Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng và tiến tới áp dụng TQM tại công ty cổ phần Thanh Hóa

Tên công ty : Công ty cổ phần Bia Thanh Hoa Tên tiếng Anh: Thanh Hoa beer join stock company Trụ sở : 152 - đường Quang Trung - P.Ngọc Trạo - Tp Thanh Hóa Điện thoại : (037) 853270 Webside : cp-biathanhhoa.thuonghieuviet.com Emai : thbeco@hn.vnn.vn Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bia các loại. Hình 3.1. Logo công ty cổ phần Bia Thanh Hóa Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa (tiền thân là Nhà máy Bia Thanh Hóa) được thành lập ngày 01 tháng 03 năm 1989 theo quyết định số 220QĐ/UBTH của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa. Tháng 3 năm 1996 Nhà máy Bia Thanh Hóa đổi tên thành Công ty Bia Thanh Hóa theo quyết định số 466TC/UBTH ngày 25 tháng 3 năm 1996 của Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa. Tháng 10 năm 1999 sáp nhập với Công ty Hara vào công ty Bia Thanh Hóa theo quyết định số 2098/QĐ-UB ngày 30 tháng 9 năm 1999 của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa. Tháng 3 năm 2001 Công ty Bia Thanh Hóa trở thành viên hoạch toán độc lập của Tổng Công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam theo quyết định số 0348/QĐ-BCN ngày 16 tháng 2 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp và Quyết định số 519/QĐ-UB 02 tháng 03năm 2001 của Chủ tịch uỷ ban nhân tỉnh Thanh Hoá về việc chuyển Công ty Bia Thanh Hóa làm thành viên của Tổng Công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam. Tháng 5 năm 2003 Công ty Bia Thanh Hóa trở thành viên hoạch toán độc lập của Tổng Công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Hà Nội theo quyết định số 75/2003/QĐ-BCN ngày 06 tháng 05 năm 2003 của Bộ công nghiệp về việc tách Tổng công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Việt Nam thành 02 Tổng công ty là Tổng công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Hà Nội và Tổng công ty Rượu, Bia, Nước giải khát Sài Gòn. Tháng 4 năm 2004 Công ty Bia Thanh Hóa đổi tên thành Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa theo quyết định số 246/2003/QĐ-BCN ngày 30 tháng 12 năm 2003 của Bộ công nghiệp về chuyển Công ty Bia Thanh Hóa thành Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa. 3.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý Hiện tại công ty đang thực hiện mô hình quản lý theo sơ đồ sau: Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Phó giám đốc Phó giám đốc Các phòng ban: Phòng tổ chức Văn phòng Phòng tài vụ Phòng kinh doanh Phòng kế hoạch - vật tư - kỹ thuật Phòng kỹ thuật công nghệ Các phân xưởng: Phân xưởng Nấu Phân xưởng Lên men Phân xưởng Chiết Phân xưởng Cơ điện nước Phân xưởng Động lực Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty 3.1.3. Qui trình công nghệ sản xuất bia Bia được sản xuất từ nguyên liệu chính là: malt, gạo, nước và các nguyên liệu phụ như hoa houblon, men giống. Qui trình sản xuất bia của công ty kèm dòng thải được tóm tắt theo sơ đồ gồm các giai đoạn chính sau [6 ]: Giai đoạn I: Xử lý nguyên liệu Các nguyên liệu chính trước khi nấu được xử lý như sau: gạo được nghiền bằng máy nghiền khô, malt được xay bằng máy xay ướt, nước dùng cho quá trình nấu bia được xử lý bằng hệ thống xử lý nước, xuống bể chứa sau đó cung cấp cho nhà nấu. Giai đoạn II: Nấu Nấu gạo: Gạo sau khi xay ở nhiệt độ thường, đưa vào nồi cháo cùng với nước( theo một tỷ lệ nhất định). Tại đây, hoàn thiện quá trình hồ hóa (ở 860C, thời gian 30 phút) và dịch hóa (ở 720C, thời gian 20 phút). Sau đó dịch sẽ đun sôi trong khoảng thời gian 60 phút. Nấu Malt: Malt sau khi được xay ướt sẽ được đưa vào nồi nấu malt cùng với nước (theo tỷ lệ xác định ở nhiệt độ thường). Sau khi nồi cháo sôi đủ 60 phút, cháo được bơm sang nồi nấu malt lần thứ nhất và lượng dịch cháo vừa đủ để nâng nhiệt độ malt lên 520C để hoàn thiện quá trình đạm hoá. Phần còn lại của nồi nấu cháo vẫn giữ nguyên ở nhiệt độ 1000C. Sau khi đun đủ thời gian, phần cháo còn lại(đang ở 1000C) chuyển bơm sang nồi Malt để nâng nhiệt độ nồi Malt từ 520C à650C giữ trong 30 phút. Đây là quá trình đường hoá I. Sau đó, nâng nhiệt độ nồi Malt lên 750C và giữ trong vòng 60 phút. Đây là quá trình đường hoá II. Sau khi quá trình đường hoá kết thúc, dịch được bơm sang nồi hoa để đun hoa. Phần bã sẽ thổi theo đường ống ra ngoài. Đun hoa: Hoa Houblon được đưa vào nồi theo một lượng nhất định và thực hiện đun sôi. Việc đun sôi với hoa Houblon làm ổn định phần nước nha và làm nước nha có mùi thơm chiết ra từ hoa. Làm lạnh: Dịch nha được bơm chuyển sang thùng lắng xoáy để tách những cặn còn trong dịch. Dịch sau khi lọc được chuyển sang bộ phận làm lạnh nhanh. Tiếp đó được nạp khí sạch (nhằm cung cấp oxy cho quá trình lên men) và trộn với men giống rồi sang tank lên men. Giai đoạn III: Lên men Quá trình lên men phải trải qua 2 giai đoạn lên men chính và lên men phụ. Giai đoạn lên men chính kéo dài 7 ngày ở nhiệt độ 80C sau đó hạ nhiệt độ của dịch xuống 40C và rút bã men. Dịch tiếp tục giữ nguyên ở nhiệt độ này trong một ngày. Tiếp theo phải hạ nhiệt độ xuống 00C và giữ khoảng 2 ngày, trong thờigian Malt Gạo Nấu – đường hóa Lọc trong Nấu hoa Tách bã hoa, lắng Làm lạnh Chuẩn bị nguyên liệu Hơi Hoa houblon Nước cấp để rửa sàn, thiết bị Nước làm lạnh Bã hoa Bã malt Nước ngưng Lên men chính, phụ Nước thải Men giống Cặn men Lọc bia Bão hòa CO2 Chiết chai, bom Trợ lọc Cặn lọc Bia rơi vãi Hình 3.2. Sơ đồ công nghệ sản xuất bia kèm dòng thải tại công ty Bụi nguyên liệu Tuyển nổi Nước ngưng CO2 Cặn lạnh Nước công nghệ Enzim Hơi này giai đoạn lên men phụ sẽ diễn ra. Kết thúc hai quá trình trên dịch có mùi thơm và hương vị đặc trưng, dịch này được gọi là bia bán thành phẩm. Tiếp đó tiến hành lọc, sục CO2 đưa đi bảo quản tại tank thành phẩm để bia ổn định. Giai đoạn IV: Chiết chai Bia đã ổn định một phần được đem đi chiết chai, đóng nắp, đưa sang thanh trùng dán nhãn, nhập kho để tiêu thụ. Phần còn lại không đóng chai được đem đi tiêu thụ ngay. 3.1.4. Hiện trạng thiết bị và công nghệ Dây chuyền công nghệ sản xuất bia hiện tại của công ty do Cộng hoà Liên bang Đức cung cấp, giá thành đầu tư trang thiết bị cho công ty từ 0.8-1.2 USD/ lít bia. Hiện tại Công ty đang sử dụng hai dây chuyền sản xuất: Dây chuyền I công suất 60 triệu lít/năm. Dây chuyền II mới đưa vào sản xuất năm 2003 công suất 20 triệu lít/năm. Dây chuyền I tuy có từ khi hình thành công ty nhưng để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm thì vẫn được thay đổi các thiết bị trong dây chuyền một cách kịp thời. Công ty tiến hành sản xuất bia theo công nghệ hiện đại: đó là quá trình lên men chính và phụ được thực hiện trong một thiết bị thân trụ-đáy côn (tank lên men). Công nghệ này có ưu điểm là: Rút ngắn chu kỳ sản xuất. Dễ thực hiện. Tiêu tốn ít lao động cơ bắp. Mặt bằng xây dựng lao động chiếm ít. An toàn vệ sinh đạt hiệu quả cao. Dễ dàng thực hiện tự động hóa. Điều kiện làm việc cho công nhân tốt hơn. Để sản xuất công ty đã sử dụng các loại máy móc sau: Bảng 3.1. Các thiết bị và nơi sản xuất STT Tên thiết bị Nguồn gốc 1 Máy nghiền Đức 2 Nấu Việt Nam 3 Tank lên men Đức - Việt Nam 4 Máy hạ nhiệt Đan Mạch 5 Máy lọc bia Đức 6 Dây chuyền chiết chai Đức Ngoài ra còn có các thiết bị hỗ trợ như lò hơi, máy vi tâm tốc độ cao, máy nén khí, hệ thống thu hồi CO2, hệ thống kho tàng nhà xưởng... Máy móc thiết bị của công ty hầu hết đều nhập từ các công nghệ sản xuất của nước ngoài. Hiện tại chất lượng của trang thiết bị còn tốt và khá ổn định. Đây cũng là một thuận lợi trong việc duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. 