Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại Tổng công ty Thép Việt Nam

5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty trong những năm qua các chỉ tiêu chính đều đạt và vượt kế hoạch các năm đề ra và có tốc độ tăng trưởng cao. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2007 tăng 15,3% so với năm 2006. Lợi nhuân của Tổng công ty những năm qua hầu hết đều tăng cao. Chỉ riêng năm 2006 là thua lỗ trên 68 tỷ đồng là do thị trường thép thế giới biến động mạnh, đặc biệt là giá phôi thép nhập khẩu biến động lên xuống thất thường, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình sản xuất kinh doanh thép trong nước. Bảng 2: Hoạt động SXKD giai đoạn 2004 – 2007 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 I. Tổng công ty 1. Tổng doanh thu 13.460 13.662,6 11.649,2 17.411 2. GTSXCN 4.187 4.970.2 5.328,4 6.040 3. Lợi nhuận 221,8 28,1 - 68,8 254,7 4. Nộp ngân sách 607 607,7 741,5 559,6 5. Thu nhập BQ 4,2 (tr) 4,4 (tr) 4,00 (tr) 4,8 (tr) II. Các liên doanh 1. Lợi nhuận 319 3,6 144,8 439 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Trong năm 2007, một năm đầy biến động của thị trường thép trong nước và thế giới, Tổng công ty Thép Việt Nam đã quán triệt sâu sắc Nghị quyết Đại hội Đảng X, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo, hỗ trợ có hiệu quả của Chính phủ, Bộ Công Thương và các cơ quan quản lý cấp trên nên đã hoàn thành và vượt chỉ tiêu xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, lợi nhuận toàn Tổng công ty ước tính khoảng 722 tỷ đồng, thu nhập bình quân khoảng 4,8 triệu đ/ người tháng, đảm bảo đời sống cho người lao động và đóng góp mạnh mẽ vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Qua đó ta có thể thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam đang trên đà phát triển rất nhanh chóng. Điều đó đòi hỏi Tổng công ty phải có được đội ngũ cán bộ, lao động lớn cả về quy mô và chất lượng. Vì vậy trong thời gian tới cần phải có được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, rõ ràng nhằm đáp ứng được nhu cầu trong hiện tại và tương lai của Tổng công ty. 6. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng công ty Tổng công ty Thép Việt Nam khi mới thành lập có tổng số lao động là 24.062 người, đến năm 2004 có khoảng hơn 18.000 người trong đó chủ yếu tập trung ở 2 công ty lớn là Công ty Gang Thép Thái Nguyên (8.972 người) và Công ty Thép Miền Nam (3.688 người). Do từ năm 2005 đến nay Tổng công ty không thực hiện việc thống kê, khảo sát nhân lực vì công việc này đòi hỏi công sức và chi phí lớn nên chỉ có số liệu tăng giảm lao động qua từng năm, vì vậy không có được số liệu thật chính xác mà chỉ gần đúng. Đến nay Tổng công ty có khoảng gần 17.573 người (không bao gồm lao động ở các liên doanh, liên kết). Văn phòng đại diện của Tổng công ty có 216 người tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam. 6.1. Cơ cấu lao động theo giới. Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam cao gấp nhiều lần lao động nữ, hầu hết qua các năm đều gấp khoảng 4 lần. Điều này cho thấy sự mất cân đối giữa lao động nam và nữ ở Tổng công ty. Nguyên nhân của tình trạng trên là do đặc thù ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam, chủ yếu là các công việc nặng nhọc, nên số lượng lao động nam được tuyển chọn nhiều hơn, lao động nữ chủ yếu làm công việc quản lý, văn phòng. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tại Tổng công ty Năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Người % Người % Người % Lao động nam 14.952 82,5 14.648 81,8 14.389 82 Lao động nữ 3.173 17,5 3.252 18,2 3.184 18 Tổng lao động 18.125 100 17.900 100 17.573 100 ( Nguồn Phòng Tổ chức lao động ) 6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Tổng công ty Độ tuổi lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 < 30 % 22,5 23,1 25,3 30-40 % 37,2 36,2 38,1 41-50 % 32,4 30,8 28,5 51-60 % 7,9 9,9 8.1 ( Nguồn Phòng Tổ chức lao động ) Qua bảng trên ta thấy lao động trong độ tuổi từ 30 - 40 tuổi và từ 41- 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao (cao nhất là là lao động trong độ tuổi từ 30 - 40 tuổi). Lực lượng lao động trong độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng thiếu sự năng động, sáng tạo và tiếp thu kiến thức mới so với những lao động trẻ. Mặt khác trong 3 năm này tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng dần, tương ứng với nó tỷ lệ lao động trung tuổi và già có xu hướng giảm. Điều này chứng tỏ lực lượng lao động tại Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa. Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 4: Tình hình lao động Tổng công ty Thép Việt Nam năm 2006 (Số lượng và tỷ lệ %) Chức danh Trình độ chuyên môn Chuyên ngành đào tạo Hệ đào tạo Ts Ths ĐH CĐ/TC SC/TH LK CK KT¹ KT TC NK CQ CT TC Cán bộ QL 3 7 648 174 47 185 194 184 146 79 91 473 37 344 0,3% 0,8% 74,0% 19,9% 5,4% 21,0% 22,1% 20,9% 16,6% 9,0% 10,4% 54,0% 4,2% 39,3% Chuyên viên 1 4 1002 129 25 138 161 174 273 183 139 798 73 287 0,1% 0,3% 86,4% 11,1% 2,2% 12,9% 15,1% 16,3% 25,6% 17,1% 13,0% 68,9% 6,3% 24,8% Nhân viên - - 398 586 594 141 153 170 214 141 759 987 64 176 - - 25,2% 37,1% 37,6% 8,9% 9,7% 10,8% 13,6% 8,9% 48,1% 62,5% 4,1% 11,2% Công nhân - - 492 1386 5062 1879 1410 1092 349 102 2108 4786 217 1935 - - 7,1% 20,0% 72,9% 27,1% 20,3% 15,7% 5,0% 1,5% 30,4% 69,0% 3,1% 27,9% LĐ phổ thông - - 4 31 743 181 125 25 15 - 296 551 - - - - 0,5% 4,0% 95,5% 23,3% 16,1% 3,2% 1,9% - 38,0% 70,8% - - Tổng cộng 4 11 2544 2306 6471 2524 2043 1645 997 506 3392 7595 391 2742 0,04% 0,10% 22,44% 20,34% 57,08% 22,73% 18,40% 14,80% 8,98% 4,55% 30,54% 70,80% 3,64% 25,56% Ghi chú: Ts: Tiến sỹ; Ths: Thạc sỹ; ĐH: Đại học; CĐ/TC: Cao đẳng/ Trung cấp; SC/TH: Sơ cấp chuyên nghiêp/ Trung học phổ thông; LK: Luyện kim; CK: Cơ khí KT¹: Kỹ thuật khác; KT: Kinh tế; TC: Tài chính/ Kế toán; NK: Ngành khác CQ: Chính quy; CT: Chuyên tu; TC: Tại chức. ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Tổng công ty Thép Việt Nam có chất lượng công nhân, thợ lành nghề tương đối thấp, hoặc phần lớn lành nghề với công nghệ sản xuất đã lạc hậu. So với các công ty 100% vốn nước ngoài, các công ty tư nhân mới thành lập được đầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, năng suất lao động của họ cao hơn hàng chục lần so với các nhà máy của Tổng công ty. Nhân lực làm công tác nghiên cứu KH&CN, triển khai các đề tài nghiên cứu ứng dụng, tiếp thu công nghệ mới, tư vấn đầu tư chiếm tỷ lệ rất thấp. Số nhân lực được đào tạo theo hai chuyên ngành chính luyện kim và cán thép còn thấp và hiệu quả sử dụng chưa cao. Nhân lực được đào tạo theo các chuyên ngành khai thác, xây dựng mỏ và tuyển khoáng thiếu so với yêu cầu thực tế và sử dụng trong tương lai. Tỷ lệ nhân sự được đào tạo theo hình thức tại chức cao. Trong một thời gian dài do không phát triển được quy mô sản xuất- kinh doanh, nên các Công ty không tuyển dụng mới nhân viên mà phần lớn theo xu hướng giảm biên chế. Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhiều cán bộ, nhân viên đã tích cực theo học các lớp tại chức do các trường đại học mở trên địa bàn. Số cán bộ, nhân viên được bồi dưỡng thêm về các kỹ năng làm việc ở tất cả các đơn vị còn ở mức thấp. Toàn Tổng công ty mới có 99 người đã tốt nghiệp khoá đào tạo lý luận chính trị cao cấp (4,08%) và 57 người đã học qua khoá đào tạo quản lý hành chính nhà nước (2,35%). Tỷ lệ nhân sự có thể sử dụng ngoại ngữ và tin học vào công việc còn thấp. Số lượng cán bộ, nhân viên có thể đọc hiểu được một ngoại ngữ chiếm 43,27% và với một tỷ lệ tương tự như vậy biết sử dụng máy vi tính. Nhân sự chưa đáp ứng được tiêu chuẩn viên chức, chuyên môn nghiệp vụ còn phổ biến. Phần lớn cán bộ, nhân viên có trình độ đại học trở lên hiện đang công tác chưa đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên trên tổng số lao động chung cao so với xã hội nhưng chất lượng còn thấp so với việc đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng phức tạp. 7. Hoạt động của Phòng Tổ chức lao động tại Tổng công ty 7.1. Chức năng của phòng Tổ chức lao động: Là tham mưu giúp Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo..., thanh tra giải quyết đơn thư khiếu nại theo các quy định của pháp luật hiện hành và của Tổng công ty. 7.2. Nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động: chủ yếu là: - Nghiên cứu chủ trương chính sách đổi mới và phát triển doanh nghiệp của Đảng và Chính phủ. Lập kế hoạch sắp xếp, tổ chức thực hiện, hướng dẫn cổ phần hóa và đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty. - Đề xuất, tham mưu việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo cán bộ, kế hoạch và biện pháp nâng cao nguồn nhân lực trong Tổng công ty. - Xây dựng và quản lý thực hiện định mức lao động, đơn giá tiền lương trong Tổng công ty. Tổ chức thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thực hiện chính sách, chế độ đối với người lao động theo đúng quy định của pháp luật. - Tổ chức công tác thanh tra và giải quyết đơn thư khiếu nại tố cáo theo quy định của pháp luật. Là thường trực bộ phận tiếp công dân, trực tiếp giải đáp hoặc kiến nghị giải đáp các khiếu nại tố cáo có liên quan đến Tổng công ty. 7.3. Nguyên tắc hoạt động của Phòng Tổ chức lao động - Trưởng phòng phô tr¸ch chung c¸c mÆt c«ng t¸c cña Phßng vµ trùc tiÕp chØ ®¹o, thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc. Các Phó trưởng phòng chủ động tổ chức triển khai công việc và tạo mọi điều kiện cho các chuyên viên giúp việc chủ động phát huy năng lực hoàn thành tôt nhiệm vụ. Định kỳ hàng tuần báo cáo Trưởng phòng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đột xuất, báo cáo kịp thời những khó khăn vướng mắc để thống nhất biện pháp tháo gỡ hoặc kiến nghị lãnh đạo Tổng công ty xem xét giải quyết. - Duy trì và đảm bảo nguyên tắc phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các lãnh đạo Phòng, các chuyên viên giúp việc vì mục tiêu hoàn thành có chất lượng, hiệu quả mọi nhiệm vụ được giao cho Phòng. - Trong những trường hợp cụ thể, Lãnh đạo Phòng có quyền yêu cầu sự cộng tác, tăng cường giữa các bộ phận trong Phòng để đáp ứng kịp thời yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty và yêu cầu đối với nhiệm vụ của từng bộ phận. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.1. Thực trạng nền kinh tế Việt Nam Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế quốc tế, phát triển với tốc độ cao và vững chắc. Với việc Việt Nam gia nhập vào WTO đặt ra cho nền kinh tế nhiều thuận lợi, cùng với đó là những khó khăn, thách thức. Nó đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng cao nhằm đáp ứng tốt nhất cho nền kinh tế trong hiện tại và tương lai. Tổng công ty Thép Việt Nam không nằm ngoài quy luật chung đó. Nền kinh tế phát triển kéo theo sự bùng nổ về việc đầu tư và xây dựng các công trình mới. Do đó nhu cầu về sản phẩm kéo theo sự mở rộng của hoạt động sản xuất cả về quy mô và chất lượng. Để làm được điều này thì Tổng công ty phải tăng cường bổ sung và hoàn thiện đội ngũ lao động của mình bằng việc tích cực thực hiện các chương trình đào tạo dài hạn, ngắn hạn… 1.2. Thị trường sức lao động Việt Nam Ở nước ta hiện nay nguồn nhân lực có quy mô lớn, đông đảo về số lượng nhưng chất lượng thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, lao động trình độ cao là rất ít. Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và thực hiện các chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty. Tổng công ty thường xuyên phải rà soát lại lực lượng lao động của mình, tăng cường bồi dưỡng chất lượng nhân viên nhằm đảm bảo được việc thực hiện công việc của từng vị trí. Do nguồn nhân lực nước ta nói chung hay nguồn nhân lực trong ngành thép nói riêng có chất lượng còn thấp nên việc bổ sung mới lao động của Tổng công ty là tương đối khó khăn. Vì vậy Tổng công ty phải dựa vào lực lượng sẵn có của mình và đào tạo, bồi dưỡng họ thường xuyên nhằm đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong tương lai. 1.3. Sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Hiện nay công nghệ sản xuất của Tổng công ty đã và đang được cải tiến một cách mạnh mẽ để bắt kịp với thế giới và mở rộng quy mô sản xuất. Hầu hết các thiết bị sản xuất đều lạc hậu (công nghệ của Liên Xô từ những năm 50 – 60 của thế kỷ trước) và đang được cải tiến, thay mới. Với những công nghệ sản xuất mới này đi vào hoạt động kéo theo sự thay đổi, nâng cao tay nghề của người lao động. Do đó Tổng công ty phải đào tạo nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công nghệ sản xuất mới. Việc phát triển khoa học công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực là 2 vấn đề luôn gắn liền với nhau trong quá trình thực hiện. 1.4. Đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty. Trước đây khi Việt Nam chưa gia nhập WTO thì thị trường thép trong nước là tương đối độc quyền. Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp lớn nhất cả nước trong ngành sản xuất thép nên không chịu nhiều sức ép về các đối thủ cạnh tranh. Từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì ngành thép trong nước chịu những thách thức rất lớn, đó là việc gia nhập ồ ạt các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành thép khiến thị trường thép trong nước trở nên sôi động. Tổng công ty không nằm ngoài những ảnh hưởng đó. Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt với giá thành hợp lý nên đã chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc (thép nhập khẩu). Như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải có những thay đổi trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm cạnh tranh được với các đối thủ của mình. Trong tình hình hiện nay, Tổng công ty không thẻ chạy đua với việc trang bị công nghệ mới một cánh đồng loạt, mà chỉ phát triển một cách dần dần. Điều này đặt ra một giải pháp đó là Tổng công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình bằng chất lượng nguồn nhân lực. Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, vì vậy có được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn của Tổng công ty, bởi lẽ nếu người lao động được nâng cao trình độ, họ có thể hoàn thành công việc tốt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy Tổng công ty Thép Việt Nam luôn coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, được coi là một giải pháp cạnh tranh hiệu quả và chủ động. 2. Môi trường bên trong doanh nghiệp 2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Ngành thép là một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước. Sản phẩm của nó xuất hiện hầu hết trong đời sống, đặc biệt là trong ngành xây dựng. Công nghệ sản xuất thép cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực quy mô lớn, chất lượng cao. Tổng công ty Thép Việt Nam với quy mô sản xuất rộng lớn của mình cũng đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực như vậy. Hiện nay với rất nhiều nhà máy đang hoạt động, một số nhà máy đang được cải tiến và đầu tư mới thì nhu cầu ấy ngày càng cấp thiết hơn. Đặc biệt sản xuất thép liên quan đến nhiều công việc khác nhau như khai thác, khai khoáng, luyện kicông ty đang triển khai chuyển đổi sang hình thức tập đoàn, tham gia trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên cần phải có được nguồn lực lao động bổ sung khi cần thiết. Do đó, Tổng công ty luôn gắn liền đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình với việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. 2.2. Mục tiêu hoạt động Tổng công ty Thép Việt Nam với phương châm hoạt động là sản xuất kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vữnm…nên cần rất nhiều nhân lực để đáp ứng được nhu cầu sử dụng đó. Ngoài ra, Tổng g. Để làm được điều này Tổng công ty cần có được nguồn lực tài chính, nguồn lực con người dồi dào kết hợp với công nghệ hiện đại nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong thời gian tới, việc mở rộng quy mô sản xuất với việc xây mới nhà máy Thép Tấm Lá Phú Mỹ (B), nhà máy Gang Thép Thái Nguyên (giai đoạn II) sẽ là một thách thức rất lớn đối với nguồn nhân lực của Tổng công ty. Do đó các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phải được chú trọng và thực hiện thường xuyên, nâng cao chất lượng nguồn lao động hiện có, đồng thời đào tạo lao động mới nhằm bổ sung kịp thời khi các dự án trên đi vào hoạt động. 2.3. Văn hóa tổ chức. Là một Tổng công ty lớn, với nhiều đơn vị thành viên trực thuộc, ban lãnh đạo Tổng công ty phải là những người có trình độ, có thái độ cầu tiến, ham học hỏi, tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty nhằm hoàn thiện bản thân, làm gương cho nhân viên của mình cũng có tinh thần đó. Trong nội bộ Tổng công ty người lao động luôn có tinh thần học hỏi cao, có nguyện vọng hoàn thiện mình nên nhu cầu về đào tạo là rất lớn. Do đó việc xây dựng, thực hiện chính sách đào tạo cũng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi nhân tố này. III. Phân tích thực trạng chương trình ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Xác định nhu cầu đầo tạo 1.1. Đào tạo định kỳ. Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau: - Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị . Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Tổng công ty. Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên. Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên. - Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu và gửi về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty vào tháng 9 hàng năm. - Bước 3: Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty chịu trách nhiệm tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị trong công ty. - Bước 4: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. 1.2. Đào tạo đột xuất. Nhu cầu của cá nhân. - Bước 1: Cá nhân người lao động lập hồ sơ theo biểu mẫu của Tổng công ty. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho cá nhân và đơn vị trực tiếp quản lý. Nhu cầu của các đơn vị. - Bước 1: Đơn vị lập nhu cầu đào tạo đột xuất. - Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty. - Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị. Bảng 5: Nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực trình độ cao đến năm 2015 TT Trình độ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 I Đào tạo lại/ bồi dưỡng thông qua các khoá học ngắn hạn (Số lượt người / năm) 1 Cán bộ quản lý 1250 1310 1375 1445 1520 1595 1675 1760 1850 1940 2040 2140 2 CB kỹ thuật 1800 1890 1985 2085 2190 2300 2415 2535 2660 2795 2935 3080 3 CB Kinh tế/TC 450 470 490 515 540 565 595 625 655 690 725 760 Cộng CB đào tạo lại 3500 3670 3790 4045 4250 4460 4685 4920 5165 5425 5600 5980 Trong đó: - Bồi dưỡng trongnước 3400 3565 3680 3930 4125 4330 4550 4780 5015 5265 5430 5800 -Bồi dưỡng ngoài nước 100 105 110 115 125 130 135 140 150 160 170 180 II Số lượng lao động trình độ cao cần được bổ sung hàng năm(người/ năm) 1 Trên đại học 1 2 4 6 7 8 9 10 11 12 12 12 2 Đại học 40 52 55 58 60 62 65 68 70 72 75 76 Trong đó: - Luyện kim 9 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 - Cán thép 10 12 14 15 16 17 18 19 20 20 20 20 3 Cao đẳng 20 24 25 27 28 32 35 38 40 44 48 50 Cộng LĐ bổ sung 80 100 110 120 126 135 144 153 160 168 175 178 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Bảng 6: Trích dẫn bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV Tổng công ty Vị trí chức vụ: Tổng giám đốc Chuyên ngành Có trình độ đại học trở lên về các chuyên ngành luyện kim, có kiến thức sâu về sản xuất- kinh doanh, thiết bị và công nghệ trong lĩnh vực luyện kim và có hiểu biết về kinh tế – tài chính, quản lý năng suất - chất lượng, quản lý môi trường thông qua các khoá học ngắn hạn và thực tiễn công tác. Ngạch chuyên môn Chuyên viên cao cấp (hoặc kỹ sư cao cấp) Năng lực - Đủ kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ. - Khả năng hội nhập vào môi trường kinh tế và xã hội. - Khả năng quản lý các cơ cấu tổ chức phức tạp. - Khả năng quản lý con người với những năng lực, hành vi, nhận thức khác nhau. - Khả năng sử sụng công nghệ thông tin và giao tiếp. - Kỹ năng phân tích và xử lý dữ liệu. - Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý dự án. - Kỹ năng ra quyết định chính xác trong mọi tình huống. - Kỹ năng thuyết phục và biết khích lệ. - Biết cách giao phó, quan tâm và trao quyền cho mọi người. - Quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phẩm chất cá nhân - Thông minh và có đầu óc thực tế - Nhiệt tình, có nghị lực và khả năng lãnh đạo. - Kiên trì và bền bỉ. - Tự tin, kiên quyết và quyết đoán. - Trung thực và chính trực. - Linh hoạt, có khả năng thích nghi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi. - Nhạy cảm, dễ tiếp thu các quan điểm và văn hoá đúng nhưng khác với tư duy của mình. - Tiên phong, luôn vận động, định hướng vào tương lai. - Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm. ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Qua số liệu ở Bảng5 ta thấy rằng nhu cầu đào tạo của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất lớn. Đặc biệt là đào tạo lại cho người lao động, tập trung chủ yếu ở công nhân kỹ thuật. Lực lượng lao động quản lý có nhu cầu đào tạo cũng tương đối lớn do chất lượng chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Để đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, Tổng công ty đã đưa ra “ Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV” , quy định rõ ràng tiêu chuẩn về chuyên môn, năng lực và phẩm chất cá nhân đối với từng vị trí công việc. Ngoài ra Tổng công ty còn căn cứ vào bảng phân tích công việc, bảng đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Ưu điểm - Đã xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo của Tổng công ty. - Là một quá trình xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh, các bước trong quá trình xác định được phối hợp chặt chẽ, liên tục. Nhược điểm - Xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan của cán bộ đào tạo. - Chưa có được công thức tính toán cụ thể chính xác nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành xác định các mục tiêu của công tác đào tạo cụ thể: - Số lượng lao động đào tạo hoàn thành. - Trình độ đạt được của người lao động sau khi đào tạo. - Thời gian hoàn thành đào tạo của người lao động. - Cơ cấu lao động đào tạo có được của Tổng công ty. Thực tế mỗi khóa đào tạo Tổng công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Các chương trình đào tạo trong Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau: - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: chất lượng sau mỗi khóa đào tạo được đặt lên hàng đầu thông qua số lượng lao động ở trình độ đậi học, cao đẳng, trung cấp, bậc của công nhân tăng lên. - Đào tạo thêm nghề, đào tạo mới: người lao động cần nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Ta có thể thấy rằng việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khóa đào tạo vì trong những khoảng thời gian, thời kỳ khác nhau thì mục tiêu đào tạo sẽ khác nhau. Để có thể xác định mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, chi tiết cho từng khóa đào tạo trong từng giai đoạn khác nhau cần tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng. 3. Xác định đối tượng đầo tạo 3.1. Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên) Tổng công ty thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Các tiêu chuẩn tham gia khóa đào tạo này là: - Cán bộ lãnh đạo phải là đảng viên. - Có trình độ đại học trở lên. - Có kinh nghiệm công tác, tuổi đời trên 40 tuổi. Tổng công ty cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong Tổng công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. 3.2. Đối với lao động là công nhân kỹ thuật Chủ yếu là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động thì Tổng công ty sẽ giao cho các đơn vị tiến hành lựa chọn người thích hợp tuỳ theo năng lực cần đào tạo, tuỳ theo nhu cầu người lao động, tuỳ theo trình độ và khả năng tiếp nhận của người lao động, tuỳ theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc. Bảng 7: Các đối tượng được đào tạo tại Tổng công ty Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng số LĐ được đào tạo 3840 3850 3890 I. Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật 560 580 590 1. Lý luận chính trị 30 40 40 2. Đào tạo sau đại học 20 35 40 3. Quản trị kinh doanh 150 175 160 4. Quản lý hành chính 190 180 175 5. Quản lý chất lượng 170 150 175 II. Đào tạo công nhân kỹ thuật 3280 3270 3300 1. Đào tạo nghề 490 290 300 2. Bổ túc tay nghề 1090 350 250 3. Nâng cao tay nghề 430 460 520 4. Thi nâng bậc 1150 1990 2040 5. Thi thợ giỏi 120 180 190 ( Nguồn Phòng tổ chức lao động ) Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi nâng bậc: - Làm việc tại Tổng công ty trên 1 năm. - Hoàn thành tốt công việc hiẹn tại. - Thời gian giữ bậc thợ hiện tại trên 2 năm. Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi thợ giỏi: - Làm việc tại Tổng công ty. - Có bậc thợ ngành nghề đang thực hiện từ 3/7 trở lên. Mặt khác