Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long

Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005, 2006, 2007. stt Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lê (%) SL (Người) Tỷ lệ(%) Tổng số lao động 1227 1122 957 1 Lao động gián tiếp 225 18.34 218 19.43 211 22.05 2 Lao động trực tiếp 1002 81.66 904 80.57 746 77.95 3 Nữ 639 52.08 582 51.87 449 46.92 4 Nam 588 47.92 540 48.13 508 53.08 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Quy mô nguồn nhân lực giảm qua các năm. Do: Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại; Dự án di dời Công ty. Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ lệ lớn. Năm 2007, quy mô lao động của Công ty là 957 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm tới 77,95% . Do vậy, Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể cho toàn bộ nguồn lao động trong Công ty, nhất là đào tạo nâng cao trình độ, cung cấp những kiến thức công nghệ mới cho đội ngũ công nhân sản xuất để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Tỷ lệ lao động nam và nữ khá đồng đều và giảm qua các năm, trong đó tỷ lệ nữ giảm mạnh hơn nam cũng tạo thuận lợi cho công tác tổ chức, bổ trí thời gian đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Lao động nữ thường bị chi phối bởi việc gia đình nên bị hạn chế hơn về thời gian học tập, nâng cao trình độ, do vậy Công ty cần có sự quan tâm hơn đến lao động nữ. 3.2. Cơ cấu tuổi của CBCNV trong Công ty Thuốc lá Thăng Long. Bảng 2. Cơ cấu tuổi của CBCNV Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005, 2006,2007. stt Độ tuổi 2005 2006 2007 SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) 1  < 30 112 9.13 97 8.65 78 8.15 2  31 – 35 92 7.50 88 7.84 82 8.57 3 36 – 40  299 24.37 281 25.04 252 26.33 4  41 – 45 446 36.35 433 38.59 360 37.62 5  46 – 50 196 15.97 158 14.08 135 14.11 6  51 – 55 68 5.54 58 5.17 42 4.39 7  > 55 14 1.14 7 0.62 8 0.84  Tổng 1227 100.00 1122 100.00 957 100.00 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Năm 2005 2006 2007 Độ tuổi trung bình 42,2 42,0 41,8 Qua bảng số liệu ta thấy độ tuổi trung bình của lao động trong Công ty Thuốc lá Thăng Long qua 3 năm gần đây tuy đã giảm nhưng vẫn là cao (năm 2007 là 41,8 tuổi). Số lượng lao động ở các độ tuổi cũng có xu hướng giảm nhưng tỷ lệ giảm không đáng kể, riêng lao động ở độ tuổi 31-35 và 36-40 là tăng lên hằng năm. Số lao động ở độ tuổi 41-45 chiếm luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, rồi đến số lao động ở độ tuổi 36-40, rồi đến độ tuổi 46- 50. Cụ thể, năm 2007 số lao động độ tuổi 41-45 là 360 người (chiếm 37,62%), lao động ở độ tuổi 36-40 là 252 người (chiếm 26,33%), lao động ở độ tuổi 41-46 là 135 người (chiếm 14,11%). Hầu hết những lao động có độ tuổi cao đều là những người kỳ cựu , làm lâu năm trong Công ty. Nhờ vậy, Công ty có đội ngũ lao động dày dạn kinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên cũng hạn chế đó là khả năng học tập, tiếp thu những kiến thức, công nghệ mới không thể bằng nhóm tuổi trẻ. Do đó, khi tiến hành đào tạo cũng cần phải xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của người lao động. Với đội ngũ nhân lực trẻ dưới 30 tuổi- là độ tuổi thuận lợi trong việc học tập, tiếp thu những công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại nhất là trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay thì luôn chiếm tỷ lệ rất thấp và có xu hướng giảm qua các năm trên. Tuy nhiên, với đặc điểm của ngành sản xuất thuốc lá là rất khó đào tạo và thời gian đào tạo tương đối lâu nên tỷ lệ lao động như trên cũng không phải là lạ. Công ty cần có những kế hoạch đào tạo lại và đào tạo những kiến thức mới cho phù hợp để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc. Với đội ngũ lao động có thâm niên nghề cao, có nhiều kinh nghiệm trong công tác, thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp sẽ rất thuận lợi cho phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho những công nhân mới và những công nhân bậc thấp. 3.3.Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trong Công ty Thuốc lá Thăng Long. (Bảng 3) Bảng 3. Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005,2006,2007. Trình độ 2005 2006 2007 SL (Người)  Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) Cán bộ quản lý 225 100.00 218 100.00 211 100.00 Trên đại học 5 2.22 5 2.29 4 1.90  Đại học 178 79.11 174 79.82 172 81.52  Cao đẳng 2 0.89 2 0.92 2 0.95  Trung cấp 40 17.78 37 16.97 33 15.64 Công nhân sản xuất 1002 100.00 904 100.00 746 100.00  CN Kỹ thuật bậc 5-7 591 58.98 569 62.94 492 65.95  CN Kỹ thuật bậc 3-4 350 34.93 270 29.87 197 26.41  CN bậc từ 1-2 41 4.09 40 4.42 35 4.69  Lao động phổ thông 20 2.00 25 2.77 22 2.95 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) Đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng tương đối cao, tỷ lệ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất và tăng qua các năm (năm 2005 chiếm 79,11%, năm 2007 chiếm 81.52%). Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng cũng tăng lên (năm 2005 chiếm 0.89%, năm 2007 chiếm 0.95%), trong khi tỷ lệ cán bộ có trình độ trung cấp giảm đi (năm 2005 chiếm 17,78%, năm 2007 chiếm 15,64%). Điều đó cho thấy sau 3 năm trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý đã có sự cải thiện, Công ty cũng đã chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Phần lớn công nhân sản xuất trong Công ty đều đạt tay nghề cao là bậc 3-4 và 5-7, trong đó số công nhân có trình độ lành nghề bậc 5-7 chiếm tỷ lệ cao nhất và tăng qua các năm (năm 2005 chiếm 58,98%, năm 2007 chiếm 65,95%). Số lao động tay nghề cao hầu hết là lao động có thâm niên trong Công ty nên có trình độ khá đồng đều và nắm bắt thiết bị rất sâu. Số lao động có trình độ tay nghề thấp là rất ít, năm 2007 số người đạt tay nghề bậc 1-2 chỉ là 4,69%, số người lao động phổ thông là 2,59%. Tuy nhiên, tỷ lệ công nhân bậc 1-2 và lao động phổ thông tuy thấp nhưng năm sau lai cao hơn năm trước là điều Công ty cần chú ý, nên tiến hành đào tạo nghề cũng như nâng cao tay nghề cho họ. 3.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm trở lại đây 2005,2006,2007 được thể hiện qua một số chỉ tiêu sau (Bảng 5): Số lượng sản phẩm: Liên tục tăng qua các năm tăng mạnh vào năm 2007 (đạt 481,90 triệu bao, tức là tăng 19,84% so với năm 2006, tăng 20,42% so với năm 2005 ), trung bình hàng năm sản xuất được 428,07 triệu bao. Trong đó chủ yếu là sản phẩm nội tiêu (258,53 triệu bao). Trong 3 năm gần đây, sản lượng xuất khẩu ngày càng tăng, đến năm 2005 khối lượng sản phẩm là 118,88 triệu bao thì đến năm 2007 đã lên tới 229,74 triệu bao, tức là tăng 110,86 triệu bao (tương ứng tăng 93,54%). Sản lượng nội tiêu năm 2007 tuy có tăng so với năm 2006 (tăng 10,05 triệu bao, tương ứng tăng 4,15%) nhưng so với năm 2005 thì đã giảm đáng kể (giảm 29,15 triệu bao, tương ứng giảm 10,36%). Tình hình sản lượng của Công ty là hoàn toàn phù hợp với xu hướng của nền kinh tế hội nhập. Giá trị SXCN: có sự tăng lên nhưng không đáng kể. Trung bình mỗi năm là 982,24 tỷ đồng. Doanh thu: Tương ứng với sự tăng của số lượng sản phẩm sản xuất cũng như giá trị sản lượng thì doanh thu hàng năm của Công ty những năm gần đây tăng lên đáng kể. Doanh thu trung bình hàng năm của Công ty là 982,24 tỷ đồng. Trong đó doanh thu năm 2007 đạt cao nhất (1086,60 tỷ đồng), so với năm 2006 đã tăng lên 135 tỷ đồng (tương ứng tăng 14,19%), so với năm 2005 đã tăng lên 177,60 tỷ đồng (tương ứng tăng 19,54%). Nộp ngân sách: Hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách Nhà nước một khoản khá lớn, trong 3 năm gần đây trung bình mỗi năm Công ty nộp Ngân sách Nhà nước là 350,13 tỷ đồng. Nộp nhiều nhất vào năm 2007 (392,30 tỷ đồng, tương ứng tăng 12,05% so với năm 2006, tăng 27,37% so với năm 2005). Lợi nhuận: Giai đoạn 2005-2007 Công ty làm ăn rất hiệu quả nên lợi nhuận của công khá cao (trung bình hàng năm đạt 20,33 tỷ đồng), và có xu hướng tăng lên: năm 2005, 2006 lợi nhuận Công ty đạt được là 20 tỷ đồng, đến năm 2007 là 21 tỷ đồng, tức là đã tăng lên 1 tỷ đồng, tương ứng tăng 5% so với năm 2006. TT Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2007/2006 2007/2005 Bình quân 2005-2007 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Số