3.1.5. Hiện trạng môi trường Ngành sản xuất bia tạo ra nhiều chất thải ảnh hưởng đến môi trường nhưng chủ yếu tập trung vào nước thải. Công nghệ sản xuất bia hiện đại sử dụng một lượng lớn và thải ra một lượng nước đáng kể. Nước của sản xuất bao gồm: nước nấu bia, nước rửa thiết bị, nước làm lạnh, nước rửa nhà xưởng, nước rửa bao bì Với công nghệ sản xuất bia hiện nay đang sử dụng tại nhà máy, dòng thải dự kiến khi sản xuất với công suất bình quân là 2000-2200 m3/ngày, nhưng khi cao điểm có thể lên tới 2300 -2500m3/ngày. Thành phần gây ô nhiễm trong nước thải của sản xuất bia bao gồm protein và aminoaxit từ nguyên liệu và nấm men, hydrocacbon (dextrin và đường) cùng với pectin tan hoặc không tan, axit hữu cơ, rượutừ nguyên liệu và sản phẩm rơi vãi. Đặc tính nước thải công ty bia Thanh Hoá: COD vào khoảng 1000-5000mg/l, SS khoảng 150-300mg/l, tổng nitơ khoảng 20-25 mg/l, tổng phốt pho khoảng 2-3mg/l. Hiện tại, công ty đang sử dụng phương pháp phân huỷ yếm khí để xử lý nước thải và thu hồi khí biogas. Dòng thải được phân luồng thành hai dòng thải nóng và lạnh, dòng thải nóng từ giai đoạn nấu, dòng thải lạnh từ giai đoạn lên men. Nhìn chung khí thu được khá tốt, khi đốt có màu xanh. Tuy nhiên nước thải ra vẫn còn hàm lượng chất hữu cơ, SS còn cao đặc biệt là nước thải lạnh: COD vẫn còn tới 500- 1000mg/l. Những năm gần đây, vấn đề môi trường ngày càng được nhiều người tiêu dùng, các tổ chức quốc gia và quốc tế quan tâm. Do đó, một sản phẩm nếu gây ra ảnh hưởng xấu đến môi trường thì rõ ràng giảm khả năng cạnh tranh. Chính vì vậy bên cạnh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì bất kỳ một tổ chức nào cũng nên chú trọng đến vấn đề môi trường. Nhận thức được này nên công ty đang lên kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý môi trường (Environment Management System – EMS) theo ISO 14000 trong thời gian tới. Đó là một cách tiếp cận thích hợp để bảo vệ môi trường. Qua đó công ty có điều kiện thực thi việc quản lý tốt hơn các nguồn lực của mình để cải thiện môi trường và đạt được sự phát triển bền vững. 3.2. Tình hình áp dụng ISO 9001: 2000 tại công ty bia Thanh Hoá 3.2.1. Phạm vi áp dụng và cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 3.2.1.1. Phạm vi áp dụng Công ty đã tiến hành xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được chứng nhận bởi tổ chức QUACERT (Việt Nam) vào năm 2002. Tính đến thời điểm này hệ thống tài liệu đã được ban hành lần 3. Phạm vi áp dụng của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Áp dụng cho toàn công ty trừ phòng kế toán và bộ phận làm ngoài Lý do: phòng kế toán đã có những quy định, qui chế hoạt động và quản lý của tài chính, ngân hàng còn bộ phận làm ngoài (thuộc phòng kế hoạch) chỉ thực hiện các công việc cần thiết như vận chuyển nội bộ, bốc xếp, phục vụ,tính chất, khối lượng công việc và vị trí làm không ổn định. Áp dụng mọi điều khoản trong tiêu chuẩn trừ 7.3 và 7.5.2 Lý do: 7.3: Công ty không thực hiện thiết kế sản phẩm vì toàn bộ sản phẩm của công ty được thực hiện thông qua việc chuyển giao công nghệ. 7.5.2: Công ty không xây dựng thủ tục xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ vì công ty hoàn toàn kiểm soát và xác nhận được giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, đảm bảo cung cấp tới khách hàng các sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn. 3.2.1.2. Cấu trúc hệ thống tài liệu Hệ thống tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 gồm 3 tầng: Tầng 1: sổ tay chất lượng gồm có Cam kết của lãnh đạo, thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Giới thiệu về công ty. Trách nhiệm, quyền hạn nhân sự quản lý có liên quan. Phạm vi áp dụng của hệ thống quản lý chất lượng và các điều khoản loại trừ. Ký hiệu, chữ viết tắt. Mô tả mối tương tác giữa các quá trình trong hệ thống. Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng. Hoạch định tạo sản phẩm. Tóm tắt quá trình chính. Tầng 2: gồm các quy trình (các biểu mẫu, phụ lục kèm theo): Tài liệu của hệ thống, Kiểm soát tài liệu, Kiểm soát hồ sơ, Xem xét của lãnh đạo, Quản lý nguồn lực, Đào tạo và tuyển dụng lao động, Quản lý thiết bị, Các quá trình liên quan đến khách hàng, Mua hàng, Kiểm soát sản phẩm mua vào, Hoạch định các quá trình sản xuất, Kiểm soát thiêt bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm, Kiểm soát sản phẩm không phù hợp, Hành động khắc phục và phòng ngừa, Kiểm soát trong quá trình, Kiểm soát cuối cùng, Đánh giá nội bộ. Tầng 3: (Work Instruction-WI) Các hướng dẫn công việc, tiêu chuẩn kỹ thuật, tài liệu kỹ thuật về sản phẩm và các biểu mẫu, phụ lục kèm theo. 3.2.2. Tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại công ty Từ khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, hoạt động quản lý chất lượng được xác định không phải chỉ là nhiệm vụ của phòng KCS mà là nhiệm vụ của tất cả các phòng ban, bộ phận trong công ty và dần dần vận hành theo hệ thống. Hệ thống quản lý chất lượng đã được xây dựng thành các văn bản, đưa vào áp dụng và duy trì dưới chỉ chỉ đạo trực tiếp của các Đại diện lãnh đạo. Chính sách chất lượng được công ty nêu lên rõ ràng, tập trung vào một số nội dung chính sau: Thỏa mãn tối đa nhu cầu hợp lý của khách hàng Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn đã công bố Cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng Các quy trình hoạt động được văn bản hóa trên cơ sở các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và thực tiễn hoạt động của công ty. Các quy trình chính đã được xác lập và thực hiện như: xem xét của lãnh đạo, kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ, hành động khắc phục, hành động phòng ngừa, đánh giá nội bộ, kế hoạch kiểm soát quá trình/kiểm tra thử nghiệm. kiểm soát sản phẩm không phù hợp, mua hàng, đánh giá nhà cung ứng, giải quyết khiếu nại của khách hàng, đào tạo Với hệ thống quản lý chất lượng này, công ty có thể kiểm soát tốt hơn các quy trình sản xuất. Cụ thể là: các quá trình ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm từ khi mua nguyên vật liệu cho đến khi sản xuất thành thành phẩm hoàn chỉnh được lập kế hoạch, phê duyệt và thực hiện. Các kế hoạch kiểm soát quá trình và kế hoạch kiểm tra chất lượng sản phẩm có chứa các thông số kỹ thuật và các đặc tính cụ thể của sản phẩm được văn bản hóa để hướng dẫn thực hiện quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các thông tin có liên quan đến sản phẩm (ngày nhập, số lô, số mẻ) được ghi nhận vào các hồ sơ nhận, cấp phát vật tư, hồ sơ sản xuất nhằm truy tìm nguồn gốc của sản phẩm khi cần thiết. Trên cơ sở hệ thống văn bản hóa thống nhất đó, công ty đã tiến hành áp dụng theo các quy trình đã lập ra nhằm đảm bảo chất lượng tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như sau: 3.2.2.1. Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu để sản xuất bia là gạo, malt, hoa houblon, nấm men, chất trợ lọc (diatomit), muối hạt, dầu mỡ, tác nhân lạnh (amoniac, glycol)Hiện nay, malt, hoa houblon đều phải nhập ngoại. Để đảm bảo chất lượng công ty đều tìm mua ở những công ty có chứng nhận về trình độ hệ thống quản lý chất lượng ở các nước như Đan Mạch, Pháp, Đức.nên chất lượng tương đối đảm bảo. Còn đối với những nguyên vật liệu mua ở trong nước, để duy trì chất lượng ổn định, công ty và nhà cung cấp đã thiết lập mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, chế độ quy trách nhiệm và thưởng phạt vi phạm chất lượng rõ ràng, đồng thời áp dụng chế độ kiểm tra tại nơi sản xuất của nhà cung cấp, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trong quá trình nhập kho ở công ty và trong quá trình sản xuất theo các tiêu chuẩn đã đặt ra. [phụ lục] 3.2.2.2. Thị trường tiêu thụ Công ty luôn chú trọng quan tâm đến công tác tiêu thụ sản phẩm, củng cố thị trường, mở rộng thị phần. Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty là thị trường nội tỉnh, ngoài ra công ty cũng triển khai bán hàng tại một số thị trường khác như Hà Nội và các tỉnh lân cận. Để nắm bắt được xu hướng của thị trường, công ty đã thành lập một nhóm khảo sát thị trường (thuộc phòng kinh doanh) với đội ngũ nhân viên được đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, thường xuyên bám sát thu thập thông tin về thị trường, theo dõi và hỗ trợ cũng như uốn nắn kịp thời các sai lệch trong hệ thống phân phối. 3.2.2.3. Quy trình công nghệ Như đã trình bày trong phần trước, quy trình công nghệ sản xuất bia có nhiều công đoạn nên cũng gây khó khăn cho công ty trong việc kiểm soát quá trình, đo lường sản phẩm, kiểm tra và theo dõi nguồn gốc sản phẩmĐể đạt hiệu quả cao, công ty đã triển khai và áp dụng nghiêm ngặt các quy trình sản xuất, quy trình vận hành thiết bị, quy trình theo dõi, đo lường quá trìnhở tất cả các giai đoạn:thuật và các thao tác của công nhân. Đồng thời xem xét các chỉ tiêu cảm quan lý, hóa, sau đó ghi chép vào sổ theo dõi. Sản phẩm đạt tiêu chuẩn sẽ đem đi chiết vào chai, bom và đem đi phân phối. [phụ lục] 3.2.2.4. Trang thiết bị Hiện tại trang thiết bị của công ty đang còn khá tốt, máy móc đều xuất khẩu ở các nước có uy tín trên thế giới. Tuy vậy công ty vẫn luôn tiến hành xem xét các thiết bị thường xuyên và thay đổi các thiết bị trong dây chuyền một cách kịp thời. Cụ thể là: Tháng 4 đến tháng 9 năm 2004: Lắp đặt thêm một số thiết bị làm lạnh và cải tiến một số thiết bị như: thiết bị bay hơi, bình ngưng...đồng thời mở rộng dây chuyền sản xuất lên 8Kl/một quy trình. Tháng 10 năm 2004 đến tháng 3 năm 2005: Cài đặt một số thiết bị của hệ thống khử trùng và hệ thống sử lý yếm khí thu biogas. Tháng 5 đến tháng tháng 6: Cài đặt hệ thống VRC (Vapor Re-Compression System = Steam Recovery) Tháng 8 đến tháng 9 năm 2005: Bắt đầu vận hành hệ thống VCR và hệ thống làm lạnh mới Tháng 7 đến tháng 11 năm 2005: Hoàn chỉnh hệ thống xử lý UASB Tháng 9/2006: Hoàn thành dự án tiết kiệm năng lượng do NEDO (New Ennergy and Industrial Technology Development Organization) tại Nhật Bản thiết kế với phần lớn các thiết bị chính của Nhật. Hiện tại công ty tiến hành xây dựng khu xử lý nước thải theo công nghệ của Nhật và dự kiến sẽ hoàn thành trong năm 2008 Đối với thiết bị, dụng cụ đo lường và theo dõi thì công ty luôn hiệu chuẩn, kiểm tra xác nhận định kỳ hoặc trước khi sử dụng, dựa trên các chuẩn mực có liên kết với chuẩn đo lường quốc gia hay quốc tế. Khi không có các chuẩn này thì công ty lại căn cứ theo những tiêu chuẩn trong ngành và những căn cứ này được lưu giữ trong hồ sơ để khi cần thiết có thể chứng minh. Ngoài ra công ty luôn luôn đánh giá lại và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu, đồng thời tiến hành xử lý thích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hưởng. [phụ lục] 3.2.2.5. Con người Để nâng cao trình độ lao động nhằm đáp ứng đủ yêu cầu của sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã chú ý đến tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện. Hàng năm, công ty mở một số loại hình học tập để nâng cao trình độ quản trị viên, tay nghề công nhân, phối hợp với Tổng cục Đo lường chất lượng đào tạo chuyên đề cho các nhóm do công ty chọn theo chuyên môn hẹp như các kỹ thuật thống kê, kiểm soát qui trìnhNgoài ra còn cử người tham dự một số chương trình đào tạo về chất lượng do thành phố tổ chức. [phụ lục] Cùng với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng công ty luôn luôn tiến hành đánh giá nội bộ để xem hệ thống chất lượng có được tuân thủ và thực hiện có hiệu quả không; khi thực hiện, hệ thống có mang tính đảm bảo không để từ đó đề ra các biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải tiến cần thiết để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng; đem lại lợi ích cho công ty. Công cuộc đánh giá bắt đầu bằng việc lập kế hoạch đánh giá, bao gồm xác định mục tiêu, phạm vi, các tài liệu, thời gian, địa điểm, nhân lực và thông báo tới các bộ phận, các cá nhân liên quan tới kế hoạch đánh giá và xác nhận sự nhất trí của các bộ phân, cá nhân này. Sau khi lập kế hoạch, các cán bộ đánh giá bắt đầu nghiên cứu tài liệu, sổ tay chất lượng, các quy trình và các thủ tục chất lượng để hiểu sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Đồng thời xem xét các thủ tục, quy trình của hệ thống chất lượng liên quan tới bộ phận sẽ được đánh giá. Mỗi cuộc đánh giá chất lượng nội bộ của công ty được thực hiện bắt đầu với họp khai mạc trong đó có sự tham gia của nhóm đánh giá, đại diện các bộ phận được đánh giá. Trưởng nhóm đánh giá trình bày kế hoạch đánh giá và giải thích cách thức tiến hành đánh giá, các tài liêu với các thành viên của đoàn đánh giá, đại diện các bộ phận được đánh giá và những người liên quan. [phụ lục] 3.3. Hiệu quả của công ty sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Nhìn chung, từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, công ty đã đạt được một số thành tựu như: + Kiểm soát tốt hơn các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo thế chủ động trong sản xuất và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, uy tín của nhãn hiệu sản phẩm ngày càng được khẳng định trên thị trường. + Thu được một số khả quan về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận: Bảng 3.2. Tình hình sản xuất của công ty qua một số năm Năm Sản lượng (1000l) Doanh thu (triệu đồng) Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 2002 39875 20156 9675 2003 42647 248721 15000 2004 49147 302005 29190 2005 62170 386991 36023 2006 83075 537734 45760 Nguồn: Phòng kinh doanh + Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện qua các năm: tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn, giảm tỷ lệ phế phẩm Bảng 3.3. Tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn và không đạt tiêu chuẩn Năm Sản lượng (1000 lít) Sản lượng không đạt tiêu chuẩn (lít) Tỷ lệ không đạt tiêu chuẩn (%) Tỷ lệ đạt chất lượng (%) 2002 38975 434 1.1 98.9 2003 42647 406 0.9 99.1 2004 49147 317 0.6 99.4 2005 62170 268 0.4 99.6 2006 83075 312 0.35 99.65 Nguồn: Phòng kỹ thuật + Các mối quan hệ giao dịch, hợp đồng, giao nhận, thanh toán được thực hiện với thủ tục nhanh hơn, đảm bảo tiện lợi hơn cho khách hàng. 3.3. Một số vấn đề hạn chế trong hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 ở công ty 3.3.1. Nguồn nhân lực Hiện tại công ty có khoảng 635 CBCNV trong đó chỉ có 15 người có bằng đại học, 20 người có bằng cao đẳng, trung cấp, còn đại đa số là trình độ học vấn cấp hai và ba. Về mức độ lành nghề, lực lượng thợ lành nghề ở công ty không nhiều. Số công nhân kỹ thuật từ bậc 5 trở lên chỉ khoảng 15%, trong đó số công kỹ thuật từ bậc 5 trở lên ở độ tuổi trên 40 chiếm 75%. Nhìn chung, trình độ của CBCNV của công ty chưa cao. Khi thực hiện ISO 9001: 2000, để nâng cao trình độ lao động nhằm đáp ứng đủ yêu cầu của sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã chú ý đến tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện nhưng số người đào tạo chưa nhiều lắm và đặc biệt việc đào tạo ngoại ngữ, tin học (hai yếu tố rất quan trọng trong xu hướng hội nhập) vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng (chủ yếu là tự đào tạo). Hiện tại, số người có khả năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài trong công ty chỉ đếm trên đầu ngón tay. Hơn nữa, việc đánh giá kết quả đào tạo ở công ty thường chỉ căn cứ vào kết quả kiểm tra đạt hay không đạt trong từng khóa đào tạo, còn việc đánh giá khả năng ứng dụng cũng như việc đánh giá khả năng chia sẻ kiến thức của người lao động chưa được quan tâm và thực hiện một cách thích hợp. Về nhận thức, phần lớn người lao động còn thụ động, có tâm lý trông chờ, ỷ lại vào cấp trên, chưa thức sự nhận thức rõ vai trò của họ trong hoạt động quản lý chất lượng của công ty nên tính tự nguyện, tự giác trong công việc chưa cao, chưa hình thành được thói quen cải tiến chất lượng trong các hoạt động hằng ngày. Tác phong làm việc còn bị ảnh hưởng lớn bởi nền văn hóa nông thôn Việt Nam, chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất công nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu là ban lãnh đạo chưa chú trọng công tác giáo dục nhận thức cho công nhân viên, chưa tạo điều kiện thuận lợi để cho công nhân viên chủ động giải quyết những vấn đề phát sinh trong phạm vị trách nhiệm và giới hạn của họ cũng như chưa tạo điều kiện và khuyến khích các hoạt động nhóm. Tất cả các khía cạnh được đề cập ở trên đã và đang làm cho việc tuân thủ các quy trình đã được thiết lập chưa triệt để, ảnh hưởng đến hoạt động quản lý chất lượng của công ty, đồng thời hạn chế khả năng tiếp thu những phương pháp quản lý như TQM, ISO 14000cũng như khả năng tiếp nhận và vận hành an toàn những công nghệ, kỹ thuật cao, một lực cản trong việc tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao. 3.3.2. Vấn đề tổ chức và thông tin nội bộ Một cơ cấu tổ chức năng động, thích hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quản lý chất lượng có hiệu quả. Đi đôi với một cơ cấu tổ chức năng động thì thông tin chính xác, kịp thời thông suốt trong toàn công ty là một nguồn lực không thể thiếu đối với bất kỳ công ty nào bởi vì thông tin làm cơ sở cho mọi quyết định và mọi hoạt động trong kinh doanh. Thời gian qua, vấn đề tổ chức và thông tin nội bộ là một trong những yếu tố gây trở ngại cho công tác quản lý chất lượng tại công ty, thể hiện ở các khía cạnh sau: Cơ cấu tổ chức chú trọng mối quan hệ theo chiều dọc nên thiếu linh hoạt. Cụ thể là thông tin được truyền đạt qua nhiều nấc trung gian nên không đảm bảo kịp thời và chính xác, ảnh hưởng đến việc ra quyết định đúng đắn của lãnh đạo cũng như gây ra chậm trễ trong quá trình tiếp nhận và thực hiện các quyết định, những sự cố xảy ra trong quá trình hoạt động không được giải quyết nhanh chóng và triệt để. Bên cạnh đó, từng bộ phận riêng lẻ chỉ quan tâm đến việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình nên có xu hướng bảo thủ về mặt tổ chức, e ngại và chống đối sự thay đổi và ít quan tâm đến bộ phận khác, gây khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận để giải quyết các vấn đề của công ty. Ví dụ: Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại công ty bao gồm các bước cơ bản như: tiếp nhận khiếu nai, xem xét, xác nhận