Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam

thấy cần thiết phải tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự. Chu trình lập kế hoạch tuyển dụng tại Công ty như sau: - Khi các trưởng bộ phận cần thêm nhân sự thì gửi yêu cầu cho phòng Hành chính – Nhân sự, khi đó phòng Hành chính – Nhân sự tổng hợp, phân tích đệ trình lên lãnh đạo xin phép được tuyển dụng. - Giám đốc phê duyệt khi thấy hợp lý và giao cho phòng Hành chính – Nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng để trình Giám đốc. - Giám đốc xem xét, phê duyệt và giao cho phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện tuyển dụng theo kế hoạch đã đề ra. Bản kế hoạch tuyển dụng mà phòng Hành chính – Nhân sự trình lên Giám đốc thường có những nội dung sau: + Thông tin về nhu cầu tuyển dụng: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển … + Người, nhóm người thực hiện công tác tuyển mộ (kèm theo kế hoạch tuyển mộ của nhóm) + Người, nhóm người thực hiện công tác tuyển chọn (kèm theo kế hoạch tuyển chọn) + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên - Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng Hành chính – Nhân sự tổ chức như kế hoạch đã vạch ra. Như vậy cho thấy công tác lập kế hoạch tuyển dụng chỉ do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện mà không có sự tham gia của các phòng ban khác, cũng như thiếu sự tham gia chỉ đạo và thực hiện của ban lãnh đạo, dường như là một sụ uỷ quyền thực hiện công tác này, mà hầu hết các công tác trong tuyển dụng đều do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân viên được tuyển. 3. Qui trình tuyển dụng tại Công ty Sơ đồ 2: Qui trình tuyển dụng của Công ty XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG THỰC HIỆN TUYỂN MỘ THỰC HIỆN TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG KÍ KẾT HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG 3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có hay không thực hiện tuyển dụng để đáp ứng. Và thường thì dựa vào các căn cứ sau: - Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình lao động của các phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lương công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. Một ví dụ, tháng 7 năm 2006, Công ty nhận được thêm 2 hợp đồng xây lắp tại Hải Phòng. Do đó khối lượng công việc của 2 phòng thiết kế tăng lên, vì vậy trưởng 2 bộ phận đã đề nghị Giám đốc cho phép tuyển thêm người. Phòng Hành chính – Nhân sự đã lập kế hoạch để tuyển dụng và được duyệt tuyển thêm mỗi phòng 5 người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng Hành chính – Nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Công việc này thường là vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tùy thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên Giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. Chẳng hạn, phòng Hành chính – Nhân sự hiện có 7 người, theo kế hoạch sản xuất năm 2007 dự kiến thì sẽ cần phải có 8 người, nên đầu năm 2007 cần tuyển thêm 1 người nữa để giảm tải bớt công việc cho mỗi người trong phòng. Vì vậy, phòng đã lập kế hoạch nhân sự, phân công bố trí công việc để trình lên Giám đốc. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng Hành chính – Nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Ví dụ: năm 2006 có 2 nhân viên phòng Kế hoạch cùng xin nghỉ việc. Trưởng bộ phận kế hoạch đã đề nghị được tuyển thêm nhân viên cho phòng mình. Phòng Hành chính – Nhân sự đã trình Giám đốc duyệt và được đồng ý tuyển thêm 1 người. - Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kĩ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, phòng Hành chính – Nhân sự lập phương án tuyển dụng. Chẳng hạn: tháng 7 năm 2006, Phó Giám đốc Kinh doanh đề nghị Giám đốc cho phép tuyển thêm 1 