Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I

công ty sản xuất thường sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu doanh số tiêu thụ trong thời gian trước, trong và sau thời gian thực hiện chương trình. Ví dụ như trước khi thực hiện công ty chiếm 10% tỷ lệ thị phần thị trường, trong khi thực hiện chiến dịch thì thị phần có thể tăng lên 20% và sau khi kết thúc công ty còn 13%. Như vậy có thể thấy được hiệu quả của xúc tiến bán, nhờ có khuyến mãi mà thị phần tăng 3% , chứng tỏ khách hàng mới đã tin tưởng và tiêu dùng, như vậy xúc tiến bán đã đạt kết quả nhất định. (3) Quan hệ công chúng: Cũng như quảng cáo, việc đánh giá hiệu quả của công cụ rất khó vì những tác động của nó không trực tiếp và không dễ nhận biết. Chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hoạt động quan hệ công chúng bằng một số cách khác như: đo số lần thông điệp xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, chẳng hạn như bao nhiêu lần xuất hiện trên tivi với thời lượng là bao nhiêu phút. Đo lường thái độ của khách hàng đối với sản phẩm. Đo lường sự đóng góp của quan hệ công chúng vào doanh số bán, nếu chiến dịch tác động có hiệu quả thì sẽ làm cho doanh số sau chiến dịch tăng lên… (4) Bán hàng trực tiếp: Trong các công cụ của xúc tiến hỗn hợp thì có lẽ bán hàng trực tiếp là dễ đánh giá nhất. Người ta có thể đánh giá nó trên một số phương diện như: có bao nhiêu khách hàng được tiếp xúc, những mối quan hệ mới và những mối quan hệ cũ được thiết lập và duy trì như thế nào? Một nhân viên bán hàng trực tiếp đã bán được bao nhiêu hàng trong thời gian nhất định và số lượng hàng hoá được tiêu thụ qua đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp là bao nhiêu… (5) Marketing trực tiếp: Công ty sẽ đánh giá độ thành công của chiến dịch Marketing trực tiếp thông qua: chủng loại hàng hoá mà khách hàng mua, qua thư chào hàng cụ thể, điện thoại, mạng…Ngoài ra còn có thể đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing trực tiếp dựa vào sự thay đổi về năng lực giao tiếp của người làm Marketing với công chúng mục tiêu, đo lường về danh sách khách hàng triển vọng mà nhân viên Marketing lập được. Sau khi đánh giá hiệu quả của từng công cụ xúc tiến hỗn hợp, nhà quản trị sẽ phải thực hiện hiệu chỉnh hoạt động này sao cho đạt được kết quả như mong muốn, các công việc đó là: - Xác định nội dung cần hiệu chỉnh. - Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá. - Định lượng các kết quả đạt được. - So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra. - Xác định nguyên nhân sai lệch. - Thông qua biện pháp chấn chỉnh. - Thực hiện tổng điều chỉnh. Việc hiệu chỉnh lại hoạt động xúc tiến hỗn hợp giúp công ty đánh giá, tính toán, hiệu quả của hoạt động, cung cấp thông tin cho giai đoạn tiếp theo, phân tích tình hình một cách khách quan và định hướng cho hoạt động khác. Hiệu quả của xúc tiến hỗn hợp còn đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm, sự hợp lý chính sách giá cả, chính sách phân phối. III. Thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của các doanh nghiệp Việt Nam hình thành và phát triển rất đa dạng, phức tạp. Các công ty Việt Nam ngày càng chú ý đến hoạt động này, nó