lượng sản phẩm Triệu bao 400,19 402,12 481,90 79,78 19,84 81,71 20,42 428,07 Xuất khẩu Triệu bao 118,88 160,01 229,74 69,73 43,58 110,86 93,25 169,54 Nội tiêu Triệu bao 281,31 242,11 252,16 10,05 4,15 -29,15 -10,36 258,53 2 Giá trị SXCN Tỷ đồng 937,68 937,70 945,20 7,50 0,80 7,52 0,81 940,19 3 Doanh thu Tỷ đồng 909 951,60 1.086,60 135 14,19 177,60 19,54 982,24 4 Nộp ngân sách Tỷ đồng 308 350,1 392,3 42,20 12,05 84,30 27,37 350,13 5 Lợi nhuận Tỷ đồng 20 20 21 1,00 0.05 1,00 0,05 20,33 Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thăng long. (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1.1. Bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức-Nhân sự chịu trách nhiệm chính. Cụ thể: Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi Công ty. Tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong Công ty trình Giám đốc. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt. Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Lưu trữ hồ sơ đào tạo. Các bộ phận khác: Xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình theo biểu mẫu, gửi về phòng Tổ chức-Nhân sự. Biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công của Phòng Tổ chức-Nhân sự. Tham gia đào tạo theo sự phân công. Gửi kết quả đào tạo kèm cặp tại chỗ về Phòng Tổ chức-Nhân sự theo biểu mẫu. Có thể thấy bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được phân công nhiệm vụ rõ ràng. Phòng Tổ chức-Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, các phòng ban, đơn vị đều có cán bộ phụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo tại đơn vị mình. Cụ thể, hàng năm căn cứ và nhu cầu đào tạo do các đơn vị gửi lên, Phòng Tổ chức-Nhân sự lập kế hoạch đào tạo và trình Giám Đốc phê duyệt. Kế hoạch sau khi được phê duyệt sẽ được phòng Tổ chức-Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo và thông báo đến các đơn vị về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi… Trên cơ sở đó các đơn vị lựa chọn người cử đi học, và tuỳ từng nội dung khoá học, các đơn vị sẽ lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy, xây dựng nội dung bài giảng,… Nhờ có sự phân công rõ ràng cho từng bộ phận nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả, không bị chồng chéo về nhiệm vụ. 1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Vào tháng 01 hàng năm, các đơn vị căn cứ nhu cầu đào tạo cần thiết của đơn vị để hoàn thành kế hoạch, lập phiếu yêu cầu đào tạo thi nâng bậc công nhân, nâng lương cán bộ công nhân viên theo mẫu và gửi về phòng Phòng Tổ chức-Nhân sự. Khi đó các lớp học mà Tổng Công ty tổ chức và gửi xuống các Công ty thành viên đề nghị cử người tham dự hoặc khi Nhà nước ban hành những chính sách, quy định mới, hoặc có những kỹ thuật công nghệ mới tiên tiến có thể áp dụng trong sản xuất kinh doanh của Công ty thì Công ty cũng tiến hành xem xét tổ chức lớp học để đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo cũng xuất phát từ nguyện vọng muốn học tập của người lao động, khi đó người lao động sẽ làm đơn trình bộ phận quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Phòng Tổ chức-Nhân sự sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị và lập kế hoạch đào tạo của toàn Công ty trong năm bao gồm: nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo. Hiện nay, Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cho các chức danh công việc cũng như các bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc nhưng nhìn chung vẫn còn sơ sài và chưa khoa học, khiến cho công tác đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định xem trình độ thực tế của người lao động, xem họ còn thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện công việc vẫn chưa chính xác. Thực tế hiện nay ngoại ngữ và tin học đang là những kỹ năng cần thiết cho mọi cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ lao động quản lý trong thời kỳ kinh tế hội nhập, thì trong Công ty Thuốc lá Thăng long đây lại là những kỹ năng đang thiếu và yếu, nhu cầu đào tạo những kỹ năng này là lớn nhưng lại chưa được Công ty quan tâm đào tạo. Qua