nhân viên cho vị trí trợ lý của mình, do lúc này Công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng, công việc nhiều nên rất cần 1 trợ lý giúp việc cho Phó Giám đốc và Giám đốc đã thông qua phương án tuyển dụng do phòng Hành chính – Nhân sự lập. 3.2 Thực hiện tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Với Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam thì hoạt động tuyển mộ gồm các công việc chủ yếu: * Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. Phòng Hành chính – Nhân sự có vai trò là cơ quan tham mưu cho lãnh đạo Công ty về hoạch định các chính sách tuyển mộ, chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức. Do đó phòng cần đưa ra được chiến lược tuyển mộ rõ ràng. Chiến lược tuyển mộ mà phòng Hành chính – Nhân sự đưa ra có 3 nội dung căn bản như sau: - Lập kế hoạch cho tuyển mộ: gồm ba nội dung + Nhu cầu tuyển mộ: tức là theo ước đoán thì công ty cần tuyển mộ bao nhiêu người, công việc này là căn cứ cho đánh giá hiệu quả tuyển mộ sau này. + Bộ phận thực hiện công tác tuyển mộ: Phòng sẽ phân nhiệm vụ cho bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này. + Kinh phí cho tuyển mộ - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Nguồn từ bên trong: bao gồm những người đang làm việc bên trong Công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn. Thực ra Công ty ít khi tuyển mộ theo nguồn này vì nếu có nhu cầu thì thông qua giám sát, xem xét của Giám đốc thì sẽ trực tiếp bổ nhiệm vào vị trí làm việc cao hơn chứ không tiến hành tuyển chọn như thông thường. Bên cạnh đó việc hạn chế đề bạt tại Công ty cũng có ưu điểm là do Công ty là một Công ty thuộc qui mô vừa do vậy cần phải thường xuyên chọn người mới để thay đổi chất lượng lao động. + Nguồn bên ngoài: là những đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty. Nguồn này đối với Công ty là nguồn chính trong tuyển mộ tại Công ty. Trong đó có hai nguồn mà Công ty tiến hành tuyển mộ đó là từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp và thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên tại Công ty. Chính vì thế mà hiện nay Công ty có cơ cấu lao động trẻ vì đa số nhân viên được tuyển là những sinh viên mới ra trường. - Nội dung thứ ba trong xây dựng chiến lược tuyển mộ là xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Về nơi tuyển mộ thì như đã nói ở trên là trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng, đào tạo nghề mà Công ty dự định tuyển. Còn thời gian tuyển là cách khoảng một tháng trước khi tiến hành tuyển chọn. * Thông báo tuyển dụng Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo ngành nghề, tiêu chuẩn, số lượng cần tuyển, hạn nộp hồ sơ. Chẳng hạn, tháng 06/2006 Công ty cần tuyển 05 công nhân chuyên ngành Điện, tiêu chuẩn tối thiểu là tốt nghiệp Trung cấp điện, chấp nhận đi làm ở xa, không cần có kinh nghiệm làm việc. Hạn nộp hồ sơ cuối cùng là hết ngày 30/06. Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp thông báo, liên hệ với các nơi đào tạo, các trường, các trung tâm dạy nghề mà Công ty đặt mối quan hệ như các trường Trung cấp điện, Trung tâm dịch vụ việc làm của Liên đoàn Lao động TP Hà Nội... * Tìm kiếm người xin việc Tìm kiếm người xin việc hay chính là quá trình triển khai kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng của Công ty thường tập trung vào phòng Thiết kế và đội khảo sát cũng như đội Địa chất. Do vậy thì các trường Đại học mà Công ty tiến hành tuyển mộ là trường Đại học Giao thông vận tải, Đại học Xây dựng, và các trường Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp có chuyên ngành liên quan. Do nhu cầu tuyển đối với Công ty tại các trường này tương đối nhiều do đó Công ty đặt mối quan hệ thường xuyên với các khoa chuyên ngành liên quan để tiến hành quảng cáo cho Công ty. Đối với