rất tốt chiến lược chi phí thấp nên xí nghiệp không tạo được sự khác biệt về giá. Cũng do một số nguyên nhân khách quan như qui mô sản xuất nhỏ, chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, đổi mới công nghệ tạo mâu thuẫn với chiến lược trên. Những hoạt động đó làm cho giá thành ngày càng tăng. Nguyên nhân chủ quan do nhận thức cũng như trình độ quản lý chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường. xí nghiệp chưa chú trọng cũng như chưa có chính sách hoạch định chiến lược cụ thể nên việc thực hiện đạt hiệu quả không cao. 1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh qua việc tạo ra sản phẩm được coi là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng. Chính sự khác biệt này khiến cho xí nghiệp có thể định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình. Điều quí giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa đem lại cho xí nghiệp là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Đây chính là lá chắn bảo vệ xí nghiệp từ nhiều phía trong môi trường cạnh tranh. Khi thực hiện chiến lược này công ty chú trọng tới mức giá mà khách hàng chấp nhận được nhiều hơn là vấn đề giảm chi phí. Với chiến lược này xí nghiệp chịu được áp lực về giá từ phía nhà cung cấp hơn là xí nghiệp theo đuổi chiến lược phí thấp. Khách hàng phụ thuộc vào xí nghiệp vì họ trung thành với nhãn hiệu ưa dùng. Chính sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng tạo thành rào cản xâm nhập đối với các xí nghiệp mới muốn tham gia thị trường. Tuy nhiên, sự ra đời của những sản phẩm thay thế mới với nhiều ưu việt hơn sẽ làm tăng nguy cơ làm mất đi lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định giá sao cho đạt được sự chấp nhận của thị trường. Xí nghiệp theo đuổi chiến lược này luôn gặp phải khó khăn do khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, trong điều kiện hiện nay, các thông tin về kỹ thuật công nghệ không ngừng được phổ biến rộng rãi khiến cho lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu dễ bị đánh mất. Điều này đòi hỏi xí nghiệp phải nắm vững nhu cầu khách hàng và tiên phong trong việc tìm ra sự khác biệt nhưng phải khống chế được chi phí ở mức cho phép. Một đe dọa nữa với xí nghiệp theo chiến lược này là nhu cầu, thị hiếu của khách hàng không ngừng thay đổi, vì thế xí nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình để đáp ứng tốt nhất những thay đổi của thị trường. Xí nghiệp chưa nhận biết sâu sác và đi sâu và nghiên cứu thực hiên chiến lược này. Chất lượng cũng như các dịch vụ mà xí nghiệp cung cấp chưa tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. 1.3. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm vào một khúc thị trường nhất định được xác định theo vị trí địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm. Công ty có thể tập trung theo hai hình thức chi phí thấp hoặc khác biệt hóa đẻ đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc vào việc xí nghiệp đi theo con đường nào chi phí thấp hay khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh của xí nghiệp theo chiến lược tập trung nguồn chính từ năng lực cạnh tranh của xí nghiệp , khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh không có. Điều này đem lại ưu thế cho xí nghiệp trong quan hệ với khách hàng vì xí nghiệp là duy nhất có khả năng đáp ứng nhu cầu của của họ. Nhưng trong quan hệ với nhà cung cấp, xí nghiệp không có ưu thế do qui mô nhỏ, không chủ động được về giá các yếu tố đầu vào. Song đây không phải vấn đề lớn nếu xí nghiệp tạo được uy tín cho nhãn hiệu do vậy giá của sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Chính uy tín và lòng trung thành của khách hàng làm giảm bớt mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Xí nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, tạo sự thỏa mãn nhất nhờ hiểu rõ khúc thị trường mình phục vụ. Do sản xuất theo qui mô nhỏ nên chi phí sản xuất cao và một bất lợi nữa của chiến lược tập trung