đã và đang trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Mặc dù thế xúc tiến hỗn hợp vẫn đang ở bước sơ khai so với thế giới. Quảng cáo chính thức xuất hiện ở Việt Nam chỉ trong vài năm gần đây với tốc độ phát triển rất nhanh theo từng năm. Năm 1996 tăng 51% so với năm 1995 (theo báo Sài Gòn tiếo thị 5/97). Quảng cáo ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống xã hội, là cầu nối giữa các hoạt động trao đổi, kinh doanh của doanh nghiệp với người tiêu dùng. Tuy nhiên tại Việt Nam quan điểm và sự vận dụng quảng cáo chưa được hiểu và đánh giá một cách đúng đắn. Nhiều doanh nghiệp đã bỏ hàng triệu đồng vào quảng cáo sản phẩm, nhưng phương pháp và quy trình quảng cáo như thế cho có khoa học vẫn còn mang tính tự phát. Ngày nay, mọi hình thức quảng cáo đã xuất hiện tại Việt Nam và chúng ta có thể thấy nó ở khắp mọi nơi: quảng cáo trên tivi, radio, báo, tạp chí, quảng cáo ngoài trời có biển lớn, pano, áp phích, quảng cáo ở các phương tiện giao thông…Điều này đã đánh dấu một bước phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực xúc tiến hỗn hợp nhưng có không ít công ty đã lạm dụng hình thức này, nhiều chương trình quảng cáo đã phản tác dụng gây ra hiện tượng tràn ứ quảng cáo. Một điều dễ nhận ra là có nhiều chương trình quảng cáo do các công ty Việt Nam thực hiện hiệu quả thường không cao, kém hấp dẫn thậm chí một số chương trình không thể chấp nhận được. Hiện tại các chương trình quảng cáo mà được công chúng đánh giá cao hầu như đều do các doanh nghiệp nước ngoài thực hiện. Chính vì thế đã có thời gian khán giả Việt Nam dị ứng với quảng cáo (biểu hiện như họ tắt tivi, đài hoặc chuyển sang kênh khác, đọc báo thì cũng không bao giờ xem các thông điệp quảng cáo). Những năm gần đây các thông điệp quảng cáo được xây dựng hấp dẫn hơn. Một điều đáng bàn nữa là nhiều doanh nghiệp Việt Nam hầu như không đánh giá hiệu quả của các chương trình của các chương trình quảng cáo. Pháp luật cho phép tự do ngôn luận nhưng tự do trong một khuôn khổ nhất định. Ở nước ta hiện nay đã có nhiều quy định pháp luật về quảng cáo đơn cử như các sản phẩm có liên quan đến sức khoẻ của người tiêu dùng khi quảng cáo đều phải được cấp phép của ban ngành có thẩm quyền. Mặc dù vậy, những quy định về quảng cáo vẫn chưa được ban hành đầy đủ và chặt chẽ do đó tạo khe hở cho nhiều doanh nghiệp, hãng quảng cáo lợi. Hoạt động quảng cáo ở nước ta còn rất nhiều điều bất cập và đáng bàn, cần có sự phối hợp giữa các nhà làm luật và các doanh nghiệp để nó ngày càng hoàn thiện. Xúc tiến bán (khuyến mại): So với quảng cáo thì khuyến mãi được các doanh nghiệp sử dụng hạn chế hơn. Hình thức chủ yếu của xúc tiến bán là: Tặng quà dùng thử, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng, phiếu thưởng,..Trong giai đoạn này còn có nhiều điều bất cập. Một trong số đó là lỗi từ phía các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam nói là giảm giá cho khách hàng nhưng thực ra khi khách hàng đến thì nói là hết đợt giảm giá, còn nhiều đại lý của công ty khi có đợt khuyến mãi đã cắt phần khuyến mãi của khách hàng. Bên cạnh đó trên thị trường Việt Nam còn có nhiều doanh nghiệp dùng các sản phẩm kém chất lượng hoặc sản phẩm đã quá hạn sử dụng để khuyến mãi cho khách hàng. Chính điều này mà nhiều lần khách hàng mất lòng tin vào đợt khuyến mãi, có nhiều người luôn tâm niệm sản phẩm không mất tiền mua thì chất lượng không ra gì và họ không nhận những mặt hàng khuyến mại. Một phần dẫn đến những bất cập trên là nhà nước chưa có những quy định chặt chẽ về khuyến mãi để bảo vệ người tiêu dùng. Quan hệ công chúng: Đây là lĩnh vực còn khá xa lạ đối với các công ty Việt Nam. Phần lớn các công ty chưa thực sự chú ý, chưa thấy hết được hiệu quả của hoạt động này. Thậm chí nhiều công ty còn không hề đề cập đến trong kế hoạch của mình, hoặc giả như có thì chỉ mang tính hình thức. Ngược lại có một số công ty đã thực sự quan tâm đến hoạt động quan hệ công chúng bởi họ thấy được vai trò rất quan trọng của nó. Thông thường những công ty càng lớn, càng phát triển thì càng phải chú ý đến hoạt động này. Đối với hoạt động quan hệ công chúng chúng ta thấy có một điều chưa hợp lý phần đông các công ty chưa quan tâm, trong số các công ty còn lại có một số đã quá lạm dụng hoạt động này gây ảnh hưởng không tốt đến nhiều vấn đề khác. Bán hàng trực tiếp: Trên thị trường Việt Nam hoạt động này thường được các công ty bảo hiểm sử dụng. Hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang duy trì một lực lượng bán hàng đông đảo. Hình thức, địa điểm, phương thức bán hàng trực tiếp khá phong phú. Hàng hoá có thể được bán tại công ty, cũng có thể được bán ở những nơi thuận tiện cho khách hàng…hình thức bán hàng tại nơi khách hàng sinh sống còn gọi là bán hàng dã ngoại. Đôi khi có một số kẻ xấu đã lợi dụng hình thức này với danh nghĩa là nhân viên bán hàng của công ty để lừa đảo khách hàng. Chính vì vậy người tiêu dùng đã không tin tưởng lắm vào hình thức bán hàng dã ngoại gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của công ty. Một vấn đề nữa là chi phí cho bán hàng trực tiếp là rất lớn, việc quản lý đội ngũ các nhân viên bán hàng không phải là dễ nên các công ty cần hết sức lưu ý khi sử dụng hình thức bán hàng này. Marketing trực tiếp: Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không sử dụng công cụ này. Đã có một số doanh nghiệp áp dụng nhưng ít được người tiêu dùng quan tâm, lý do chính là vì tập quán mua hàng theo phong cách truyền thống: Được nhìn trực tiếp hàng và quyết định mua, chứ ít khi họ sự dụng việc mua hàng qua hệ thống điện tử. Hình thức Marketing trực tiếp thường được các doanh nghiệp có khách hàng là khách hàng công nghiệp sử dụng. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN HỖN HỢP TẠI XÍ NGHIỆP DPTW I. I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP DPTW I: 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp DPTW I: 1.1. Vài nét sơ lược về Xí Nghiệp DPTW I: Tên doanh nghiệp:Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I Tên viết tắt hay tên giao dịch: PHARBACO Hình thức: Doanh nghiệp nhà nước Năm thành lập: 1955 Số giấy phép: 401/BTY/QĐ ngày 20/05/1993 Số đăng ký kinh doanh: 108249 Địa chỉ: 160 Tôn Đức Thắng - Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (84 4)8454561-(84 4)8437246 Fax: (84 4)8237460 Email:marketing@pharbaco.com.vn;director@pharbaco.com.vn Hiện nay, PHABACO sản xuất gần 200 mặt