Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài

đốc điều hành: 03 người( 1 Tổng giám đốc, 02 Phó tổng giám đốc) Ban kiểm soát: 03 người kiêm nhiệm( Trưởng ban) Các phòng ban chức năng: 6 phòng ban. Các đơn vị trực thuộc Công ty: 2 trung tâm và 3 xí nghiệp. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng quản trị ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Ban kiểm soát Tổng giám đốc ( Các phó tổng) Phòng XKLĐ1 Phòng tiếp thị- Đấu thầu Phòng XKLĐ 2 Phòng kế hoạch- Kỹ thuật Phòng kế toán- Tài vụ Xí nghiệp xây lắp 1 Xí nghiệp thương mại và đầu tư Trung tâm du lịch và thương mại Trung tâm đào tạo và BDLĐXK Xí nghiệp xây dựng 4 ( Nguồn: phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) 4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 4.2.1. Các phòng ban chức năng Phòng Tổ chức- Hành chính: Phòng có nhiêm vụ thực hiện các công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của toàn bộ Công ty, thực hiện các vấn đề liên quan tới tổ chức nhân sự. Phòng Tổ chức- Hành chính trực tiếp phụ trách các công việc sau: Công tác tổ chức cán bộ và nhân sự như: tuyển dụng, bố trí sắp xếp lao động, ký hợp đồng lao động.v.v. Quản lý toàn bộ CBCNV, tài sản của Công ty Theo dõi giải quyết các chế độ chính sách theo quy định của Công ty và luật pháp như: chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ tiền lương và thưởng.v.v. Điều hành công tác văn thư, lưu trữ, hành chính, bảo vệ trật tự an ninh toàn Công ty, theo dõi, tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động của các phòng ban chức năng. Các nhiệm vụ khác liên quan đến lĩnh vực mà phòng đảm nhận. Phòng Kế hoạch- kỹ thuật: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý trên các lĩnh vực công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiíep thị, đấu thầu. Tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công, lập dự toán xây dựng giá thành công trình. Quản lý triển khai tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công lập dự toán giá thành các công trình nội bộ của Công ty. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ đẩy mạnh công tác tiếp thị đấu thầu, có cơ chế gắn quyền lợi với hiệu quả tìm kiếm công ăn việc làm. Phòng Kế toán- Tài vụ: Phòng này có chức năng giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý về công tác Tài chính, Kế toàn như: quản lý nguồn vốn, các số liệu về tài chính, kế toán, quyết toán tổng hợp, báo cáo tình hình tài chính lên cơ quan cấp trên như cơ quan thuế.v.v. để nộp các khoản thuế theo luật định, kiểm tra tình hình tài chính của Công ty, hàng tháng tổ chức quyết toán. Quản lý tiền mặt cũng như tài khoản của Công ty trong ngân hàng để có kế hoạch thanh toán các khoản phải trả và thu hồi các khoản phải thu cho Công ty. Trong phòng có kế toán tổng hợp; kế toán thanh toán; kế toán tài sản; vật tư và theo dõi công nợ; kế toán ngân hàng theo dõi thanh toán khối lượng, thủ quĩ kiêm thủ chứng từ lưu trữ. Phòng tiếp thị đấu thầu: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực tiếp thị, thực hiện nghiệp vụ đấu thầu, hợp tác liên doanh liên kết kinh tế với các tổ chức trong và ngoài nước theo phương hướng, mục tiêu của Công ty. Phòng Xuất khẩu lao động 1: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao động cho các nước: Séc, Hàn Quốc, Nhật bản và các thị trường khác. Phòng xuất khẩu lao động 2: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao động cho các nước UEA, Trung Đông, Isarel và các thị trường khác. 4.2.2. Các đơn vị trực thuộc công ty Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu: Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ thuật cho người lao động tuyển chọn để đáp ứng theo yêu cầu của hợp đồng đã ký. Đào tạo ngoại ngữ, đào tạo nguồn định hướng cho những người lao động trong nghành, ngoài nghành có nguyện vọng đi lao động nước ngoài để sẵn sàng đáp ứng nhanh khi có yêu cầu của đối tác. Có trách nhiệm quản lý và cấp chứng chỉ theo qui định của Nhà nước. Đào tạo nghề cho các đối tượng lao động có nhu cầu đi lao động xuất khẩu. Trung tâm du lịch và thương mại: Tổ chức các hoạtt động về thông tin- xúc tiến thương mại & du lịch. Nghiên cứu và xây dựng các chương trình, kế hoạch, dự án về các hoạt động xúc tiến thương mại& du lịch … Phối hợp với các cơ quan, đơn vị có chức năng. Tổ chức đào tạo, đào tạo lại, dạy nghề, mở các lớp tập huấn, bồi dưỡng kién thức về nghiệp vụ thương mại & du lịch cho các tổ chức và các cá nhân có nhu cầu. Xí nghiệp xây dựng 4: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công bằng cơ giới đắp đê, đắp đập, bóc vỉa than, san lấp mặt bằng các công trình thuỷ lợi và dân dụng theo giấy phép hành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép. Xí nghiệp xây lắp I: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông dân dụng, khai thác vật liệu xây dựng theo giấy phép hành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép. Xí nghiệp thương mại và đầu tư: Mua bán thực hiện các họat động thương mại và đầu tư của Công ty theo chỉ thị của Giám đốc( gia công kết cấu thép, đại tu sửa chữa thiết bị thi công, kinh doanh vật liệu xây dựng,…) 5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Trong 2 năm vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty OLECO như sau: STT Đơn vị tính Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 So sánh (2007/2006) Tuyệt đối % 1 Tr.đồng Vốn kinh doanh 8.130 9.957 1.827 22,47 2 Tr. đồng Doanh thu 25.500 31.200 5.700 22,35 3 Tr.đồng Lợi nhuận trước thuế 3.500 2.150 -1350 -38,57 4 Tr. đồng Nộp ngân sách 795,4 948,98 153,58 19,3 5 Người Tổng số lao động bình quân 189 181 -8 4,23 6 Tr.đ/tháng Thu nhập bình quân 1 lao động 1,4 1,7 0,3 21,4 ( Nguồn: Phòng Kế toán- Tài vụ Công ty OLECO) Năm 2007 vốn kinh doanh của Công ty tăng 1.827 triệu đồng so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 22, 47% vì trong năm 2007 Công ty thu hút được các nguồn vốn từ các cổ đông trong Công ty đầu tư các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty. Năm 2007 doanh thu tăng 22,35% so với năm 2006 do Công ty mới chuyển sang doanh nghiệp Cổ phần nên hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng mạnh hơn, lĩnh vực xuất khẩu lao động đã đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho Công ty, điều đó cũng góp phần làm cho thu nhập bình quân 1 lao động trong Công ty tăng 21,4 % so với năm 2006. Số lao động năm 2007 cũng giảm 8 người so với năm 2006 do có 3 người về hưu và 5 người lao động tự làm đơn xin nghỉ việc theo chế độ. Để có được kết quả đó do Công ty liên tục cơ cấu lại đội ngũ lao động cho phù hợp với năng lực, trình độ của mỗi người, Công ty cũng cải thiện điều kiện làm việc tốt hơn cho các phòng ban, có chính sách đào tạo những cán bộ để nâng cao trình độ quản lý, đào tạo công nhân kỹ thuật nâng cao trình độ tay nghề của mình. Tuy nhiên lợi nhuận trong năm 2007 vẫn giảm là do Công ty phải trả một số khoản nợ từ những năm trước đó làm ăn thua lỗ để lại. 6. Cơ cấu lao động của công ty Số lao động hiện có của Công ty tính từ cuối năm 2007 là 181 người trong đó có 54 nữ và 127 nam. 6.1. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 1: Tình hình lao động phân theo trình độ chuyên môn Các bộ phận Số người Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp CNKT LĐPT 1 Hội đồng quản trị 05 05 2 Ban giám đốc 03 03 3 Phòng Tổ chức- Hành chính 19 05 04 03 07 4 Phòng Kế toán- Tài vụ 7 06 01 5 Phòng Kế hạch- Kỹ thuật 6 05 01 6 Phòng tiếp thị đấu thầu 7 04 02 01 7 Phòng XKLĐ1 9 07 02 8 Phòng XKLĐ2 8 05 03 9 Xí nghiệp xây dựng 4 44 07 03 34 10 Xí nghiệp xây lắp I 36 05 03 27 01 12 Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng LĐXK 22 10 03 08 01 13 Trung tâm dịch vụ và thương mại 10 05 01 04 14 Xí nghiệp thương mại và đầu tư 5 03 01 01 15 Tổng 181 70 13 19 76 3 16 Tỷ lệ( %) 100 38,67 7,18 10,5 42 1,65 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Số lao động của Công ty có trình độ đại học là 70 người chiếm 38,67%, trình độ cao đẳng chiếm 7,18%, trình độ trung cấp chiếm 10,5% trong khi đó số lao động có trình độ CNKT và phổ thông chiếm 43,65%. Như vậy có thể thấy số cán bộ quản lý chiếm một tỷ lệ lớn trong Công ty nên bộ máy quản lý vẫn cồng kềnh, thừa nhiều lao động trong bộ máy quản lý điều đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính của Công ty Nhóm tuổi Nam Nữ Chung SL Tỷ lệ(%) SL Tỷ lệ(%) SL Tỷ lệ(%) <30 12 9,45 11 20,37 23 12,7 30-40 37 29,13 19 35,18 56 31 40-50 72 56,69 22 40,74 94 52 >50 6 4,73 2 3,71 8 4,3 Tổng 127 100 54 100 181 100 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Số lao động nam của Công ty là 127 người chiếm 70,16 % tổng số lao động trong toàn Công ty còn số lao động nữ chiếm 29,84% tổng số lao động như vậy là có sự chênh lệch khá lớn giữa số lao động nam và nữ trong Công ty. Nhưng số lao động nam nhiều chủ yếu tập trung ở các xí nghiệp xây dựng 4 và xí nghiệp xây lắp 1. Đặc trưng làm việc của hai xí nghiệp này là làm những công việc nặng nhọc, thường xuyên lưu động, điều kiện làm việc và sinh hoạt khó khăn nên đòi hỏi chủ yếu là lao động nam vì vậy sự chênh lệch lao động về giới tính của Công ty không có ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả làm việc. Lao động có độ tuổi từ 30-40 chiếm 31%, lao động có độ tuổi từ 40-50 khá đông, khoảng 52% nên có thể thấy lực lượng lao động hiện tại của Công ty có tuổi đời bình quân cao. Ưu điểm của độ tuổi này là có kinh nghiệm nghề nghiệp, sức khoẻ vẫn đảm bảo tốt. Nhưng số lao động ở độ tuổi này phần lớn được đào tạo ở thời kỳ bao cấp, chất lượng lao động bị xuống cấp nên vẫn chưa đáp ứng được các đòi hỏi của cơ chế thị trưòng và yêu cầu của doanh nghiệp cổ phần. Số lao động ở độ tuổi < 30 là 12,7 %, đa số những người này là ở phòng xuất khẩu lao động 1,2 và ở xí nghiệp xây dựng 4. Ưu điểm của những người ở độ tuổi này là có sức khoẻ, có tham vọng, khả năng tiếp thu kiến thức, công nghệ mới nhanh nhạy, hăng hái nhiệt tình trong công việc nhưng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm làm việc và năng lực chuyên môn. Nhìn chung chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. Cơ cấu lao động của Công ty ngày càng có xu hướng tinh giảm đi và trình độ lao động của Công ty có xu hướng ngày càng cao vì Công ty không ngừng cơ cấu lại lao động, có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực để bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả hơn. 7. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty 7.1. Vốn kinh doanh: vốn kinh doanh của công ty tại thời điểm ngày 31/12/2007 là : 9.957.740.565 đồng. Trong đó Phân theo cơ cấu vốn: Vốn cố định : 5.796.651.059 đồng Vốn lưu động : 4.161.089.470 đồng Phân theo nguồn vốn: Vốn nhà nước : 9.957.740.565 đồng Trong đó vốn tự bổ sung : 4.161.089.470 đồng 7.2. Tỷ lệ cổ phần của các cổ đông Nhà nước nắm giữ : 26.010 Cổ phần = 51% vốn điều lệ Cổ phần ưu đãi cho người LĐ : 21.696 Cổ phần = 42,5% vốn điều lệ Cổ phiếu phổ thông bán cho người lao động mua thêm : 3.294 Cổ phần = 6,5% vốn điều lệ Trị giá một cổ phiếu là 100.000 đồng Việt Nam. 7.3. Tình hình nhà xưởng đất đai Diện tich nhà, xưởng đang sử dụng : 7.986 M2 Diện tích nhà, xưởng không cần dùng : 5.170 M2 Diện tích đất đai sử dụng trong kinh doanh : 28.901M2 Diện tích đất đang quản lý : 28.901 M2 7.4. Tình hình máy móc, thiết bị, nhà xưởng, kho tàng Giá trị tính đến thời điểm 31/10/2006( Giá trị còn lại) : 6.324.000.892 đ Trong đó Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải đang dùng : 2.378.382.090 đ Nhà xưởng, kho tàng, vật kiến trúc đang dùng : 3.566.636.207 đ Tài sản vô hình : 378.982.597 đ Nhìn chung Công ty đang được sử dụng một quĩ đất khá lớn ở những địa thế thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ. Tuy nhiên tình hình tài sản cố định cũ, lạc hậu, hiệu quả sử dụng thấp. II. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 1. Phân tích công việc Công ty vẫn bất kỳ một chương trình phân tích công việc của bất kỳ một vị trí nào trong công ty. Ngay từ khi mới thành lập công ty, ban lãnh đạo đã dựa vào quy định các chức năng nhiệm vụ từng phòng ban trong công ty để giao nhiệm vụ cho các bộ phận mà chịu trách nhiệm là trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Sau đó việc phân chia trách nhiệm cho các nhân viên trong bộ phận là nhiệm vụ của trưởng bộ phận để phù hợp với trình độ và chuyên môn của họ, có sự đồng ý của ban lãnh đạo. Vì vậy khi người lao động mới vào làm việc thì được phổ biến qua về trách nhiệm và công việc trong phòng. Tất cả chỉ là thông qua việc trao đổi thông tin qua giao tiếp. Mỗi tháng một lần công ty có tổ chức một buổi họp giao ban bao gồm Tổng giám đốc, phó giám đốc và các trưởng bộ phận nhưng không xác định rõ thời gian, tuỳ thuộc công việc tại công ty. Trong buổi họp các trưởng phòng cùng trưởng bộ phận báo cáo công việc của một tuần tại bộ phận mình, đưa ra kiến nghị khi cần thiết. Phó giám đốc nêu ra ý kiến và đưa ra các công việc của tuần tiếp theo cho từng bộ phận. Việc phân tích công việc của các nhân viên trong công ty thực hiện một cách chưa rõ ràng, chi tiết có khoa học nên dẫn đến tình trạng phân công công việc không rõ ràng. Có nhiều người làm việc liên tục vì họ phải làm rất nhiều việc như nhân viên hành chính trong công ty phải đảm nhận quá nhiều việc từ việc tổ chức sự kiện, lo vấn đề về giấy tờ, công văn đến, đi…. nhưng có những người công việc rất nhàn rỗi. Chính điều đó gây làm giảm động lực lao động của người lao động, công ty nên có những biện pháp để thực hiện hoạt động phân tích công việc rõ ràng, chi tiết và khoa học hơn. 2. Đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty cũng đã được thực hiện nhưng còn rất sơ sài và chưa thực sự chính xác, chỉ được quy định một cách rất ngắn gọn trong một văn bản là “Thông tin chung về công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài.” Các đối tượng trả theo lương chức danh- vị trí công việc sẽ được đánh giá theo phần công việc được phân công đối với từng vị trí trong tháng, được đánh giá ngay trong tháng xếp thành 4 loại, tuy nhiên các căn cứ để xếp thành 4 loại trên là không rõ ràng mà chỉ mang tính ước lượng. Nên thực chất công ty có đánh giá nhưng lại không xác định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá thường đưa ra là thực hiện công việc tốt, chấp hành kỷ luật, quy định của công ty, có trách nhiệm với công việc, có nhiệt tình, say sưa với công việc, sẵn sàng làm thêm giờ. Các tiêu chí này không được thể hiện