điều tra, có tới hơn 50% số phiếu mong muốn được đào tạo các kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc đang làm cũng như để nâng cao kiến thức về tiếng anh và tin học. Trong ba năm qua, Công ty cũng đã tổ chức được những khóa học tiếng anh ngoài giờ nhưng nhìn chung số lượng còn ít và hiệu quả thực hiện so với kế hoạch còn thấp, các khoá đào tạo về tin học thì rất ít. Bên cạnh đó, hiện nay Công ty vẫn chưa có các phần mềm quản lý nhân sự, mà chủ yếu thông tin về người lao động được lưu giữ trong hồ sơ bằng giấy của từng người. Những thông tin có liên quan đến người lao động được lưu trên máy tính chỉ gồm các nội dung sau: Họ và tên, giới tính, tuổi, đơn vị, nghề nghiệp chức vụ, bậc lương, số sổ BHXH. Còn các thông tin như thâm niên, trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị thì chỉ có trên hồ sơ của từng người. Như vậy muốn xem xét trình độ của từng người phải tìm trong từng hồ sơ. Do đó, có thể ảnh hưởng đến tiến độ, độ chính xác của công tác xác định nhu cầu đào tạo. Như vậy, phương pháp và các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn một số hạn chế dẫn đến xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, dễ gây lãng phí về thời gian, tiền bạc mà hiệu quả đào tạo thu được không cao. Do đó, Công ty cần xem xét và khắc phục để nâng cao hiệu quả đào tạo. 1.3. Xác định mục tiêu đào tạo. Trong thời gian qua, Công ty đã quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo ngắn và trung hạn.Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng rất đầy đủ: Tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào,…. đều rất cụ thể. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong xác định mục tiêu đào tạo trong dài hạn, để chuẩn bị cho việc thực thi dự án di dời Nhà máy, Công ty đã có kế hoạch đào tạo từ 1, 2 năm trước nhưng những mục tiêu vẫn còn chung chung là đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ cho người lao động phù hợp với sự phát triển của Công ty và đáp ứng được yêu cầu công nghệ sản xuất hiện đại, tiếp cận với những kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. 1.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng để cử đi đào tạo có tác động rất lớn tới kết quả của khoá đào tạo, kết quả học tập của học viên cũng như chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Hàng năm, trên cơ sở nội dung khoá học, số lượng người được đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách những người được cử đi học và gửi về Phòng Tổ chức-Nhân sự, đồng thời bố trí tạo điều kiện cho những người trong danh sách đi học. Việc cử ai đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tuỳ theo từng nội dung đào tạo. Đối với thi nâng bậc: Công ty có tiêu chuẩn cụ thể được quy định trong quy chế đào tạo. Đối với đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì việc lựa chọn đối tượng đào tạo là do người lãnh đạo đơn vị lập danh sách thông qua nguyện vọng của người lao động và nội dung khoá học, kết quả thực hiện công việc của người lao động, ý kiến chủ quan của người lãnh đạo đơn vị. 1.5. Phương pháp đào tạo. 1.5.1. Đào tạo trong công việc: Kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc. 1.5.2. Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp. Cử đi học ở các trường, trung tâm. Hội thảo, học tập ở nước ngoài. Công ty chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc và tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp theo phương thức xen kẽ: Tuỳ vào nội dung và mục tiêu môn học mà tỷ lệ xen kẽ khác nhau, nhưng trung bình thì cứ 1 tuần học viên học lý thuyết tại lớp cạnh doanh nghiệp thì lại được đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn thực hành dưới phân xưởng 1 tuần. Đây là phương pháp đào tạo hợp lý, hiệu quả, sát với công việc thực tế. 1.6. