Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần xi măng Sông Đà

rong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc người lao động thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến. Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích người lao động nhưng cần phải thận trọng. Tuy nhiên, chúng cũng có thể mang lại kết quả ngược lại sự mong đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng. Có một số nguyên nhân gây tranh cãi nếu như người lao động nhận ra rằng có một số người được trao phần thưởng nhiều hơn những người khác. Người quản lý cần giám sát cẩn thận chương trình trao thưởng để chắc chắn rằng chúng có ảnh hưởng mà mình đã hy vọng. Chúng phải công bằng và tất cả người lao động cần được đối xử công bằng. 3. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá: 3.1 Lựa chọn người đánh giá Người đánh giá là người trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình đánh giá, công nhận thành tích của người lao động sau một chu kỳ làm việc. Việc lựa chọn người đánh giá phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức, sản xuất kinh doanh của mỗi công ty, doanh nghiệp. Một số cá nhân sau đây thường được lựa chọn làm người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp: đây là sự lựa chọn phổ biến nhất trong các công ty, doanh nghiệp vì họ là người biết rõ nhất về việc hoàn thành công việc của nhân viên. Hơn nữa, họ là người chịu trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Đồng nghiệp: là người làm cùng với người lao động, có thể trong cùng một phòng hoặc trong cùng công ty. Nhưng sự lựa chọn này ít được sử dụng trong thực tế. Bản thân người lao động: Sự lựa chọn nay thường được áp dụng cho các công ty, doanh nghiệp sử dụng chương trình quản lý bằng mục tiêu – MBO. Yêu cầu đặt ra là nhân viên phải hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc của bản thân. Ngoài những cách lựa chọn ở trên, mỗi công ty, doanh nghiệp có thể kết hợp ý kiến đánh giá của nhiều cá nhân lại với nhau để có được ý kiến cuối cùng. 3.2 Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá hay chính là công việc ‘chọn mặt gửi vàng’. Người được đào tạo có một vị trí hết sức quan trọng trong doanh nghiệp. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Đồng thời người đánh giá phải có đạo đực nghề nghiệp tốt, đối xử với người lao động một cách công bằng, được mọi người tin cậy. Ngoài kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ thì người đánh giá cũng phải có tư duy, linh hoạt đối xử quan hệ lao động trong mọi tình huống, giúp đỡ, phối hợp với các đơn vị, cơ quan hoàn thành tốt công việc của mình. Tuỳ thuộc vào phương pháp đánh giá để lựa chọn nội dung và hình thức đào tạo phù hợp: Cung cấp các văn bản hướng dẫn. Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn). 4. Phỏng vấn đánh giá: 4.1 Mục tiêu của phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá là một khâu rất quan trọng trong quá trình đánh giá năng lực làm việc của người lao động. Thông qua phỏng vấn đánh giá mà nhân viên biết được cấp trên đánh giá về mình như thế nào; người lãnh đạo cũng có cơ hội hiểu rõ nguyên nhân của những yếu kém trong quá trình làm việc của nhân viên cũng như động viên, khuyến khích nhân viên khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau thảo luận tìm ra biện pháp khắc phục những hạn chế trong thực hiện công việc nhằm hoàn thiện năng lực làm việc, duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. 4.2 Các hình thức tiến hành phỏng vấn: Tuỳ thuộc vào mục đích và đối tượng đánh giá, người lãnh đạo có thể chọn một trong các hình thức sau: Nói - thuyết phục (phỏng vấn hướng dẫn): Nhà lãnh đạo sẽ cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó thuyết phục họ đưa ra các mục tiêu nhằm cải thiện năng lực làm việc của bản thân. Nói - lắng nghe: Đây là một hình thức phỏng vấn ngẫu hứng vì nó không tuân theo một tiêu chuẩn cụ thể nào. Người lao động sẽ có cơ hội đối thoại trực tiếp với cấp trên của mình. Yêu cầu đạt ra là người đánh giá có kỹ năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe. Nhược điểm của hình thức này là “ cấp trên tóm tắt và lặp lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại không đề ra mục tiêu cải tiến công tác. Kết quả là cấp dưới có thể cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công tác của họ có thể sẽ không thay đổi gì”. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, 2003, Trang 234 Giải quyết vấn đề: Người lãnh đạo và nhân viên cùng đối thoại cởi mở, tích cực. Mọi vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của người lao động cũng như biện pháp cải tiến công tác đều được đưa ra thảo luận. 4.3 Trình tự tiến hành phỏng vấn: Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn. Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết: Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Những điều cần tránh: Nói quá nhiều, Không nên nói ra những câu thô bạo, Không nên đi quá xa chủ đề… Bước 2: Thông báo trước cho nhân viên về mục đích và nội dung của cuộc phỏng vấn. Bước 3: Người lãnh đạo đưa ra các đánh giá của mình về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Kết thúc cuộc phỏng vấn bằng cách đưa ra các chương trình phát triển cho nhân viên. Mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. 5. Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV: 5.1 Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. 5.2 Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Điều đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý. 5.3 Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải đản bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản. 5.4 Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. 5.5 Tính thực tiễn: Cuối cùng hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế. 6. Một số lỗi cần tránh khi thực hiện một chương trình ĐGTHCV: Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá có thể gặp rất nhiều lỗi khác nhau, sau đây là một số lỗi cần tránh: Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó. Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả. Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc. Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Người đánh gia có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hoá bản thân. Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá. Lỗi thiên vị: Người đánh giá có thể ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác vì vậy khi đánh giá có phần thiên vị người đó hơn gây ra bất công bằng trong doanh nghiệp. Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình. Điều này sẽ làm giảm tính cạnh tranh, sáng tạo…của người lao động. Lỗi thái cực: Người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá gây ra tâm lý hoang mang cho người lao động làm cho họ không cố gắng tập trung sức lực vào công việc, giảm hiệu quả công việc. Lỗi do ảnh của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. Người đánh giá cần phải hạn chế những lỗi mắc phải để đánh giá THCV một cách công bằng. công khai và minh bạch đem lại tâm lý thoải mái cho người lao động, giúp họ làm việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÔNG ĐÀ. I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1 Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần xi măng Sông Đà được thành lập trên cơ sở chuyển đổi một bộ phận doanh nghiệp nhà nước “Nhà máy xi măng Sông Đà thuộc Tổng công ty Sông Đà”. Đây là một Công ty với chức năng chính là sản xuất xi măng kinh doanh xi măng. Được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1994 trên dây chuyền thiết bị lò đứng của Trung Quốc với mục đích: Mở rộng ngành nghề sản xuất công nghiệp của Tổng công ty Sông Đà, giải quyết việc làm cho cán bộ công nhân viên hậu công trình Thủy điện Hoà Bình và tạo thêm sản phẩm vật liệu xây dựng cho đất nước. Trong nhữnh năm đầu sản xuất công ty đã gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh như năng suất thấp, chất lượng chưa cao, giá thành sản phẩm cao, tiêu thụ sản phẩm kém… đã ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và đời sống của người lao động. Dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty Sông Đà, tập thể cán bộ công nhân viên đã phát huy những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật, công nghệ không ngừng tăng năng suất, tăng chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu, điện năng, giảm giá thành sản phẩm tăng lợi nhuận. Trong những năm gần đây sản lượng và doanh thu của công ty không ngừng tăng lên, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Năm 2002 theo quyết định số 1279/QĐ-BXD do thứ trưởng bộ xây dựng Tống Văn Nga ký về việc phê duyệt đề án cổ phần hoá nhà máy xi măng Sông Đà thuộc công ty Sông Đà 12- Tổng công ty Sông Đà thành Công ty cổ phần xi măng Sông Đà. Năm 2003 là năm đầu tiên Công ty cổ phần xi măng Sông Đà đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là sản xuất chủng loại xi măng PCB 30, PCB 40 và các sản phẩm bê tông chế tạo sẵn khác trên địa bàn tỉnh Hoà Bình các vùng lân cận. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh doanh độc lập, được phép sử dụng con dấu riêng theo mẫu quy định của pháp luật. Công ty là doanh nghiệp được hình thành theo hình thức chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, trong đó Tổng công ty Sông Đà giữ vai trò chủ đạo. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty theo Luật doanh nghiệp. Tên giao dịch quốc tế: SONGDA CEMENT JOINT- STOCK COMPANY Viết tắt: SDCSC; Trụ sở chính: Phố Yên Hoà- Phường Tân Hoà- Thành phố Hoà Bình- Tỉnh Hoà Bình Điện thoại: 018. 854 515- 018. 854 639- 018. 854 141 Fax: 018. 854 138 Chức năng chủ yếu của công ty cổ phần xi măng Sông Đà: + Khai thác Đá, cát, sỏi, đất sét. + Khai khoáng khác ( khai thác tận thụ nguyên liệu sản xuất xi măng). + Sản xuất bao bì bằng giấy (vỏ bao xi măng). + Sản xuất xi măng. + Xây dựng nhà các loại. + Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (Công nghiệp vỏ che chắn). + Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. + Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. + Vận tải hàng hoá bằng đường bộ. + Hoạt động dịch vụ tài chính khác: Nhận uỷ thác đầu tư của các tổ chức và các nhân 2. Đặc điểm của sản phẩm. Quy trình công nghệ sản xuất. 2.1 Đặc điểm của sản phẩm. Sản phẩm chính của công ty là 2 chủng loại xi măng: PCB30, PCB40. Đây là hai sản phẩm chủ đạo của công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các sản phẩm khác như các cấu kiện bê tông đúc sẵn, các sản phẩm đá xây dựng, phụ gia, nguyên liệu dùng để sản xuất xi măng… 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất. Quy trình công nghệ sản xuất xi măng là một quy trình công nghệ phức tạp bao gồm nhiều công đoạn khác nhau. Công ty hiện đang sở hữu một nhà máy sản xuất xi măng công suất 82,000 Tấn/năm sử dụng công nghệ lò đứng của Trung Quốc. Đây là một công nghệ có thể nói là đã lạc hậu so với các nhà máy xi măng khác. Công nghệ này hiện nay đã không còn được sử dụng do công suất thấp, chi phí sản xuất cao, ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy mà công ty đã có chủ trương xây dựng nhà máy mới ở ngoại thành thành phố Hoà Bình trên diện tích 50ha với công suất dự kiến là 1000 tấn/ngày sử dụng công nghệ lò quay của Pháp. Hiện nay công việc xúc tiến nghiên cứu đầu tư xây dựng đang được tiến hành gấp rút theo chỉ thị của Tổng công ty Sông Đà. Dự kiến đưa vào hoạt động năm 2008. 3 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động. 3.1 Mô hình bộ máy quản lý của công ty. Khi còn là công ty 100% vốn nhà nước và được Tổng công ty Sông Đà bao cấp toàn bộ sản phẩm đầu ra lên việc kinh doanh của công ty trì trệ sản xuất theo định mức của Tổng công ty giao cho. Mặc dù sản xuất kinh doanh chỉ mang tính cầm chừng nhưng công ty lại có một bộ máy rất cồng kềnh. Cơ chế quản lý chồng chéo giữa các cấp, các phòng ban trong công ty và các phân xưởng sản xuất. Chính điều này đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất kém hiệu quả. Hơn nữa, biên chế cán bộ thường do phân công nên có tình trạng làm việc không đúng chuyên môn, năng lực nên dẫn đến sự quan liêu, trì trệ, thiếu trách nhiệm trong công việc. Từ khi được chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần với chức năng, nhiệm vụ, sự phân cấp trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận trong công ty. Tất cả điều này được thể hiện qua mô hình quản lý của công ty. Mô hình bộ máy quản lý của công ty được thể hiện ở sơ đồ sau:  Qua sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng. Đây là mô hình đã và đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp. Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng. + Đứng đầu là đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát… + Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. + Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. + Giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. + Phó giám đốc, kế toán trưởng có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho giám đốc trong việc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phó giám đốc trực tiếp giúp việc cho giám đốc phụ trách một số lình vực hoạt động của công ty và khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc điều hành giải quyết những công việc chung do giám đốc uỷ quyền. + Trợ lý giám đốc cũng là người giúp việc cho giám đốc nhưng không có vai trò trong việc ra quyết định. + Ngoài ra còn có các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho giám đốc. Các phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc, chuyên môn nghiệp của mình. Bảng 1: Tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên công ty. TT Tên đơn vị Số người 1 Hội đồng quản trị + Ban giám đốc 04 2 Phòng Tổ chức- Hành chính 40 3 Phòng Tài chính- kế toán 05 4 Phòng Cơ điện 05 5 Phòng kinh tế, kế hoạch 05 6 Phòng Kỹ thuật- hóa nghiệm 29 7 Phòng vật tư tiêu thụ 55 8 Xưởng nguyên liệu 79 9 Xưởng lò nung 73 10 Xưởng nghiền xi- đóng bao 59 11 Xưởng năng lượng 37 12 Xưởng đá chẹ 42 Tổng 440 3.2 Nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn từng phòng ban trong bộ máy quản lý. 3.2.1 Khối văn phòng. Phòng Tổ chức- hành chính. + Tham mưu cho giám đốc về cơ cấu tổ chức, bộ máy trong công ty, công tác lao động tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối vời người lao động theo quy định của Nhà nước và công ty. + Định hướng, lập phương án về cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh trong toàn công ty trong từng thời kỳ. + Chủ trì việc xây dựng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. + Tham mưu về công tác xây dựng quy hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, tuyển mới, các quy chế về đánh giá. + Xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu, quy trình về tuyển dụng lao động. + Tổ chức công tác thanh tra kiểm tra, đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật trong công ty. + Kết hợp với phòng kỹ thuật xây dựng lên tiêu chuẩn tiêu hao sử dụng vật liệu trong sản xuất ở từng khâu từng phân đoạn trong từng phân xưởng sản xuất. Phòng Kỹ thuật- hoá nghiệm. + Đảm bảo chất lượng sản phẩm xi măng theo TCVN 6260-1997. + Duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 bằng văn bản, theo dõi kiểm soát việc ban hành và áp dụng. Theo dõi quá trình của hệ thống chất lượng đảm bảo chúng được thực hiện và duy trì. Theo dõi và báo cáo QMR về sự phù hợp của hệ thống tính hiệu lực, hiệu quả cũng như nhu cầu cải tiến đối với các hệ thống. Lập chương trình đánh giá nội bộ, tài liệu cuộc họp. + Đề nghị giám đốc điều hoà lực lượng lao động cho các phân xưởng phù hợp với những yêu cầu có tính chất cấp bách trong thời gian ngắn. + Đề xuất giải quyết trực tiếp những khó khăn, vướng mắc trong quá trình sản xuất, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các phân xưởng hoàn thành nhiệm vụ. + Kiểm tra thiết kế dự toán, quyết toán công trình, trình Giám đốc công ty phê duyệt đối với các dự án đầu tư mà Công ty giao làm chủ đầu tư. + Thiết kế, giám sát nghiệm thu khối lượng các hạng mục xây dựng cơ bản của Công ty. + Kiểm tra giám sát kỹ thuật, chất lượng và khối lượng nguyên vật liệu, sản phẩm công ty nhập để sản xuất và sản phẩm của công ty xuất ra khỏi công ty. + Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động và cấp phát bảo hộ lao động đúng tiêu chuẩn, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện phương án an toàn lao động trong sản xuất. Phòng cơ điện. + Xây dựng quản lý quy trình kỹ thuật, quy trình vận hành bảo dưỡng, bảo quản sửa chữa máy móc thiết bị, thiết bị điện tử, thiết bị đo lường. + Quản lý hồ sơ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, các hồ sơ kỹ thuật về thiết bị máy móc. + Quản lý các thiết bị chịu áp lực, thiết bị nâng hạ. + Kiểm tra kỹ thuật an toàn định kỳ hoặc đột xuất các thiết bị máy móc trong toàn công ty. + Kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy trình vận hành, lịch trình chất lượng bảo dưỡng các trang thiết bị, xe máy. + Kiểm tra dự toán, quyết toán sửa chữa lớn và tái đầu tư về khối lượng vật tư và phụ tùng thay thế. Phòng Kinh tế- kế hoạch. + Lập kế hoạch tiền lương- tiền thưởng tháng, quý, năm. Xây dựng phương án trả lương, thưởng theo đúng chế độ chính sách. + Xây dựng quản lý định mức lao động, đơn giá tiền lương phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. + Thanh toán tiền lương hàng tháng chính xác, kịp