hàng có hàm lượng công nghệ cao trên dây truyền máy móc hiện đại và tiên tiến đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN gồm các thuốc kháng sinh, Vitamin,thuốctim mạch, thuốc sốt rét, thuốc chống lao…với các loại bàochế khác nhau như viên nang , viên né, viên bao, hỗn dịch, thuốc tiêm bột, thuốc tiêm dung dịch …Sảm lượng hàng năm của PHABACO đạt trên 2 tỷ viên,50 triệu ống thuốc tiêm và hàng chục triệu lọ thuốc tiêm bột các loại. + Thuốc chống lao. + Thuốc tim mạch huyết áp. + Thuốc đường tiêu hoá. + Các Vitamin. + Thuốc chống sốt rét. + Thuốc lợi tiểu. + Các thuốc khác. Về năng lực sản xuất: Máy móc: Ban đầu là những dụng cụ thô sơ, lạc hậu đến các loại máy móc nhỏ, sản xuất theo mang tính tổng thể. Đến nay xí nghiệp đã có các dây truyền sản xuất khá hiện đại là các dây truyền đã đạt tiêu chuẩn GMP : * Dây truyền sản xuất kháng sinh tiêm bột Betalactam, dây truyền sản xuất kháng sinh đầu tiên ở Việt Nam được đầu tư sản xuất theo tiêu chuẩn GMP-từ năm 2000. * Dây chuyền sản xuất kháng sinh viên Betalactam * Dây chuyền sản xuất kháng sinh tiêm non-betalactam * Dây chuyền sản xuất kháng sinh viên non-betalactam * Dây chuyền sản xuất kháng sinh nhóm Cephalosporin Ngoài ra, Xí nghiệp đã đạt được các tiêu chuẩn chất lượng quan trọng trong nghành như: GMP- WHO : tiêu chuẩn thực hành sản xuất thuốc tốt. GNP: tiêu chuẩn thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt. GNP: tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt . GDP: tiêu chuẩn phân phối tốt, nhà thuốc tốt. Những đơn vị thành viên của Xí nghiệp DPTW I bao gồm: 1. Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh: 2F Phạm Hữu Chí - Phường 12-Quận 5-TP Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 9571961/67/68-Fax: (08) 9571962 2. Chi nhánh Đà Nẵng: 49 Trần Quốc Toản-TP Đà Nẵng Điện thoại: (0511) 821371 3. Chi nhánh Nghệ An: 128Phan Đình Phùng-TP Vinh Điện thoại: (038)883341 4. Chi nhánh Hải Phòng: 129 Trần Nguyên Hãn-TP Hải Phòng Điện thoại: (031) 717415 5. Chi nhánh Thanh Hoá: 536Bà Triệu,P. Trường Thi-TP Thanh Hoá Điện thoại: (037) 850713 6. Chi nhánh Nam Định: 74 Bến Thóc-TP Nam Định Điện thoại: (0350) 860040-Fax: (0350) 863390 7. Đại lý Thái Nguyên: 310Lương Ngọc Khuyến-TP Thái Nguyên Điện thoại: (0280)851462 8. Đại lý Bắc Ninh:60 Ninh Xá-Bắc Ninh Điện thoại: (0241) 823340 9. Đại lý Phú Thọ: 2201 đại lộ Hùng Vương-TP Việt Trì-Phú Thọ Điện thoại: (0210) 844983 1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức: Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc chất lượng Phó giám đốc tổ chức Phó giám đốc cơ điện Phân xưởng tiêm viên Phân xưởng tiêm bột Phòng kiểm tra chất lượng Phòng đảm bảo chất lượng Phòng nghiên cứu triển khai Phòng tổ chức Phòng bảo vệ Phân xưởng cơ điện Phòng đầu tư Phòng kế hoạch vật tư Phòng marketing Phòng kinh doanh Phòng tài vụ - kế toán (1) Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Xí Nghiệp DPTW I. (2) Các phòng ban chức năng của Xí Nghiệp: - Ban giám đốc gồm 5 thành viên: + Giám đốc Xí Nghiệp. + Phó giám đốc sản xuất. + Phó giám đốc chất lượng. + Phó giám đốc tổ chức. + Phó giám đốc cơ điện. - Các phòng ban chức năng: Có 10 phòng hành chính và 3 phân xưởng sản