bằng văn bản, mà chỉ là những quy định bất thành văn đối với người lao động nên đôi khi gây ra sự thắc mắc, bất bình của nhiều người lao động. Và các tiêu chí này không có sự tách biệt các loại lao động riêng ra như cho lao động hợp đồng và lao động trả khoán riêng. Mục tiêu của hệ thống đánh giá trong công ty chỉ là làm căn cứ để trả lương hàng tháng, thưởng khi có trường hợp xuất sắc vì vậy có rất nhiều hạn chế, công ty chỉ quan tâm đến khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính kỷ luật chấp hành công việc. Đây chỉ là những mục tiêu mang tính bề mặt mà không thấy được tầm quan trọng lớn lao của đánh giá thực hiện công việc nhằm phát triển năng lực người lao động trong doanh nghiệp Chu kỳ đánh gía của công ty quá ngắn, chỉ tính theo hàng tháng.Vì vậy hầu hết người lao động làm việc chỉ mong đạt được kết quả để không bị trừ lương theo chức danh- vị trí công việc mà đôi khi bỏ qua những mục tiêu dài hạn của công ty như làm mất uy tín của công ty, lãng phí tài sản của doanh nghiệp cốt đạt mục tiêu của mình. Sự đánh giá hàng tháng này không có tác dụng kích thích mạnh đối vối người lao động nên họ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc. Phương pháp công ty đang sử dụng để đánh giá chính là phương pháp xếp hạng đơn giản, xếp loại các nhân viên thành bốn hạng A,B,C, D. Tuy nhiên việc đo lường sự thực hiện công việc của người lao động lại mang tính ước lượng và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của các mối quan hệ giữa cấp trên đánh giá và đồng nghiệp đánh giá với người được đánh giá. Việc đánh giá này gây ra những hạn chế, thiếu chính xác, người lao động không hài lòng với kết quả đánh giá công việc. 4. Sắp xếp, bố trí lao động Việc sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp hợp lí, đúng nghành nghề chuyên môn giúp người lao động có động lực làm việc hơn và họ làm việc có chất lượng, hiệu quả hơn. Những năm trước thực trạng lao động ở công ty đa phần xuống cấp, một số bộ phận lớn cán bộ chuyên môn không có chuyên môn nghiệp vụ, sức khoẻ giảm sút nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trì trệ, giảm sút, thua lỗ nhiều. Từ khi thực hiện phương án cổ phần hoá lại doanh nghiệp công xác định cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, trẻ hoá đội ngũ và để làm tốt được việc này việc sắp xếp, bố trí lại lao động được coi trọng đầu tiên. Từ những thực tế, yêu cầu công việc của công ty công ty đã tiến hành cơ cấu, sắp xếp lại nhân lực trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công tác, tính chất công việc của từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, xây dựng lại định mức lao động và định biên nhân sự. Công tác sắp xếp và bố trí lao động trong công ty được phụ trách bởi phòng Tổ chức- Hành chính và sự phối hợp với trưởng phòng ban khác trong công ty cùng thực hiện. Xuất phát từ nhu cầu công việc của từng phòng ban mà nhân viên được sắp xếp bố trí vào trên cơ sở phân tích, xem xét, đánh giá năng lực trình độ của nhân viên đó, với nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc. Hoạt động bố trí bố trí lao động của công ty cũng tạo điều kiện để việc luân chuyển công việc thuận lợi hơn. Theo kết quả khảo sát bằng bảng hỏi cho cán bộ công nhân viên ở công ty, có 67,5% người lao động cho rằng họ được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ và phân chia thành các phòng ban cụ thể, mỗi phòng thực hiện chức năng của mình đồng thời có những đóng góp ý kiến với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề nẩy sinh và quan trọng. Còn lại là 32,5% người lao động cho rằng họ không được phân