Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sản Xuất và Kinh Doanh VLXD Hùng Phát

h ưu đãi và tạo điều kiện thuận lợi như trong việc trợ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng chậm từ 15-20 ngày, thưởng % trên doanh số bán hàng. Các cửa hàng bán lẻ: là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Họ được hưởng mức chênh lệch bán buôn- bán lẻ. Lực lượng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có số lươngj cửa hàng bán lẻ tương đối lớn. Người tiêu dùng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cường loại khách hàng này vì đó là lượng khách hàng lớn của công ty. Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp ngắn của công ty. ƯU ĐIỂM: tận dụng tối đa các nguồn lực và liên tục mở rộng thị trường tiêu thụ, hạn chế được những chi phí lưu kho tăng hiệu quả tiêu thụ và luôn nắm bắt được các thông tin mới về khách hàng. NHƯỢC ĐIỂM: phân bổ không đồng đều, các cửa hàng tập trung chủ yếu tại Hà Nội và các thành phố lớn dẫn đến hạn chế việc mở rộng thì trường tiêu thụ do đó doanh số không phải là lớn và tăng không đều theo các năm tính hết 2009 đạt gấp gần 70 lần so với năm 2005, tuy nhiên theo kênh này các cửa hàng bán lẻ tập trung chủ yếu tại thị trường Hà Nội nên tại các thị trường khác cửa hàng bán lẻ còn ít chưa phản ảnh cũng như thỏa mãn hết nhu cầu thị trường. Kênh phân phối gián tiếp dài ( kênh 3 ) Công ty TNHH SX & KD VLXD Hùng Phát Các đại lý trung gian Các cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Các đại lý trung gian: là đại diện vùng của công ty, thay mặt công ty phân phối và quản lý các đại lý tại vùng mà mình phụ trách. Các đại lý có nhiệm vụ nghiên cứu để phát triển thêm các đại lý tại vùng mình phụ trách, đồng thời phải nắm bắt đầy đủ các thông tin thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, tình hình giá cả, xúc tiến bán hàng... để thông báo cho công ty. Về mặt tài chính các chi nhánh hạch toán độc lập với công ty. Theo kênh phân phối này thì quá trình tiêu thụ từ công ty thông qua các đại lý trung gian đến các cửa hàng bán lẻ và cuối cùng mới đến người tiêu dùng. Đây là kênh được công ty sử dụng nhiều nhất và có hiệu quả nhất. Đại lý trung gian ở đây là các doanh nghiệp thương mại hoặc các hộ gia đình có nguồn tài chính mạnh, liên hệ trực tiếp với công ty để làm đại lý, đại diện bán hàng, phân phối hàng đến những cửa hàng bán lẻ để từ đây sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp dài tại công ty. ƯU ĐIỂM: sản phẩm được bán khắp mọi nơi, từ các đại lý trung gian đến các cửa hàng bán lẻ, lượng sản phẩm tiêu thụ rất lớn. Thông qua kênh này công ty có thể nắm bắt thông tin phản hồi về nhu cầu, chất lượng, mẫu mã, giá cả,....từ những vùng khác nhau để có chính sách phù hợp. NHƯỢC ĐIỂM: việc quản lý còn gặp khó khăn, do thị trường rộng, nhiều khâu trung gian và khó nắm bắt tình hình kinh doanh của các đại lý trung gian và các cửa hàng bán lẻ. Bên cạnh đó, thông tin phản hồi do quá rộng và phản hồi qua nhiều cấp, do vậy chất lượng thông tin không cao. Và kênh này có quá nhiều khâu trung gian, các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác do đó thời gian lưu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn, chiếm dụng nhiều vốn của công ty. 2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối ở công ty. 2.2.1. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối . Việc nhận biết hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động có hiệu quả hay không phải thông qua việc đánh giá thành viên của hệ thống. Nhận biết đuợc tầm quan trọng của khâu đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những nhược điểm của hệ thống và phát huy những ưu điểm nhưng do nhiều lý do mà đơn cử nhất là trình độ của nguồn nhân lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp… nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lượng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác như mức độ tồn kho, khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn chưa được xem xét đến. Chính vì vậy, trong công tác đánh giá các thành viên kênh của công ty còn thiếu chính xác bởi vì doanh số tiêu thụ chưa phản ánh đầy đủ mức độ tích cực của mỗi thành viên. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty cần có biện pháp điều chỉnh công tác này. 2.2.2. Động viên các thành viên của kênh phân phối . Công ty luôn quan niệm rằng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh đựơc liên tục và có hiệu quả, việc hoàn thành tốt hoạt động phân phối sản phẩm là rất quan trọng. Mặt khác, để hoàn thành tốt hoạt động đó cần phải thường xuyên động viên các thành viên trong kênh kịp thời. Bởi vì sự hoạt động tích cực và sáng tạo của các thành viên sẽ làm tăng nhanh doanh số bán, đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Do đó với tư cách là người quản lý kênh cần phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên đồng thời có các biện pháp động viên để cho họ làm tốt công việc được giao. Hoạt động khuyến khích của công ty: THỨ NHẤT: là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,tổng đại lý về các phương tiện bán hàng như: giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo... Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì đó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường THỨ HAI: là hình thức chiết khấu( hoa hồng). Chính sách này là xác định số tiền mà các trung gian được hưởng khi bán sản phẩm. THỨ BA: là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích cực tìm kiếm khách hàng tăng doanh số, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. THỨ TƯ: hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. Như vậy với những hình thức động viên hỗ trợ như trên doanh nghiệp tạo dựng được những khích lệ không nhỏ cho các thành viên của hệ thống kênh phân phối thúc đẩy hoạt động tiêu thụ diễn ra mạnh mẽ doanh số tăng mạnh. 2.2.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối các thành viên thường theo đuổi lợi ích riêng của mình do đó gây ảnh hưởng xấu đến lợi ích của các thành viên khác và làm giảm hiệu quả của toàn hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Công ty cũng không nằm ngoài quy luật đó trong thời gian qua công ty đã phải đối phó với các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên trong kênh đó là mâu thuẫn giữa các đại lý, các cửa hàng bán lẻ với nhau, mâu thuẫn giữa chi nhánh với đại lý, mâu thuẫn giữa đại lý với cửa hàng bán lẻ. Để xử lý các mâu thuẫn này, hiện tại công ty thực hiện theo các bước như sau: BƯỚC 1: Tìm hiểu và phát hiện mâu thuẫn. Khi công ty phát hiện ra các dấu hiệu bất thường được phản ánh từ các đại lý, chi nhánh, cửa hàng bán lẻ hoặc người tiêu dùng. Nếu mâu thuẫn đó ở mức nhẹ thì có thể trực tiếp chỉ đạo khắc phục từ công ty xuống thành viên kênh đó (có thể điện thoại cho thành viên của kênh ). Nếu mâu thuẫn lớn thì công ty cử một tổ công tác xuống các cơ sở để tìm hiểu, thu thập tình hình có liên quan. BƯỚC 2: Phân tích nguyên nhân: qua các thông tin, tài liệu thu thập được, đồng thời tiếp xúc trực tiếp với các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích xem nguyên nhân từ đâu mà phát sinh ra mâu thuẫn này ? Từ đó tìm hiểu người mắc lỗi là ai ? . BƯỚC 3: Xử lý mâu thuẫn: đây là bước rất quan trọng của quá trình xử lý mâu thuẫn vì nếu công ty giải quyết không công bằng, không triệt để thì sẽ không có tác dụng răn đe, thuyết phục đối với bên có lỗi và từ đó mâu thuẫn càng phát sinh lớn hơn. Trong thời gian vừa qua, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau để xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh: THỨ NHẤT, công ty áp dụng mức giá như nhau đối với các đại lý,các cửa hàng bán lẻ. Thực hiện biện pháp này nhằm tránh hiện tượng hạ giá để tranh giành khách của các thành viên kênh THỨ HAI, công ty phạt tiền tùy theo mức độ vi phạm đối với các đại lý nếu vi phạm quy ước khi ký kết hợp đồng đại lý đó là không xâm phạm địa bàn của đại lý khác mà công ty quy định. THỨ BA, kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Công ty khuyến khích các đại lý lấy hàng theo phương thức công ty chuyển hàng đến tại kho hàng của đại lý. Biện pháp này nhằm tránh tình trạng một tổng đại lý đến công ty mua hàng nhưng lại đổ hàng dọc đường nhằm hưởng mức chênh lệch trợ cấp vận tải và tiền thưởng do đạt doanh thu bán hàng cao., 2.3.Các hoạt động hỗ trợ việc tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối. 2.3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường. Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương pháp nghiên cứu gián tiếp thông qua báo cáo của bộ phận bán hàng và hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Từ đó công ty có thể lập kế hoạch phân phối sản phẩm theo từng quý, năm. Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường, công ty đều dựa váo các báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Công ty đã triển khai công tác nghiên cứu thị trường trong nước về giá bán, phương thức bán hàng của đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra các chính sách giá bán linh hoạt phù hợp với từng điều kiện của thị trường trong từng thời điểm. Quá trình nghiên cứu thị trường được công ty tiến hành thông qua một số hình thức sau: Bên cạnh phòng kinh doanh làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thì các cấp lãnh đạo của công ty như: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh xuống tận các tổng đại lý của công ty để thu thập thông tin khảo sát thị trường tiêu thụ tại đó. Chính nhờ những hoạt động này mà công ty luôn có những thông tin cần thiết và đúng với thực tế về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Công ty đã gắn kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm ở các chi nhánh,đại lý với việc điều tra nghiên cứu thị trường. Chi nhánh hàng quý đều gửi báo cáo kinh doanh và tình hình tiêu thụ sản phẩm ở những nơi mình phụ trách về công ty. Cách này sẽ tiết kiệm được chi phí khi tiến hành nghiên cứu thị trường và thông tin khá chính xác. Thay đổi giá bán của các mặt hàng của các hãng. Một yếu tố cơ bản tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm là vấn đề giá cả, trong những nguyên nhân tác động làm tăng giá cả của sản phẩm có một nguyên nhân quan trọng do quá trình sản xuất gây nên đó là sự hao phí trong sản xuất sẽ dẫn đến giá thành sản phẩm tăng và như vậy sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, làm quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp khó khăn. Đánh giá về chất lượng sản phẩm. Công ty thực hiện nhiều biện pháp nhằm xiết chặt kỷ luật, kiểm soát tỷ lệ chất lượng của sản phẩm, Thông qua các báo cáo khu vực thị trường của Công ty, bộ phận Marketing phân tích, xác định cụ thể nhu cầu của từng khu vực và tổng hợp nhu cầu sản phẩm của Công ty. Đồng thời thông qua các chiến lược sản phẩm và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách phân phối. Nhận xét chung về hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty. Nhìn chung các báo cáo thị trường tương đối hoàn chỉnh, dựa vào các báo cáo đó công ty xác định nhu cầu thị trường, chính sách phân phối của các hãng, đánh giá mạng lưới phân phối của công ty. Tuy nhiên việc đánh giá thị trường đôi khi mang tính chủ quan, đánh giá nhu cầu thị trường chưa dựa vào những cơ sở nhất định như: thu nhập, mức sống, sự ưu thích, tính mùa vụ,..trong công tác phân tích thị trường (bộ phận nghiên cứu thị trường ) còn nhỏ, lẻ và chỉ được một vài người đảm nhận, do đó không phát huy hiệu quả của công việc. 2.3.2. Chính sách giá cả. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách giá cả, nên công ty cũng thực hiện chính sách này rất linh hoạt và mềm dẻo cho từng thời điểm nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ thị trường, nhất là các thị trường trọng điểm như Hà nội. Hiện nay công ty đang sử dụng 3 mức giá khác nhau: giá bán cho đại lý trung gian gọi là giá bán buôn, giá bán cho người tiêu dùng là giá bán lẻ và bán sỉ. Mức chiết khấu còn phụ thuộc vào doanh số bán hàng của các đại lý, cửa hàng doanh số bán càng cao thì tỷ lệ hưởng chiết khấu càng lớn. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này của công ty có thể nói là hoàn toàn bị động, công ty chỉ dựa vào phản ứng của các đối thủ mà từ đó đưa ra các chính sách giá cả của mình. Công ty chưa thực hiện việc nghiên cứu tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc tìm biện pháp cắt giảm chi phí để có thể chủ động thực hiện chiến lược giá cả của mình. Điều này là một tồn tại, thách thức đối với công ty trong thời gian tới. 2.3.3. Chiến lược sản phẩm. Mặc dù sản phẩm mới của công ty có nhiều mẫu mã, do công ty luôn thường xuyên nhập mới các mẫu sản phẩm. Tuy nhiên do khoảng thời gian chuyển hàng về là tương đối lớn. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần phải tự tổ chức bộ phận dự đoán xu hướng tiêu dùng cho phù hợp và chủ động thực hiện chiến lược sản phẩm của mình đảm bảo cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả và không ngừng đáp ứng tốt thị hiếu của khách hàng. 2.3.4. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại. Về công tác tiếp thị. Công ty rất chú trọng đến hoạt động tiếp thị nhằm làm cho người tiêu dùng hiểu biết đầy đủ về sản phẩm của công ty kinh doanh, tuy nhiên các hoạt động tiếp thị diễn ra còn chưa thực mạnh mẽ và hướng tới dài hạn. Các hoạt động tiếp thị diễn ra còn mang tính điều lệ nhiều hơn so với tầm quan trọng của nó. Về công tác quảng cáo. Do là công ty trẻ trong nền kinh tế thị trường nên đội ngũ lãnh đạo của công ty luôn chú trọng khẳng định thương hiệu Công tác quảng cáo của công ty luôn được chú trọng phát triển nhằm tạo chỗ đứng của công ty trong lòng khách hàng. Về công tác hỗ trợ bán hàng và các hình thức khuyến mại. Trong công tác hỗ trợ bán hàng công ty luôn thường xuyên hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ, đại lý …. Về các phương tiện bán hàng cũng như hình thức bán hàng cũng như luôn có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho người tiêu dùng. 3. Đánh giá hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm. 3.1. Những điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua để tồn tại và phát triển công ty đã có những biện pháp tích cực nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng của công tycũng như hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối. 3.1.1 Về nhân sự. Công ty luôn coi trọng yếu tố con người, luôn xác định yếu tố con người là yếu tố quan trọng bậc nhất đối với sự tồn tại và phát triển của công ty do đó công ty luôn chú trọng vấn đề tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực. 3.1.2 Trong quá trình tìm đầu vào. Công ty luôn luôn coi trọng quá trình tìm đầu vào nhằm tìm kiếm được nhà cung ứng tối ưu nhất về giá, chất lượng, dịch vụ …. 3.1.3 Về nghiên cứu thị trường: Công ty đã tổ chức những đợt nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng. 3.2. Những hạn chế và nguyên nhân làm hệ thống kênh phân phối chưa tốt cần khắc phục. 3.2.1. Về hệ thống kênh phân phối. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn manh mún chưa mở rộng đáp ứng với quy mô cần nghiên cứu và chưa tương xứng với quy mô của công ty. - Công tác nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa được chú trọng nên một số mẫu sau khi tung ra thị trường có mức tiêu thụ chậm. - Chính sách chưa ổn định và đưa đến các đại lý chưa kịp thời, gây khó khăn cho các đại lý khi bán hàng nhất là vào đầu tháng. - Chưa sâu sát trong công tác quản lý mức dư nợ của các đại lý. - Công tác tiếp thị tuy đã có nhiều cố gắng song chưa sát với thực tế. Nhân viên tiếp thị chưa thực sự hiểu hết tầm quan trọng của công tác tiếp thị, làm chưa tròn trách nhiệm được thể hiện qua yếu tố sau: + Bản thân nhân viên tiếp thị chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức về công việc. + Công tác chỉ đạo và