xuất bao gồm: + Phòng kế hoạch vật tư. + Phòng marketing. + Phòng kinh doanh. + Phòng tài vụ - kế toán. + Phòng kiểm tra chất lượng. + Phòng đảm bảo chất lượng. + Phòng nghiên cứu triển khai. + Phòng tổ chức. + Phòng bảo vệ. + Phân xưởng tiêm viên. + Phân xưởng tiêm bột. + Phân xưởng cơ điện 2. Tình hình kinh doanh và kết quả kinh doanh: 2.1. Tình hình kinh doanh: Đơn vi; Triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu tiêu thụ 160265 170069 184382 Lợi nhuận 2231 2461 2883 Nộp Ngân sách 4381 4651 4970 tốc độ tăng 2005/2004 2006/2005 Doanh thu tiêu thụ 1.061171 1.08416 Lợi nhuận 1.102928 1.171475 Nộp Ngân sách 1.061749 1.068549 Qua bảng trên ta thấydoanh thu tiêu thụ và lợi nhuận của xí nghiệp tăng lên khá rõ.Doanh thu năm 2005 tăng 9804 triệu đồng so với năm 2004 hay 106,12%. Doanh thu năm 2006 tăng so với 2005 là14313 triệu dồng hay tăng 108,42%. Lợi nhuận năm 2005 tăng so với 2004 là 203 triệu đồng hay đạt 110,3 %. Lợi nhuận 2006 tăng so với 2005 là 422 triệu hay đạt 117, 15%. Cho thấy lợi nhuận liên tục tăng qua các năm từ 2004,2005,2006 đồng nghĩa với tình hình kinh doanh của xí nghiệp có chiều hướng khả quan. 2.2. Cơ cấu vốn tài sản: Nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là rất lớn nhất cần đựoc giải quyết nhằm duy trì sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng sản xuất,…và hoạt động thu hút vốn và huy động thì rất đa dạng phong phú. Hình thức huy động vốn cơ bản mà Xí nghiệp Dược Phẩm Trung Uơng I chủ yếu là: Nguồn ngân sách: Bắt nguồn từ cơ chế xin cho được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp nhà nước. Vốn vay ngân hàng thương mại: Hạn chế của nguồn này là ỷ lệ lãi suất bị kiểm soát và không do các bên thoả thuận tuy nhiên ưu điểm lớn của nó là rất linh hoạt có thể chọn mức độ thời gian phù hợp, điều kiện vay rõ ràng.. Huy động khác bao gồm: chiếm dụng vốn từ các khoản phải trả, phải nộp trong thời gian có thể được giới hạn như: tiền lương, thuế, phải trả khách hàng…Tuy nhiên huy động này không thường xuyên chỉ cần thiết khi giải thiết những vấn đề tạm thời. đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Vốn lưu động 8269 8457 9021 Vốn cố định 4153 4153 4153 ( Biểu lưu chuyển vốn của Xí nghiệp từ 2004-2006) Các chỉ tiêu đánh giá năng lực sử dụng vốn của doanh nghiệp: +Sức sản xuất của VLĐ =(DT tiêu thụ trong kỳ)/(VLĐ bq trong kỳ) +Sức sinh lợi của VLĐ = (LN trong kỳ)/(VLĐ bq trong kỳ) +Sức sản xuất vốn có của VLĐ = (DTTT trong kỳ)/(số dư BQVCĐ trong kỳ) +Hệ số đảm nhiệm của VLĐ = (DTTT sản phẩm trong kỳ)/(DT tiêu thụ) +Sức sinh lợi của VCĐ = (LN trong kỳ)/(VCĐ bq trong kỳ) +Số ngày luân chuyển bình quân = (365 ngày)/(số vòng quaycủa VLĐ) của một vòng quay Chỉ tiêu Năm 2005 2006 Sức sản xuất của VLĐ 20.10985 20.4392 Sức sinh lợi của VLĐ 0.291002 0.319588 Số ngày luân chuyển bình quân của 1 vòng quay VLĐ 30.8674 43.4015 Hệ số đảm nhiệm của VLĐ 0.049727 0.048926 Sức sản xuất của VCĐ 40.95088 44.3973 Sức sinh lợi của VCĐ 0.592584 0.694197 (Bảng phân tích sử dụng vốn của Xí nghiệp Dược TW I) Qua bảng ta thấy năm 2006, sức sản xuất của VLĐ và sức sinh lợi của VLĐ cao hơn năm 2005 cho thấy một đồng vốn lưu động năm 2006 bỏ ra đem lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn so với năm 2005.Số ngày luân chuyển bình quân của 1 vòng quay của VLĐ năm 2006 lớn hơn năm 2005chứng tỏ tốc độ luân chuyển vốn năm 2006 nhỏ hơn năm 2005, khả năng quay vòng vốn kém hiệu quả hơn. Năm 2006 có hệ số đảm nhiệm VLĐ nhỏ hơn năm 2005 cho biết để tạo ra một đồng doanh thu năm 2006 cần huy động một lượng vốn nhỏ hơn.Như vậy việc sử dụng vốn lưu động năm 2006 có hiệu quả hơn năm 2005.So sánh sức sản xuất của VCĐ,sức sinh lợi củaVCĐ ta thấy năm 2006 đều lớn hơn năm 2005. Điều đó cũng đồng nghĩa tình trạng sử dụng VCĐ và VLĐ tốt. Có được sự phát triển này là nhờ vào nguồn lực của Xí Nghiệp, những nỗ lực trong quản lý của ban Giám đốc và một yếu tố không thể không kể đến là các hoạt động Marketing. 3. Tình hình hoạt động Marketing tại Xí Nghiệp DPTW I: 3.5. Chính sách sản phẩm: Các ý tưởng về thiết kế sản phẩm có được nhờ nắm bắt nhu cầu khi trực tiếp tiếp xúc trao đổi, tìm hiểu với khách hàng mà phòng Marketing thu thập. Điều này mới chỉ dừng lại ở kinh nghiệm trong giao dịch chứ chưa áp dụng phương pháp nghiên cứu thị trường vì thế còn mang rất nhiều hạn chế: - Thụ động trong việc tìm hiểu cầu thị trường. - Không trực tiếp nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng (người sử dụng sản phẩm cuối cùng). - Định hướng phát triển của cầu thị trường có thể dẫn tới nhiều sai lệch. Quy trình phát triển sản phẩm mới: Nghiên cứu Đăng ký (tên sản phẩm, kiểu dáng thiết kế,số kinh doanh) Đăng kiểm chất lượng sản phẩm Sản Xuất và phân phối thử nghiệm Thử nghiệm thành công Thử nghiệm thất bại Sản xuất và phân phối đại trà - Giai đoạn nghiên cứu gồm: Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, lựa chọn giá trị lợi ích sản phẩm cần cung ứng, công dụng sản phẩm thuốc, (phòng Marketing tiến hành), xác định các thành phần cơ bản và bào chế thuốc, các điều kiện lý-hoá-sinh học của thuốc trong các môi trường giả định và thử nghiệm, nghiên cứu liều lượng và các điều kiện dùng thuốc…( phòng Nghiên cứu triển khai thực hiện). - Đăng ký với Cục quản lý Dược: Số đăng ký sản phẩm, tên sản phẩm, kiểu dáng thiết kế (bao bì nhãn mác, kích cỡ bao bì và trọng luợng sản phẩm...) (phòng Marketing thực hiện). - Đăng kiểm chất lượng sản phẩm: Phân tích các thành phần hoá học của thuốc, thử nghiệm sản phẩm lên động vật, phân tích các điều kiện bảo quản vật lý của sản phẩm,…( do phòng Kiểm tra chất lượng và phòng Đảm bảo chất lượng thực hiện). - Sản xuất và phân phối thử nghiệm: được tiến hành với một số lượng hạn chế sản phẩm với mục đích thử nghiệm. Sản phẩm sẽ được đem phân phối ở một phạm vi nhỏ thị trưòng và thu thập thông tin phản hồi từ thị trưòng. Có 2 trường hợp xáy ra: + Thử nghiệm thành công: Thị trường chấp nhận sản phẩm mới, sản phẩm chính thức được đưa vào sản xuất dây truyền với quy mô đại trà. + Thử nghiệm thất bại: Thị trường thờ ơ với sản phẩm hay trục trặc về chất lượng kỹ thuật sản xuất, sản phẩm mới sẽ phải đưa về nghiên cứu lại từ đầu và lần lượt theo các bước thứ tự như trên. Tỷ lệ thất bại phổ biến được thống kê trong Xí nghiệp khi sản phẩm mới ra thử nghiểm chiếm 60 – 70%. 