lao động gián tiếp thì thường rất ít biến động và tuỳ theo công việc mà tuyển mộ theo yêu cầu đặt ra. * Nhận hồ sơ Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp nhận hồ sơ với người lao động, không qua bất kì một loại trung gian, giới thiệu nào. Đây là một biện pháp hay làm tăng thêm uy tín cho Công ty về công tác tuyển dụng. Việc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện tuyển mộ tại các trường Đại học và trung tâm đào tạo là hoàn toàn hợp lý do nhu cầu tuyển dụng chủ yếu từ bộ phận lao động trực tiếp là các kĩ sư có kiến thức và trình độ chuyên môn, tuy nhiên bên cạnh đó Công ty cũng nên quan tâm đến các kênh tuyển mộ khác như: Báo chí, hay internet … để làm phong phú nguồn tuyển mộ, tạo điều kiện cho tuyển chọn thực hiện được hiệu quả. *. Nhận xét về hoạt động tuyển mộ tại Công ty: - Về chi phí tuyển mộ: Chi phí này dường như không tốn quá nhiều vì nguồn tuyển mộ bên ngoài của Công ty chủ yếu thông qua các trường đào tạo và các trung tâm đào tạo và chỉ dừng lại ở việc đặt mối quan hệ thân quen để nhờ họ truyền đạt thông tin tuyển dụng của Công ty tới những sinh viên sắp tốt nghiệp trong trường, chứ chưa đầu tư chi phí vào tuyển mộ tại các trường này. Đây là một chiến lược có thể tiết kiệm chi phí cho Công ty. - Về nguồn tuyển mộ: Có thể thấy nguồn tuyển mộ của Công ty tương đối hạn hẹp, việc chỉ tập trung vào tuyển dụng những sinh viên mới ra trường, đây không hẳn đã là một giải pháp hay, vì sẽ phải mất thời gian đào tạo trong khi nếu tuyển dụng những người đã có kinh nghiệm có thể thích nghi nhanh với công việc. Do đó cần mở rộng kênh tuyển mộ, có thể qua các báo hoặc internet là hai kênh tuyển mộ không tốn nhiều chi phí như truyền hình và truyền thanh. - Một hạn chế nữa trong thực hiện tuyển mộ tại Công ty là thông báo tuyển dụng với nội dung sơ sài, chỉ mang tính chất thông báo chứ chưa đạt được hiệu quả thu hút đối với những người tiếp nhận thông tin. Cho nên cần có sự sửa đổi trong nội dung của thông báo tuyển dụng. 3.3 Thực hiện tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động Sơ đồ 3: Qui trình tuyển chọn: Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ Kí hợp đồng lao động Thí sinh lọt vào vòng sau Sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc Thí sinh lọt vào vòng sau Ứng viên trúng tuyển *. Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ trực tiếp tiếp nhận hồ sơ và tiếp đón người đến xin việc và sẵn sàng giải đáp thắc mắc nếu như người xin việc chưa rõ trong thông báo tuyển dụng. Thông qua đây tạo tâm lý thân thiện đối với người đến xin việc, hẹn ngày sẽ thông báo phỏng vấn nếu hồ sơ của họ qua bước phỏng vấn, đồng thời nhắc lại cho họ về qui trình tuyển dụng sau này để họ có những chuẩn bị cho những vòng sau nếu qua vòng sơ tuyển. Sau đó là sắp xếp hồ sơ theo tiêu đề định sẵn, để tiện cho quá trình sơ tuyển hồ sơ ở bước tiếp theo. *. Sơ tuyển hồ sơ Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc. Phòng Hành chính – Nhân sự cùng hội đồng xét tuyển lao động Công ty phân loại hồ sơ, sơ tuyển trên hồ sơ đã đăng kí theo đúng ngành nghề cần tuyển và xét tuyển từ cao xuống thấp theo các hạng mục sau: Bằng cấp, bảng điểm, các loại chứng chỉ. Thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ. Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo danh sách các thí sinh đạt yêu cầu và không đạt yêu cầu. Trường hợp đạt yêu cầu xét tuyển qua hồ sơ sẽ được thông báo thời gian, địa điểm tập trung để hội đồng xét tuyển phỏng vấn trực tiếp. Những người không có mặt trong buổi tập trung sẽ không được tham gia dự tuyển bước phỏng vấn trực tiếp. Hồ sơ xin việc gồm: - Đơn xin việc - Bằng cấp - Bảng điểm - Các loại chứng chỉ. - Giấy khám sức khoẻ - Sơ yếu lý lịch + Tiêu chí sàng lọc đầu tiên là hồ sơ có hợp lệ hay không, tức là có đầy đủ các giấy tờ theo yêu cầu hay không. + Tiêu chí thứ hai là sàng lọc theo đơn xin việc: vì đơn xin việc chuẩn thì sẽ gồm đầy đủ thông tin phục vụ cho quá trình tuyển chọn: - Thông tin cá nhân, các đặc điểm tâm lý cá nhân. - Quá trình đào tạo, các văn bằng chứng chỉ khác liên quan. - Kinh nghiệm công tác Có thể nói đây là bản tổng hợp các thông tin về người xin việc. Qua đây có thể tiến hành sàng lọc hồ sơ theo các tiêu chí ưu tiên như: Bằng cấp, Bảng điểm, Chứng chỉ liên quan, Kinh nghiệm…Tiêu chí kinh nghiệm không phải là tiêu chí được đặt lên hàng đầu vì trong quá trình làm việc sau này điều mà Công ty quan tâm là nhân viên có làm được việc không, nếu có tư chất thì có thể thông qua đào tạo quen việc để tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, hơn thế đội ngũ sinh viên mới ra trường được coi là những người nhanh nhẹn, có sức khoẻ và nhiệt tình với công việc. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp là để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, tuy rằng không kiểm tra được IQ trực tiếp thì hiệu quả không cao bằng song là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của Công ty do giới hạn về thời gian và kinh phí. *. Phỏng vấn tuyển chọn Sau quá trình sơ tuyển nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Ví dụ: Như đối với kĩ sư chính cho phòng Thiết kế thì ngoài những người có 4 tiêu chuẩn sau thì những người còn lại sẽ bị loại: - Bằng khá trở lên Đại học chuyên ngành Giao thông vận tải hoặc Đại học Xây dựng chuyên ngành cầu đường. - Bảng điểm với kết quả trung bình đạt 7.0 trở lên - Có chứng chỉ vi tính về sử dụng các phần mềm phục vụ công việc thiết kế như microsoft Autocad, Microsoft Word… - Có chứng chỉ tiếng ngoại ngữ vì yêu cầu đọc dịch các sách chuyên môn ngiệp vụ kĩ thuật. Như vậy sau giai đoạn sơ tuyển hồ sơ Công ty đã sắp xếp được danh sách những người cho vòng phỏng vấn tuyển chọn. Từ danh sách này phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Ví dụ như đối với kĩ sư chính: - Trình độ ngoại ngữ giữa thực tế và chứng chỉ có khoảng cách hay không? Có đủ kiến thức kĩ năng để đọc dịch sách chuyên môn hay không? - Trình độ sử dụng máy vi tính có đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Công ty về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển. Cuối cùng là Công ty sẽ thông báo kết quả phỏng vấn sẽ có khi nào, nếu qua vòng phỏng vấn này thì ứng viên sẽ phải chuẩn bị gì cho vòng tiếp theo đó là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Giai đoạn này thực chất là xác minh lại những gì ứng viên đã khai trong hồ sơ có đúng hay không. Đồng thời có thể khai thác thêm một số thông tin mà không giấy tờ, văn bản nào thể hiện nổi. *. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau giai đoạn phỏng vấn sơ tuyển là giai đoạn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy Công sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không? Nếu ứng viên có thể thuyết phục được họ thì coi như đã trúng tuyển vì người lãnh đạo trực tiếp này là người cuối cùng đánh giá và chỉ chờ quyết định của Giám đốc công ty. Thí sinh trúng tuyển được phân công về các bộ phận có nhu cầu lao động để thử việc, thời gian là từ 1 tháng trở lên, Công ty trả lương thử việc bằng mức lương tối thiểu do nhà nước qui định. Sau thử việc từ một đến hai tháng mà ứng viên thực hiện tốt công việc sẽ được tuyển dụng vào công ty. Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá trình độ tay nghề, chuyên môn, các kĩ năng đặc biệt cũng như ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành nội qui của thí sinh. *. Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên Công ty kí hợp đồng lao động thời vụ 3 tháng, 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó, Công ty sẽ kí tiếp Hợp đồng lao động 1- 3 năm hoặc không kì hạn xác định theo Luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do trình độ tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy,…hoặc khi Công ty phải thu hẹp sản xuất sẽ không được kí hợp đồng lao động. * Bố trí sử dụng lao động sau khi tuyển dụng Vì bố trí sau khi tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tuyển dụng nên có thể coi bố trí nhân sự như là một hoạt động của tuyển dụng. Đối với Công ty việc bố trí nhân sự tuy chưa được phân minh rạch ròi đối với từng đối tượng như trên mà chỉ là quá trình sắp xếp lao động vào những vị trí phù hợp, cũng như cân đối công việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban. Nhưng công tác này được thực hiện nghiêm túc và đã đảm bảo được sự hài hoà trong phân giao nhiệm vụ trong nội bộ Công ty. Nhân sự trong Công ty được hoạch định, bố trí theo những vị trí, nhiệm vụ riêng biệt nhưng trên thực tế, giữa các nhân viên trong thực hiện công việc vẫn có sự chưa có sự tách biệt về nhiệm vụ, đôi khi có sự chồng chất công việc, do đó cần phải có sự điều chỉnh trong bố trí thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên cũng như mỗi phòng ban, để đảm bảo tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hiệu quả nhân sự nói riêng. * Nhận xét về hoạt động tuyển chọn tại Công ty: - Theo số liệu thống kê cho thấy: + Tỉ lệ tuyển chọn bình quân là 3/1. Điều này thể hiện mục tiêu của Công ty là đặt số lượng lên hàng đầu chứ không phải là chất lượng tuyển dụng. + Chi phí tuyển dụng năm 2005 là 41,08 triệu đồng (rất nhỏ so với con số lợi nhuận sau thuế là 1.035,754 triệu đồng). Có thể nhận xét chi phí tuyển dụng không cao và Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả cho công tác này. + Theo thống kê thì năm 2005 số người được tuyển là 32 mà bỏ việc là 10 người chiếm 8.3%, hay năm 2004 số người được tuyển là 74 trong khi bỏ việc là 7 người chiếm 6.5%. Như vậy cho thấy hiệu quả tuyển dụng chưa cao, đã lựa chọn một số người chưa phù hợp với công việc. Do đó cần phải có cải tiến trong tuyển dụng để cải thiện hiện tượng này. - Các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiện tuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại Công ty. Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sự của một Công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉ phải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cố có thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếp thu những kiến thức mới phục vụ công việc. *. Nhận xét về hiệu quả công việc sau tuyển dụng Hiệu quả tuyển dụng có lẽ được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người biết làm việc, giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. Theo báo cáo năm 2005 có khoảng xấp xỉ 85% nhân viên mới hoàn thành công việc, còn lại phải qua đào tạo lại. Do đó Công ty lại mất thêm một khoản chi phí cho nó, vậy nên hiệu quả tuyển dụng của công ty chưc cao. Điều này do những hạn chế trong công tác tuyển dụng cũng như chịu sự tác động của các nhân tố khác trong quản trị nhân sự. Như vậy, qui trình tuyển dụng của Công ty đã bao gồm những bước căn bản cho một quá trình tuyển dụng. Tuy vậy việc thực hiện tuyển mộ chưa được thực hiện chu đáo và phát huy được hiệu quả của nó, còn hoạt động tuyển chọn chưa có qui trình phù hợp, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển chọn. IV. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty 1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là: - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng. - Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. - Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp. - Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra. - Nhân viên mới tuyển gần 90% hoàn thành công việc, 90% nhân viên mới tuyển nhận việc. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. - Theo báo cáo thống kê thì số nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc phòng Thiết kế và Đội khảo sát và Địa chất. Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ theo phương pháp trực tiếp liên hệ với các trường Đại học và các trung tâm đào tạo là hoàn toàn phù hợp. 2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong tuyển dụng tại Công ty: - Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, Công ty mới chỉ xác định nguồn tuyển mộ chính xác, còn chưa có chiến dịch cụ thể để khuếch trương về Công ty. Nếu chỉ dừng lại ở thông báo tuyển dụng sẽ khó có thể thu hút được nhiều đơn xin việc đến với Công ty. Do đó ngăn cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn sau này. - Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn những người có khả năng làm việc thực tế. Cũng như tuyển mộ, tuyển chọn được tiến hành chưa được bài bản chuyên nghiệp, khi trong toàn bộ quá trình chỉ là sự kiểm tra một phía từ phía Công ty, chứ không có sự trao đổi thông tin với người xin việc. Có thể cũng khó nhận ra cản trở từ vấn đề này, nhưng khi xem xét về quá trình tâm lý trong tuyển dụng của các ứng viên ta mới nhận thấy những hạn chế như: + Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay. Do đó gây tâm lý không tốt cho ứng viên, họ sẽ thiếu những hứng thú khi vào vòng tiếp theo là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời gây tâm lý chán nản ngay từ vòng phỏng vấn sơ tuyển. + Khi không có sự trao đổi ứng viên cho rằng điều này thể hiện ngay từ đầu Công ty đã không có sự quan tâm thoả đáng đối với người xin việc thì sẽ như vậy khi họ là những nhân viên mới. Hoặc họ cho rằng tuyển dụng tại Công ty được thực hiện không chuyên nghiệp, do đó làm giảm hình ảnh Công ty trong mắt ứng viên. + Điều quan trọng là làm yên tâm lòng ứng viên trong quá trình tuyển chọn, taọ cho họ cảm giác hứng khởi giúp họ yêu Công ty mong muốn làm việc cho Công ty ngay từ khi xin việc, như vậy sẽ có tác động kích thích ứng viên: Tham gia dự tuyển lần sau nếu không trúng tuyển, loan tin đối với những người quen, thân thích hoặc tăng hiệu quả làm việc nếu họ là những người trúng tuyển. - Qui trình tuyển chọn chủ yếu là hai vòng phỏng vấn, nhưng nếu chỉ là phỏng vấn kiểm tra đối với phỏng vấn sơ tuyển, thử tay nghề chuyên môn trong phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ gây cho ta cảm giác phỏng vấn tại công ty đơn giản, khó đánh giá đúng thực lực của ứng viên, hơn thế gây tâm lý mất bình tĩnh đối với ứng viên vì họ chỉ là những người mới ra trường, chưa cọ sát thực tế, họ sẽ giỏi hơn trong các bài viết, khi đó mới thể hiên được năng lực của họ mà sản phẩm của Công ty là các bản thiết kế, mà bộ phận thiết kế lại là bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên nhiều nhất. Do đó phương pháp đặt ra rất phù hợp. - Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Và hạn chế cuối cùng là việc Công ty chủ trương tuyển dụng theo đúng nhu cầu đặt ra. Điều này không thành vấn đề nếu không có các hạn chế nêu trên: tuyển mộ chất lượng không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc, lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao, hay việc phỏng vấn không chuyên sâu có thể làm giảm hiệu quả của tuyển dụng làm giảm chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty sau này. 3. Nguyên nhân Công tác tuyển dụng tại Công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân: - Tuyển dụng thiếu sự quan tâm của ban lãnh đạo, thiếu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo, khi đưa ra qui trình tuyển dụng thiếu sự bao quát, thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả. - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. - Bản mô tả công việc chưa được l