thời. Lập và gửi đầy đủ kịp thời các báo cáo định kỳ thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng. + Điều hoà kế hoạch sản xuất cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty. + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm của công ty. Trình giám đốc công ty phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm cho các phòng, xưởng. + Lập và trình duyệt các kế hoạch của Công ty 5 năm, 10 năm để làm cơ sở cho công ty tác chỉ đạo sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty. + Quản lý các định mức đơn giá, các chế độ phụ phí dựa vào các chế độ chính sách của nhà nước hiện hanhg, các quy định của công ty đề xuất bổ xung, sửa đổi để có cơ sở hạch toán kinh doanh cũng như chế độ cho cán bộ công nhân viên. Phòng vật tư- tiêu thụ. + Cung cấp các loại nguyên, nhiên vật liệu, vật tư đúng tiến độ, giá cả hợp lý và đảm bảo chất lượng. Dự trữ vật tư hợp lý, lưu dũ bảo quản, cấp phát vật tư đúng chế độ quy định, đảm bảo tỷ lệ hao hụt cho phép. + Làm thủ tục nhập, xuất, quyết toán, kiểm kê vật tư chính xác, kịp thời đầy đủ hàng tháng. + Quản lý, điều hành thủ kho và kho thành phẩm, tổ bốc xếp, tổ vận tải trực thuộc phòng quản lý đáp ứng cho yêu cầu tiêu thụ sản phẩm. + Tổ chức quảng cáo và các hình thức giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng và các hình thức khác. + Đề xuất hình thức khuyến khích vật chất đối với các nhân viên tiếp thị và khách hàng. + Bảo quản vật tư, bảo quản xi măng và các sản phẩm khác của công ty. Phòng Tài chính- kế toán. + Tham mưu giúp giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, kiểm toán trong toàn bộ công ty theo đúng luật. + Tổ chức bộ máy, hình thức kế toán thống kê từ các đơn vị trực thuộc đến công ty phù hợp với năng lực và tình hình thực tế của công ty sao cho phát huy tối đa tiềm lực vốn hiện có của công ty. + Tư vấn cho giám đốc công ty trong việc bố trí và sử dụng vốn một cách hợp lý theo thực tế của công ty. + Tổ chức kiểm toán các đơn vị trực thuộc. + Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán. + Tổ chức hạch toán tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng, hàng quý báo cáo giám đốc. 3.2.2 Khối các phân xưởng Phân xưởng nguyên liệu. + Tiếp nhận nguyên liệu như đá vôi, khoáng hoá, xỉ pirít đúng và đủ khối lượng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư, phụ tùng thay thế sửa chữa hàng tháng, quý, năm. + Gia công nguyên vật liệu: đập đá, sấy than, xỉ pirit, đạp khoáng hoá. + Phối, nghiền bột liệu theo sự chỉ đạo của cán bộ kỹ thuật. + Đề xuất phương án sản xuất, biện pháp thực hiện có lợi trình Giám đốc công ty phê duyệt. Phân xưởng lò nung. + Nung luyện Clinke đảm bảo chất lượng, năng suất, đạt hiệu quả kinh tế cao đảm bảo tuyệt đối an toàn và vệ sinh môi truờng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư thay thế sửa chữa định kỳ. + Quản lý theo dõi, sử dụng nhiên liệu than phục vụ sản xuất theo đúng các tiêu chí chất lượng kỹ thuật. + Tiếp nhận bột phối liệu và đồng nhất phối liệu đảm bảo chất lượng tiến độ đều theo yêu cầu kỹ thuật. Phân xưởng nghiền xi- đóng bao. + Tổ chức nghiền xi măng và đóng bao theo điều độ hàng ngày. + Phục vụ sản xuất xi măng rời. + Tiếp nhận thạch cao phụ gia đúng đủ khối lượng. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu sản xuất, vật tư phụ tùng thay thế định kỳ. Phân xưởng năng lượng. + Phục vụ cung cấp điện nước đảm bảo hoạt động sản xuất. + Phục vụ mọi yêu cầu về sửa chữa và gia công cơ khí phục vụ sản xuất. + Trực sửa chữa điện đột xuất, vận hành trạm 6KV cung cấp điện cho toàn bộ Công ty hoạt động 24h/24h. + Bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị theo yêu cầu của các phòng, xưởng. + Gia công các thiết bị cơ khí cho toàn bộ công ty. + Lập kế hoạch dự trù nguyên liệu, vật tư thay thế sửa chữa định kỳ. 4 Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 4.1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần Xi măng Sông Đà thuộc Tổng công ty Sông Đà đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh với ngành nghề đa dạng, trong đó có các ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau: + Kinh doanh các loại vật tư dùng cho ngành xi măng. + Sản xuất và kinh doanh các loại phụ gia dùng cho sản xuất xi măng. + Sản xuất và tiêu thụ xi măng. + Sản xuất và kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng. +