công đúng chuyên môn, nghiệp vụ. Số lượng nhân viên được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỉ trọng lớn trong công ty, đây cũng là một thuận lợi cho công ty vì số lao động được bố trí đúng với chuyên môn của họ, họ sẽ thực hiện công việc thành thạo và có kỹ năng hơn. Số lượng nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm hơn 1/3 tổng số lao động ở công ty. Khi người lao động sắp xếp không đúng chuyên môn nghiệp vụ họ khó có thể hoàn thành công việc được giao, hơn nữa công ty lại phải mất kinh phí để đào tạo họ. Theo kết quả khảo sát qua bảng hỏi về mức độ thoả mãn với công việc của người lao động trong công ty em thu được kết quả như sau: Có 7,5% số người lao động trả lời họ cảm thấy rất thoả mãn với công việc được giao; 45,42% số lao động cảm thấy thoả mãn; 35,08% số lao động cảm thấy bình thường; còn lại 12% người lao động cảm thấy chưa thoả mãn với công việc được giao. Qua đây, có thể thấy việc bố trí, sắp xếp người lao động của công ty chưa tốt, biểu hiện qua mức độ thoả mãn với công việc được giao của nhiều người lao động chưa cao. Từ những phân tích ở trên có thể thấy nguyên nhân của thực trạng này, do việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chưa tốt nên người lao động ở nhiều vị trí công việc vẫn chưa được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ, năng lực sở trường của họ nên dẫn đến tình trạng mức độ thoả mãn với công việc của người lao động chưa cao. Một nguyên nhân nữa, chính sách tuyển dụng ở công ty chưa thu hút được những lao động giỏi, có năng lực và trình độ đáp ứng được các yêu cầu công việc nên khi làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc. Người lao động khi cảm thấy không thoả mãn với sự bố trí, sắp xếp trong công việc sẽ không có hứng thú làm việc, họ sẽ có xu hướng muốn chuyển đi đến những công ty khác làm việc để có sự thoả mãn cao hơn. Vì vậy, năng suất lao động của công ty giảm sút và công ty phải chịu đối mặt với một thực trạng là nhiều người lao động sẽ rời bỏ công ty. 5.Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tới sức khoẻ, khả năng làm việc và hứng thú làm việc của người lao động. Từ đó nó cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động của công ty. Nhận thức được điều này công ty luôn cung cấp những yêu cầu cần thiết và đảm bảo các điều kiện cho người lao động làm việc. Ở khối lao động quản lý, nhân viên chủ yếu làm việc trong phòng, công ty đảm bảo các yêu cầu sau: Trang bị các thiết bị văn phòng như bàn ghế, máy vi tính, điều hoà, các công cụ thiết bị văn phòng cần thiết. Cung cấp các phương tiện để việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban, phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty như: điện thoại, máy fax, hệ thống mạng nội bộ.v.v. Hàng ngày, các văn phòng đều có người dọn vệ sinh gọn gàng, ngăn lắp. Bố trí phòng ban tạo sự liên kết về không gian. Công ty có xe ô tô phục vụ cho việc đi tìm kiếm thị trường lao động, các công trình xây dựng của các nhân viên trong công ty. Những công nhân làm việc ở công trường, những nhân viên bán hàng ở các cửa hàng xăng đều được trang bị các thiết bị an toàn lao động như: quần áo bảo hộ, khẩu trang, mũ bảo hiểm, dây an toàn, mũ, kính, găng tay.v.v. Nơi làm việc tổ chức khoa học hợp lý, công tác tổ chức nơi làm việc khá chu đáo, các công nhân đều được đào tạo, nhắc nhở về các biện pháp phòng ngừa an toàn lao động để giảm thiểu tai nạn lao động. Qua đó, hoạt động đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao động ở công ty khá tốt nó kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, năng suất cao, yên tâm làm việc hơn. 3.Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 3.1. Tiền lương 3.1.2. Các hình thức trả lương Công ty áp dụng hai hình thức trả lương là: Lương theo chức danh vị trí công việc cho khối văn phòng và tổ văn phòng của các Trung tâm, xí nghiệp. Lương khoán áp dụng áp dụng với các đơn vị xây dựng, kinh doanh dịch vụ, các trung tâm, xí nghiệp được phép hoạch toán kinh tế nội bộ. Mỗi đơn vị này lại có những đặc điểm khác nhau về sản phẩm cũng như là về lao động vì thế mỗi đơn vị có qui chế khoán nội bộ riêng của mình theo những cách khác nhau. Vì vậy em chỉ nghiên cứu hình thức trả lương theo chức danh- vị trí công việc ở công ty: Hình thức lương theo chức danh- vị trí công việc - Hàng tháng( hoặc từng thời kì) Tổng giám đốc, Hội đồng lương căn cứ vào kết quả kinh doanh, biên chế, khối lượng công việc hoàn thành của từng bộ phận, cá nhân quyết định mức chia lương cụ thể áp dụng cho từng bộ phận, các bộ phận có trách nhiệm bình xét và chia phần lương cho từng cá nhân cụ thể và báo cáo lãnh đạo việc chia phần lương này. - Cách tính lương: Căn cứ vào kết quả xác định giá trị công việc ở trên để chia lương cho từng chức danh công việc theo kết quả đánh giá mức độ phức tạp- trách nhiệm công việc từ cao xuống thấp với điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc và ngày công làm việc. Tiền lương của nhân viên = hệ số lương cơ bản x mức lương tối thiểu x (1 + hệ số hoàn thành công việc) Các mức độ hoàn thành công việc: Xuất sắc: + 71-100% ( Loại A) Hoàn thành: + 31- 70% ( Loại B) Bình thường: + 1- 30% ( Loại C) Không hoàn thành: + 0% ( Loại D) Ví dụ: bảng lương tháng 2/2008 của Phòng Xuất Khẩu lao động 1 công ty OLECO như sau: STT Họ tên Hệ số lương Hệ số phụ cấp Tiền lương cơ bản Tiền lương phụ cấp Tiền lương theo mức độ HTCV Tổng tiền lương Trừ BHXH 6% Nộp thừa BHXH tháng trước Tiền lương thực lĩnh 1 Nguyễn Hùng Thái 4,33 0,5 2.511.400 290.000 1.557.068 4.358.468 156.492 11.592 4.213.568 2 Phạm Thu Thuỷ 3,27 1.896.600 1.106.722 3.003.322 105.948 7.848 2.905.222 3 Trần Minh 2,65 1.537.000 925.940 2.489.940 85.860 6.360 2.410.440 4 Đặng Thị Ngọc 3,27 1.896.600 1.327.620 3.224.220 105.948 7.848 3.126.120 5 Vũ Thị Hạnh 2,65 1.537.000 896.885 2.433.885 85.860 6.360 2.354.385 6 Hồ Minh Sơn 2,34 1.357.200 791.966 2.149.166 75.816 5.616 2.078.966 7 Cao Thị Ngoan 2,22 1.287.600 751.352 2.038.952 0 0 2.038.952 8 Nguyễn Văn Hiền 2,22 1.287.600 751.352 2.038.952 0 0 2.038.952 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Qua bảng lương của phòng XKLĐ 1 ta có cách tính tiền lương của Công ty cho CBCNV thuộc khối văn phòng như sau: - Cách xác định quĩ lương: Tại thời điểm tháng 1/ 2008, khi nhu cầu sử dụng lao động tại văn phòng công ty ước tính khoảng 49 CBCNV đồng thời nhằm đảm bảo thu nhập cho cán bộ, nhân viên khi nhà nước tăng mức lương tối thiểu ( tăng 138%), trên cơ sở các nguồn hình thành quỹ lương từ kết quả SXKD, ước tính tiền lương để chi trả cho khối văn phòng Công ty tháng 1/2008 là: 50 x (2.600.000 x 138%) = 180.000.000đ. Trong đó: + Tổng hệ số lương cơ bản theo nghị định 26/CP: 174 Tiền lương cơ bản trả cho khối văn phòng: 174 x 620.000 = 107.880.000đ. Lương hệ số hoàn thành công việc ( 62%): 72.120.000đ. + Mức tiền lương tối thiểu là: 580.000đ. Ví dụ: Chuyên viên Đặng Thị Ngọc có hệ số lương 3,27; xếp loại B, mức độ hoàn thành công việc 0,7. Lương được lĩnh: ( 3,27 x 580.000 đồng) x ( 1+0,7) = 3.224.220 đồng. Cách tính lương này khuyến khích được người lao động tích cực tham gia để hoàn thành tốt công việc, đảm bảo ngày công, chấp hành kỉ luật của công ty, nhưng do hệ thống đ