3.1. Nghiên cứu thị truờng: Nghiên cứu thị trường có vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp hiểu được khách hàng, đối thủ cạnh tranh…Mặc dù vậy đây vẫn là một nhược điểm lớn của Xí Nghiệp DPTW I cũng như đa số các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đến hoạt động này. Xí Nghiệp mới chỉ thu thập thông tin qua các cách thức truyền thống và ít tốn kém chi phí như: tìm hiểu nhu cầu khách hàng qua kinh nghiệm giao dịch, qua nhân viên, qua các khách hàng, nhà cung ứng, báo đài, tạp chí và những người có liên quan. Mặc dù đã có sự quan tâm nhưng nhiều khi Xí nghiệp còn buông lỏng việc sử lý thông tin. Những thông tin từ phản hồi từ khách hàng đôi khi chưa được quan tâm. Phân đoạn thị trường: Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: Nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen mua sắm. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng một chính sách Marketing sao cho phù hợp. Hiện nay Xí Nghiệp DPTW I phân chia đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý. Thị trường tổng thể được chia thành: thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Thị trường nội địa chia bao gồm: thị trường miền Bắc, thị trường miền Nam, thị trường miền Trung. Đặc điểm chung của thị trường nội địa đó là nhu cầu về sản phẩm của khách hàng ở từng đoạn thị trường theo nhận định của Xí nghiệp là không khác nhau, nhưng có sự khác nhau về nhận thức đối với các chính sách Marketing – Mix của công ty. Xí nghiệp không chỉ phân loại thị trường theo tiêu thức địa lý mà còn phân theo từng loại khách hàng. Theo cách này thị trường tổng thể được chia thành thị trường khách hàng cá nhân và thị trường khách hàng tổ chức. Thị trường cá nhân bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Xí Nghiệp để phục vụ cho nhu cầu của cá nhân hoặc hộ gia đình. Đặc điểm của khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường xuyên không nhiều , tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này lại lớn. Xí nghiệp xác định khách hàng cá nhân của mình là những người có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Thị trường khách hàng tổ chức bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sản phẩm của Xí nghiệp dể phục vụ nhu cầu của tổ chức hay doanh nghiệp. Các khách hàng tổ chức này bao gồm: Các bệnh viện trung ương và bệnh viện địa phương cấp tỉnh, huyện, Các công ty dược phẩm, các phòng khám và chữa bệnh tư nhân, các trạm y tế… Thị trường mục tiêu: Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh nhất định ở lĩnh vực cụ thể, vì thế sau khi phân đoạn thị trường Xí nghiệp phải lựa chọn thị trường mục tiêu sao cho phù hợp nhất để có thể phát huy tối đa thế mạnh của mình. Những năm vừa qua là một doanh nghiệp được nhà nước đặc biệt chú trọng quan tâm, Xí nghiệp được đánh giá là doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành và có vị trí cao trong tâm trí khách hàng miền Bắc. Đến nay khi hệ thống phân phối đã mở rộng đến không chỉ hai miền còn lại đất nước, thị trường mục tiêu của Xí nghiệp DPTW I không chỉ là miền Nam và miền Trung mà còn bao gồm cả thị trường khu vực, quốc tế. Đối tượng khách hàng Xí Nghiệp hướng tới là những người có thu nhập khá. Là một doanh nghiệp đã có uy tín lâu năm trên thị trường, ngay từ thời gian