và vị thế của xí nghiệp có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu. Khác với khác biệt hóa theo diện rộng, xí nghiệp không thể dễ dàng gì thay đổi thị trường mục tiêu đã chọn. Và ngay cả khi công ty tạo được ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, thì các xí nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất hoặc khác biệt trên diện rộng cũng trở thành dối thủ nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của xí nghiệp theo chiến lược tập trung. Với chiến lược này xí nghiệp tập trung vào việc cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và thị trường hiện có. Theo đuổi chiến lược này xí nghiệp tận dụng mọi cơ hội có được về những sản phẩm dịch vụ hiện xí nghiệp đang cung cấp và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc mà xí nghiệp đang tiến hành. Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ vận tải ô tô, xí nghiệp hướng tới việc nâng cao độ an toàn trong vận chuyển, đảm bảo tốc độ đưa hàng, giảm tỷ lệ hao hụt, hỏng hóc, mất mát và luôn tạo những điều kiện thuận tiện khác cho khách hàng về xếp dỡ, bảo quản, thanh toán và về các vấn đề mang tính thủ tục khác. 2. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng được xây dựng, phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động với nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cấp toàn công ty. Chiến lược cấp chức năng tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng tạo lợi thế cạnh tranh cho xí nghiệp . 2.1. Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược này chính là giúp xí nghiệp xây dựng được ngân quĩ và thiết lập cấu trúc tài chính thích hợp, giúp xí nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. Nó xem xét chiến lược xí nghiệp dưới góc độ tài chính, và chọn ra quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng khác của chiến lược tài chính đó là hoạch định về đồng tiền và xem xét mối tương quan giữa nợ và vốn. Chính sách về cổ tức cũng là một phần hết sức quan trọng chiến lược tài chính. Người ta nói rằng có hai nguyên nhân dẫn đến phá sản một công ty đó là quản lý tồi và thiếu vốn. Một chiến lược tài chính đúng đắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho xí nghiệp phát triển và việc kiểm soát tài chính thuận lợi. Chiến lược tài chính tại xí nghiệp gồm những hoạt động sau: lập ngân sách, xác định nhu cầu vốn kinh doanh, quản lý các nguồn tài chính tại xí nghiệp . Trước khi tiến hành lập ngân sách, xí nghiệp xác định mục tiêu của hoạt động này một cách rõ ràng, chặt chẽ. Trong xí nghiệp gồm nhiều bộ phận, nên việc lập ngân sách phải thống nhất, cùng hướng, tránh triệt tiêu lẫn nhau. Hiện nay, xí nghiệp đang áp dụng hai phương pháp lập ngân sách là phương pháp định mức và phương pháp xác định từ số 0. Phương pháp định mức để xác định các loại chi phí kinh doanh của xí nghiệp như chi hao hụt, chi lương, chi quản lý phí. Từ những tính toán trên và dựa vào thực tế của một số năm trwocs, xí nghiệp xác định mức chi phí của năm kế hoạch. Phương pháp xác định từ số 0, xuất phát từ giả thiết ban đầu khi chưa hoạt động thì chi phí bằng 0, sau đó xác định từng mức chi phí tương ứng với mức độ tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Phương pháp này không được sử dụng thường xuyên, mà chỉ áp dụng vài năm một lần để kiểm soát tính chính xác của việc lập và thực hiện ngân sách. Kiểm tra ngân sách bao gồm việc kiểm tra xây dựng ngân sách và kiểm tra thực hiện ngân sách. Trong quá trình kiểm tra xây dựng ngân sách, xí nghiệp tiến hành xem xét chi tiết từng ngân sách bộ phận và ngân sách tổng thể, kiểm tra phương pháp tính toán, nghiệp vụ tính toán. Kiểm tra thực hiện ngân sách tiến hành đồng thời với việc kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh. Kiểm tra việc đảm bảo nhu cầu tài chính cho việc thực hiện các công việc; kiểm tra việc sử dụng các ngân sách có đúng với các chính sách, chế độ, có hiệu quả hay không kiểm tra những sai lệch củ