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy. 1.6.1. Về nội dung chương trình giảng dạy. Nội dung đào tạo của Công ty chủ yếu tập trung vào đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về dẫn máy và kỹ năng bán hàng. Việc xây dựng nội dung các chương trình đào tạo được tiến hành rất nghiêm ngặt, do chính các cán bộ giáo viên giảng dạy biên soạn, sau đó đó gửi về bộ phận quản lý đào tạo (Phòng Tổ chức-Nhân sự) kiểm tra và phê duyệt để tiến hành biên tập và hiệu đính. Nội dung đào tạo xen kẽ cả lý thuyết và thực hành nên sát với thực tế công việc và tình hình thực tế ở Công ty, do đó học viên được đào tạo có thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế. 1.6.2. Đội ngũ giáo viên giảng dạy. Giáo viên giảng dạy cho Công nhân công nghệ: Là cán bộ trực tiếp làm công việc liên quan đến công nghệ. Chẳng hạn: Phòng Kỹ thuật công nghệ phụ trách giảng dạy về nguyên liệu thuốc lá; Phòng Quản lý chất lượng phụ trách giảng dạy về những vấn đề liên quan đến thuốc lá điếu; Giảng dạy về các thiết bị sản xuất sẽ do Phòng kỹ thuật cơ điện (cán bộ trực tiếp quản lý thiết bị về sản xuất thuốc lá) hoặc do các kỹ thuật viên dưới phân xưởng sản xuất thuốc lá phụ trách. Trình độ: Đại học và trên Đại học Nghiệp vụ: Đã qua đào tạo về sư phạm nhưng quan trọng vẫn là kinh nghiệm Giáo viên giảng dạy cho Công nhân kỹ thuật (Chủ yếu là đào tạo nâng bậc): Là cán bộ trực tiếp về kỹ thuật. Cụ thể như sau: Với đào tạo lý thuyết: 100% do Phòng Kỹ thuật cơ điện đảm nhiệm. Với đào tạo thực hành: Chủ yếu là do kỹ thuật viên dưới phân xưởng phụ trách và Phòng Kỹ thuật cơ điện hỗ trợ trong đào tạo nâng cao trình độ. Trình độ: Đại học và trên Đại học Nghiệp vụ: Kinh nghiệm Đối với đào tạo kiến thức cơ bản: Đào tạo ngắn hạn về sửa chữa thiết bị, gia công cơ khí thì Công ty đặt hàng cho các trường lớp, trung tâm đào tạo. (Đào tạo ngoài theo hợp đồng) 1.7. Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất phục vụ công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.7.1. Nguồn kinh phí đào tạo Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch đào tạo, phòng Tổ chức-Nhân sự tiến hành dự tính chi phí đào tạo, trình Giám Đốc và Tổng công ty phê duyệt. Đối với đào tạo phục vụ thì chi phí đào tạo sẽ được tính vào chi phí sản xuất. Tất cả các chi phí như: chi phí biên soạn giáo án, giáo trình, chi phí in ấn tài liệu phục vụ cho các khóa đào tạo, tiền ra đề kiểm tra, đề thi, tiền coi thi, chấm thi,…đều do Công ty chịu trách nhiệm chi trả. Đối với đào tạo khi Đầu tư công nghệ mới (đổi mới dây chuyền công nghệ) thì chi phí đào tạo sẽ được trích từ quỹ Đầu tư và phát triển. Chi phí quản lý do Công ty chịu trách nhiệm. Bảng 5. kinh phí đào tạo qua các năm 2005, 2006, 2007. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2005 Số tiền % Chi phí đào tạo 61,210 63,200 88,420 27,210 44,45 Chi phí đào tạo bình quân 1 lượt người 0,502 0,575 0,597 0,095 18,93 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) Tổng kinh phí đào tạo của Công ty trong 3 năm qua tăng lên, năm 2005 là 61,210 triệu đồng, năm 2007 đã tăng lên 88,420 triệu đồng, tức là tăng 27,210 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 44,45%. Đồng thời, chi phí đào tạo bình quân 1 người cũng tăng lên, năm 2005 là 0,502 triệu đồng, năm 2007 đã lên đến 0,597 triệu đồng, tức là tăng lên 0,095 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 18,93%. Điều đó cho thấy là Công ty đã có sự quan tâm đến công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.7.2. Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo. Hiện nay, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo lý thuyết tại Công ty gồm: 2 lớp học với 45 chỗ ngồi, được trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ cho đào tạo như bàn ghế, bảng, phấn, và một số dụng cụ học tập. Qua điều tra thì 100% các học viên đã từng tham gia các khoá đào tạo đều đánh giá là cơ sở vật chất trang thiết bị đầy đủ, đáp ứng được yêu cầu đào tạo. 1.8. Khâu đánh giá hiệu quả của công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nâng cao trình độ cho người lao động, bù đắp bổ sung những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng cho người lao động, cập nhật những kiến thức mới, những phương pháp sản xuất kinh doanh mới, những tiến bộ của khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Vì vậy, hàng năm cần phải tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để