đầu hoạt động Xí nghiệp đã chọn hướng đi định vị cho mình là sản xuất và cung ứng các sản phẩm thuốc có chất lượng cao tới thị trường mục tiêu là những người có thu nhập trung bình khá. Vì vậy đi kèm với chính sách về sản phẩm, xí nghiệp đã xây dựng một chiến lược giá cao tương ứng với chất lượng sản phẩm (cao hơn từ 10%-15% so vơí các sản phẩm thay thế được sản xuất của doanh nghiệp khác trong nước) tuy nhiên vẫn tạo được ưu thế cạnh tranh về giá so với các sản phẩm dược của nước ngoài (chỉ bằng 20%-50%giá thuốc nhập ngoại tuỳ theo chủng loại sản phẩm). Các thị trường mục tiêu chính mà Xí nghiệp Duợc TW I hướng đến: - Thị trường nội địa: + Khu vực thành phố: Các bệnh viện Quốc gia, các trung tâm y tế, cơ sở khám và chữa bệnh tư nhân, Các đại lý dược và cửa hàng dược tư nhân,… + Khu vực nông thôn: Các bệnh viện cấp tỉnh, huyện, trạm y tế ở xã thôn… - Thị trường Xuất khẩu: Các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, Đông Âu, các nước Châu Phi. Đối với các thi trường này Xí nghiệp định vị với hình ảnh các sản phẩm thuốc giá rẻ (so với giá các sản phẩm thuốc trên thế giới), chất lượng đảm bảo và dịch vụ khách hàng đảm bảo. Định vị: Định vị là xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần định vị cho sản phẩm của mình để từ đó có các chính sách phù hợp. Sản phẩm thuốc kháng sinh của Xí Nghiệp hiện đang chiếm vị trí số 1 trên thị trường thuốc nội, còn các Vitamin vẫn đang trong thời gian xâm nhập thị trường nên vị trí vẫn mờ nhạt. Yếu tố chất lượng, giá sản phẩm được Xí Nghiệp chọn làm cơ sở để định vị. II.Thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I: 1. Đánh giá về những hoạch định chung trong chiến lược xúc tiến hỗn hợp: 1.1.Vị thế của hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Xí nghiệp: Hoạt động Marketing của Xí nghiệp còn rất nhiều hạn chế, trong hệ thống các công cụ của Marketing – Mix, xúc tiến hỗn hợp là hoạt động được Xí nghiệp chú trọng nhất. Xí nghiệp rất chú ý đến quảng cáo, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Hai công cụ Marketing trực tiếp và xúc tiến bán Xí nghiệp đã quan tâm nhưng không thường xuyên. Hiện tại chức năng của phòng Marketing chưa tách biệt hẳn với chức năng của phòng Kinh doanh do đó hoạt động xúc tiến hỗn hợp bị hạn chế khá nhiều. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phần lớn do phòng Marketing đảm nhiệm hoặc thuê ngoài. 1.2.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp mà Xí nghiệp thực hiện: Truyền thông: Quảng cáo: Được thực hiện thường xuyên nhưng với ngân sách còn hạn chế bởi ngân sách chung dành cho hoạt động Marketing còn chưa cao. Các phương tiện thông dụng mà Xí nghiệp sử dụng có: Đài truyền hình, báo, đài radio, tờ gấp. Trong số này hoạt động quảng cáo trên truyền hình tần suất tuy ít nhất nhưng chi phí dành cho nó chiếm tỷ lệ lớn nhất. Kênh chương trình mà Xí nghiệp sử dụng là kênh VTV1 và đài truyền hình Hà Nội còn các đài truyền hình địa phương có thời gian từ 2001 – 2003 cũng được đưa vào thử nghiệm nhưng theo quan sát của phòng Marketing hiệu quả mang lại không cao do đó Xí nghiệp đã tạm thời ngừng sử dụng. Các đoạn quảng cáo về sản phẩm của Xí nghiệp thường được phát sau chương trì