giám sát còn chưa được sâu sát, cụ thể đối với từng vùng và từng nhân viên đôi lúc vẫn còn buông lỏng. Nguyên nhân: do là công ty trẻ nên kinh nghiệm quản lý cũng như kinh doanh chưa được tích nhiều. Chính sách kinh doanh được đưa ra chủ yếu thông qua báo cáo thị trường để xác định cầu của thị trường, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi những báo cáo thị trường này dựa vào những đánh giá chủ quan của nhân viên khu vực, do đó có thể dẫn đến những thông tin sai lệch về thị trường. Không phản ánh chính xác được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nguyên nhân: việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do đó không hiểu rõ khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm của công ty. Việc phân tích các báo cáo thị trường còn yếu kém. Nguyên nhân: sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về phòng kinh doanh và do trưởng phòng kinh doanh phân tích và đánh giá mà không có sự tham gia của các thành viên khác và với số lượng nhiều như vậy thì việc sai xót là không thể tránh khỏi. 3.2. 2. Về quản lý kênh phân phối. Trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh . Nguyên nhân: của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh, còn tập trung chủ yếu ở thị trường Hà nội. Việc quản lý kênh tiêu thụ còn chưa thoả đáng, chưa thực sự phát huy hết sức mạnh của kênh phân phối trực tiếp. Công ty mới quan tâm đến việc phát triển mạng lưới các đại lý mà chưa chú trọng đến chất lượng của kênh phân phối , đặc biệt là kênh phân phối gián tiếp cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty. Nguyên nhân: của sự tồn tại này là do công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, chi nhánh đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân: là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học vào lĩnh vực quản trị kênh. Mặt khác, khi lựa chọn đại lý, các cửa hàng bán lẻ, công ty chưa thực sự quan tâm đến các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên sao cho đạt hiệu quả cao. Bởi vậy, chất lượng của hoạt động quản trị kênh là không cao và công ty cần khải xác định một chiến lược đào tạo để nâng cao trình độ cho lực lượng này. Việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, đại lý. Việc đánh giá không thường xuyên như vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Nguyên nhân: của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối. Mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân: là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ. Nguyên nhân: của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở phạt hành chính mà chưa có biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn. Cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty đang có sự giảm xuống. Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty bắt đầu có sự khó khăn hơn. Nguyên nhân: của nó là trong những năm qua cung của toàn ngành vượt quá cầu, dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng không đạt hiệu quả cao. Nguyên nhân: là do đội ngũ cán bộ tiếp thị còn non về kinh nghiệm dẫn đến chưa đáp ứng đủ yêu cầu công ty đưa ra. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY THNN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VLXD HÙNG PHÁT I. Phương hướng hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty: Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong hoạt động phân phối sản phẩm, công ty phải có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Cụ thể: Tăng các đại lý: để hệ thống kênh phân phối hoạt động mạnh mẽ hơn cần mở rộng thêm các đại lý. Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh Tổ chức hiệu quả hệ thống các kênh phân phối: Đây là vấn đề có tính quyết định đến hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức hệ thống để đạt được hiệu quả phải bắt đầu ngay từ công tác lựa chọn thành viên kênh và lựa chọn kênh phù hợp. Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những ngườ