rút ra những gì đã làm được, những gì chưa làm được và nguyên nhân tại sao để đề ra những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những lần sau. Ở Công ty Thuốc lá Thăng long, cứ 12 tháng sau khi đào tạo Công ty lại tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm: Việc thực hiện nội quy của Công ty và trình độ chuyên môn được đào tạo để rút ra xem những gì đã làm được, những gì chưa làm được. Đối chiếu với tiêu chuẩn công việc và tìm ra nguyên nhân và đưa ra những giải pháp khắc phục. Mặc dù vậy nhưng chất lượng của các khóa đào tạo vẫn chưa được đánh giá chính xác, Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến việc thực hiện điều tra ý kiến đánh giá của những học viên trực tiếp tham gia các khóa đào tạo về mức độ ưa thích của họ đối với khóa đào tạo, về nội dung khóa đào tạo có phù hợp với mục tiêu và với người học không, về chất lượng giảng dạy của giáo viên, phương pháp đào tạo, thời gian học, cơ sở vật chất, tài liệu phục vụ khóa học,…; Các tiêu chí đánh giá sự thay đổi kết quả thực hiện công việc, hành vi, thái độ,… của người học viên sau khi được đào tạo vẫn còn sơ sài. Điều đó, sẽ dẫn đến tình đánh giá không chính xác hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 1.9. Các chế độ chính sách đối với người lao động được đào tạo. Đối với lao động do Công ty cử đi học theo kế hoạch đào tạo của Công ty nhằm trang bị lại kiến thức chuyên môn hoặc nâng cao trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì Công ty sẽ bố trí thời gian làm việc cho phù hợp để tạo điều kiện cho người lao động tham gia khóa học. Trong thời gian học, người lao động không phải trả bất kỳ một khoản chi phí nào mà toàn bộ kinh phí của khóa đào tạo sẽ do công ty chi trả, đồng thời người lao động vẫn được hưởng nguyên lương trong thời gian học. Những lao động này hầu hết sau khóa đào tạo đều được Công ty sử dụng. Đối với lao động có nguyện vọng tự đi học, Công ty sẽ cấp giấy xác nhận đồng ý cho đi đào tạo, còn toàn bộ chi phí của khóa đào tạo do bản thân người lao động tự chi trả. Tuy nhiên, trong thời gian học tập, người lao động phải đảm bảo hoàn thành công việc. Nếu thời gian học trùng vào thời gian làm việc thì người lao động sẽ được taọ điều kiện để đi học nhưng không được hưởng lương trong thời gian đó. Những lao động này, sau khóa đào tạo sẽ được Công ty sử dụng khi cần. 2. Quy mô đào tạo 2.1. Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo. (Bảng 6) Trong 3 năm qua quy mô đào tạo của Công ty theo xu hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo theo hình thức đào tạo: Công ty ngày càng chú trọng đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới (năm 2005 là 17 người, chiếm 13,93%, năm 2007 số lượng đào tạo lên đến 68 người, chiếm 45,95% tổng số lao động được đào tạo), giảm đào tạo nâng cao (năm 2005 số người tham gia là 105 người, chiếm 86,07%, năm 2007 giảm còn 80 người, chiếm 54,05%). Điều này có thể lý giải là do Công ty mặc dù có xu hướng giảm quy mô lao động nhưng vẫn đang dôi dư lượng lao động có độ tuổi cao, trình độ quản lý cũng như tay nghề cao, trong khi Công ty sẽ nhập rất nhiều máy móc thiết bị mới, hiện đại để thực hiện dự án di dời Công ty. Do vậy, công tác đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới là hết sức cần thiết, một người lao động không những biết làm tốt công việc của mình mà còn phải biết thêm nhiều nghề để có thể thay thế vị trí làm việc khi cần thiết. Bảng 6: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Đơn vị: Lượt người; % TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % 1 Đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới 17 13.93 24 21.82 68 45.95 2 Đào tạo nâng cao 105 86.07 86 78.18 80 54.05 Trong đó: - Đào tạo thi nâng ngạch 5 4.10 1 0.91 - Đào tạo thi nâng bậc thợ 11 9.02 10 9.09 19 12.84 - Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 89 72.95 75 68.18 61 41.22 Tổng số 122 100 110 100 148 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) 2.2. Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo. (Bảng 7) Năm 2005, 2006 Công ty chủ yếu chú trọng vào đà