Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Hải Huyền

lập kế hoạch đào tạo những nhân viên này. Thường thì công ty lựa chọn phương pháp đào tạo tại nơi làm việc như: kèm cặp hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công tác. Ưu điểm của hình thức này là đơn giảm, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc; ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập lại có thể tạo ra được sản phẩm cho công ty; không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy; học viên được trực tiếp giải quyết các vấn đề thực tiễn, nhanh chóng biết kết quả học tập. Còn nhược điểm của phương pháp này là tạo ra tâm lý lo sợ cho nhân viên hướng dẫn, hộ sợ sẽ bị mất việc; người hướng dẫn có thể thiếu trình độ sư phạm; học viên tiếp thu những tật xấu của nhân viên hướng dẫn. Cuối cùng công ty đánh giá kế quả của khóa học chỉ ra những nhân viên đạt yêu cầu và những nhân viên chưa đạt yêu cầu để có biện pháp xử lý tiếp theo. IV. Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực. 3.1.Khái niệm hiệu quả quản lý nguồn nhân lực. Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực là mức độ kết quả đạt được so với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. 3.2.Các tiêu chí phản ánh. Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là: - Năng suất lao động. - Chi phí nhân công. - Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. VD : năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm. Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau. * Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau : - Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân. - Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người, nhân viên và tổ chức. - Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên. - Duy trì quan hệ lao động hòa thuận. - Ở mức độ cao thì tổ chức có thể tự xây dựng cho mình môt nền văn hóa trong tổ chức do chính những nhân viên của mình xây dựng nên như: cách ứng xử trong công ty (văn hóa giao tiếp); các hoạt động vui chơi, giải trí;… * Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý: - Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Đây là vấn đề rất quan trọng nên bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đặc biệt chú ý đến vấn đề này, nó có tầm ảnh hưởng rất lớn đến công tác điều hành của công ty sau này. - Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. - Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn. - Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả. * Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý: - Thiết kế công việc một cách hợp lý. - Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu. - Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày. - Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh. - Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. Chương II. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Hải Huyền-Hải Dương I. Khái khoát chung về công ty. 1.1. Lịch sử phát triển của công ty. Công ty TNHH Hải Huyền là một công ty tư nhân do ông Nghiêm Xuân Ân thành lập năm 1997. Trước năm 1997 công ty chỉ là một đại lý phân phối lớn ở thành phố Hải Dương do ông Nghiêm Xuân Ân làm chủ cửa hàng,đó là một cửa hàng bán buôn và bán lẻ với số nhân viên làm việc bao gồm: 2 nhân viên kế toán, 4 nhân viên bán hàng, 1 ô tô giao nhận hàng và 2 chiếc xe máy. Sau những năm buôn bán trên thị trường ông Nghiêm Xuân Ân nhận thấy nghành dịch vụ này có cơ hội phát triển và đưa lại lợi nhuận cao nên ông đã quyết định thành lập công ty vào năm 1997 tại thành phố Hải Dương. Lịch sử phát triển của công ty tạm chia thành ba giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn mới thành lập công ty: được sự đồng ý và phê chuẩn của các cơ quan có thẩm quyền ông Nghiêm Xuân Ân đã thành lập công ty phân phối có tên là Công ty TNHH Hải Huyền được đặt tại 28 Trần Bình Trọng – Thành phố Hải Dương do ông trực tiếp làm giám đốc. Ban đầu công ty mới chỉ có một nhà kho nhỏ để chứa hàng hóa và một văn phòng làm việc. Về phương tiện vận chuyển gồm: 5 chiếc ô tô tải loại 1,5 tấn và 3 tấn và một số phương tiện vận chuyển, đi lại khác. Còn thiết bị văn phòng gồm có bàn làm việc, 4 máy vi tính, máy in, các đồ dùng vật dụng phục vụ cho công tác văn phòng,số nhân viên làm việc là 50 người. Mới đầu công ty làm ăn rất khó khăn, vấp phải nhiều trở ngại trên thị trường đặc biệt là sự cạnh tranh của các đối thủ, nhưng đưới sự chỉ đạo của giám đốc công ty đã dần tìm được chỗ đứng trên thị trường. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn từ năm 2000-2005: với sự phát triển rất nhanh chóng của nền kinh tế đặc biệt là sự phát triển knh tế của tỉnh Hải Dương đã tạo ra cơ hội phát triển mới cho công ty, nắm bắt được điều đó giám đốc công ty đã quyết định đầu tư mở rộng như: xây dựng thêm nhà kho, tuyển dụng thêm nhân viên,mua thêm 4 chiếc ô tô trọng tải 1,5 tấn,một số xe máy và các vật dụng chuyên dùng khác, nâng cấp trang thiết bị văn phòng, cải tạo môi trường làm việc. Với sự đầu tư đúng thời điểm như vậy công ty đã liên tiếp gặt hái được những thành công như:mở rộng thị trường, tìm kiếm được nhiều đối tác, lợi nhuận của công ty đã tăng lên đáng kể. Giai đoạn thứ ba là giai đoạn từ năm 2006 đến nay: công ty đã có nhiều đổi mới cả về cơ sở vật chất và con người để phù hợp hơn với sự phát triển của nền kinh tế trong thời kỳ mở cửa. Hiện nay cơ sở vật chất của công ty bao gồm: - Nhà kho gồm 8 kho chứa hàng được phân chia theo sản phẩm. - Khu văn phòng làm việc gồm có 4 phòng trong đó có một phòng giám đốc, một phòng kế toán, một phòng thu ngân và một phòng họp. - Phương tiện vận chuyển gồm 9 chiếc ô tô vận tải, một số xe máy và một số vật dụng chuyên dùng cho vận chuyển. - Trang thiết bị văn phòng gồm 10 chiếc máy tính, một số máy in và các thiết bị khác như bàn, ghế, tủ,… - Số nhân viên làm việc là hơn 100 người. Hiện tại công ty đang hoạt động rất thuận lợi và gặt hái được rất nhiều thành công. 1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty Hải Huyền là nhà phân phối cấp I, công ty thực hiện việc nhận định thị trường để xác định lượng tiêu thụ hàng hóa trên thị trường tỉnh Hải Dương để từ đó đặt hàng với công ty sản xuất các mặt hàng mà công ty phân phối. Sau khi nhận hàng công ty sẽ thực hiện việc phân phối lại cho các đại lý trong tỉnh theo lượng hàng đã yêu cầu từ trước. Công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng hóa nên chức năng nhiệm vụ chính của công ty là lấy hàng từ nơi sản xuất sau đó sẽ phân phối lại cho các đại lý và người tiêu dùng. Ngoài ra còn có các chức năng nhiệm vụ khác như giải quyết công ăn việc làm cho một nhóm dân cư, đóng góp thuế cho nhà nước, thực hiện các giao dịch kinh tế, thực hiện các chiến lược mà công ty đã đề ra,… và đem lại lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp. 1.3.Cơ cấu tổ chức công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty,được làm việc và hoạt động ở nhiều phòng,kho khác nhau tôi rút ra được những vấn đề sau về cơ cấu tổ chức: + Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.( Trang bên) Giám Đốc De32 Phòng thu ngân Phòng kế toán Phòng quản lý nhân sự Phòng Nestley Phòng Kẹo béo Dầu ăn Phòng SP Hữu Nghị Phòng Sản phẩm sữa Phòng Bột giặt Dầu gội Dầu xả Phòng Colgate Phòng Thiên Long Kho Nestley Kho Kẹo Béo Dầu ăn Kho Bột giặt Dầu gội Dầu xả Kho colgate Kho Thiên Long Kho SP Sữa Kho Hữu Nghị + Giải thích về sơ đồ cơ cấu tổ chức. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối không phải trong lĩnh vực sản xuất nên cơ cấu tổ chức của công ty có phần đơn giản, giảm bớt được các phòng ban. Do vậy công ty chỉ có ba phòng chính là phòng kế toán,phòng quản lý nhân sự và phòng thu ngân. Ba phòng này hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Ngoài ra công ty còn bẩy phòng khác tương ứng với các kho sản phẩm, như phòng colgate quản lý về sản phẩm colgate… Các phòng này vừa chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc mặt khác lại chịu sự tác động từ phía nhà sản xuất. Mỗi phòng này đều có một kho để chứa hàng hóa. Các phòng như phòng quản lý nhân sự, phòng kế toán, phòng thu ngân có một trưởng phòng và các nhân viên, còn các phòng như phòng colgate, phòng thiên long, phòng về sản phẩm sữa,… đều gồm có một giám sát, một số nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng, số người trong những phòng này thường giao động từ 10 cho đến 15 người. Mỗi kho hàng có một thủ kho làm nhiệm vụ trông giữ,nhập và xuất hàng hóa theo hóa đơn. Ngoài ra công ty còn có một đội ngũ lái xe và một số người làm công tác vệ sinh, số người này đều nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Phòng quản lý nhân sự làm các nhiệm vụ quản lý nhân viên trong công ty,tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Phòng kế toán làm các công việc mang tính nghiệp vụ đơn thuần về kế toán. Phòng thu ngân làm nhiệm vụ thu, chi các khoản tiền mặt, ký nợ. Còn các phòng về sản phẩm làm các nhiệm vụ về triển khai bán hàng,triển khai các chiến lược marketing và quản lý nhân sự phòng. 1.4. Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty. Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty được phản ánh qua các khía cạnh sau: - Bảng báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007: Dựa trên các số liệu cụ thể mà công ty đã cung cấp, dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong các năm 2005, 2006, 2007. Bảng.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007. stt Chỉ tiêu Mã số 2005 2006 2007 1 Tổng DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 412.500 456.000 504.000 2 Các khoản giảm trừ: + Triết khấu + Giảm giá hàng bán + Giá trị hàng trả lại +Thếu TTĐB và thuế xuất khẩu 03 04 05 06 07 420 186 98 136 0 465 200 145 120 0 600 400 120 80 0 3 Doanh thu thuần 10 412.080 455.535 503.400 4 Giá vốn hàng bán 11 406.815 448.500 495.000 5 Lợi nhuận gộp 20 5.265 7.035 8.400 6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 526 500 800 7 Chi phí tài chính 22 512 395 500 8 Chi phí bán hàng 24 525 986 1.200 9 Chi phí quản lý DN 25 554 857 950 10 Lợi nhuận thuần 30 4.200 5.297 6.550 11 Thu nhập khác 31 232 295 500 12 Chi phí khác 32 456 98 100 13 Lợi nhuận khác 40 (224) 393 400 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 5.000 5.690 6.950 15 Thuế TNDN phải nộp 51 1.400 1.593,2 1.946 16 Lợi nhuận sau thuế 60 3.600 4.096,8 5.004 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) Đv:triệu(vnđ) Như vậy, nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng trong các năm 2005, 2006, 2007 Công ty đã đem lại cho chủ doanh nghiệp những khoản lợi nhuận khá lớn. Điều đó chứng tỏ răng công ty đang làm ăn rất hiệu quả, có tiềm năng phát triển lớn. - Chiến lược phát triển của công ty. Công ty là một nhà phân phối cấp một nên các chiến lược của công ty thường phải chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các chiến lược của các nhà sản xuất. Ví dụ như chiến lược phát triển thị trường của công ty mỗi năm phải đạt từ 15 - 20% nó chịu ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược phát triển thị trường của nhà sản xuất từ 15% trở lên và các chiến lược khác như chiến lược marketing, tăng chiết khấu, giảm giá, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ bán hàng. Tuy nhiên dưới sức ép của thị trường và các đối thủ cạnh tranh công ty đã đề ra riêng cho mình một kế hoạch phát triển trong tương lai. Sau đây là sự trình bày khái khoát về kế hoạch chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2007- 2010: * Các chi tiêu cần đạt được trong giai đoạn 2007- 2010 đã đề ra. + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%. + Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%. + Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm. + Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%. Từ các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra cho giai đoạn 2007 - 2010 công ty đã lập lên một kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2007 - 2010 như sau: Thứ nhất: Để đạt được quy mô tăng hàng năm từ 10 - 15% công ty phải bỏ ra một khoản tài chính tương đối lớn dự tính vào khoảng từ 300 triệu đến 500 triệu đầu tư vào mở rộng cơ sở như xây thêm kho chứa hàng, xây thêm văn phòng, mua thêm ô tô vận tải, thay thế các thiết bị đã cũ và mua thêm các thiết bị khác. Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên, lao động, tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho lao động đang làm việc tại công ty để có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển quy mô đó. Thứ hai: Với chỉ tiêu doanh thu đạt từ 20 - 25% mà công ty đã đề ra thì công ty phải đạt lượng bán hàng trung bình của mỗi mặt hàng mà công ty phân phối phải tăng từ 10 - 15%. Từ việc lượng hóa được khối lượng bán hàng tăng từ 10 - 15% công ty sẽ đưa chỉ tiêu này xuống các phòng về sản phẩm để các phòng có kế hoạch củ thể để có thể đạt được các chỉ tiêu đã đề ra. Ví dụ như phòng colgate,khi đã có chỉ tiêu doanh thu tháng 11 năm 2007 phải tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 với doang thu tháng 10 năm 2007 là 550 triệu (vnđ). Như vậy lượng bán tháng 11 năm 2007 tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 tức là lượng bán tháng 11 năm 2007 phải đạt 660 triệu (vnđ). Chỉ tiêu này sẽ được giám sát phòng colgate phân chia cho từng thành viên bán hàng căn cứ vào năng lực và tuyến bán hàng của nhân viên đó. Cùng với các chiến lược marketing của hãng sản xuất và của công ty, các nhân viên bán hàng sẽ triển khai kết hợp với nhiều chiến lược bán hàng khác để mỗi thành viên này đều có thể đạt được các mức doanh thu đã được chia, để khuyến khích nhân viên đạt được chỉ tiêu công ty thường kế hợp với nhà sản xuất trả thêm cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập khác ngoài lương chính đó là lương ăn theo doanh số. Nhờ vậy mà các chỉ tiêu bán hàng của mỗi nhân viên thông thường đều đạt được. Cách làm này được công ty áp dụng cho cả các phòng sản phẩm khác. Thứ ba: Để công ty đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường vào khoảng 20% một năm thì công ty đã phải thực hiện hàng loạt các biện pháp sau: + Công ty đã lập riêng cho mình một chiến lực marketing song song với các chiến lược marketing của các hãng sản xuất để chúng có thể bổ trợ, khắc phục những khiếm khuyết của nhau. Ví dụ như các chiến lược marketing của các hãng sản xuất thường tìm hiểu khách hàng trên diện rộng, họ chỉ chú ý đến đặc điểm chung nhất của khách hàng mà từ đó lập ra chiến lược marketing cho sản phẩm. Nếu làm như vậy họ sẽ bỏ qua những đặc điểm riêng của từng vùng, từng lãnh thổ do vậy chiến lược marketing của các hãng sản xuất sẽ không đem lại hiệu quả cao. Để khắc phục điều này, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường Hải Dương và với sự hiểu biết về thị trường này, công ty đã đề ra cho mình một chiến lược marketing khác cùng được thực hiện song song với các chiến lược marketing của nhà sản xuất nhằm khắc phụ những điểm yếu của nhau, bổ trợ cho nhau để cho các chiến lược marketing này đều đem lại hiệu quả. + Công ty còn cho phép nhân viên bán hàng tự do sáng tạo ra các chương trình marketing dựa vào chương trình marketing của công ty và nhà sản xuất. Nhân viên bán hàng là người hiểu rõ khách hàng của công ty nhất: khách hàng cần gì, mong gi?... từ đó những người bán hàng này sẽ làm từng chương trình marketing riêng đối với từng khách hàng. Ví dụ như: Ở chương trình marketing của công ty và hãng sản xuất thì cứ khách hàng nào mua đơn hàng từ hai triệu đồng trở lên thì sẽ được triết khấu 10%. Đối với nhiều khách hàng khi mà người bán hàng của công ty giới thiệu có thể họ sẽ mua và thích được triết khấu bằng tiền mặt hơn. Nhưng nhiều khách hàng họ lại không thích được triết khấu bằng tiền mặt mà lại thích được tặng một món quà ngang giá trị. Như vậy vẫn đảm bảo bán được hàng, lợi ích cho công ty và quyền lợi cho khách hàng. + Ngoài ra công ty còn thực hiện việc đào tạo cho đội ngũ bán hàng, tuyển dụng những nhân viên marketing giỏi để phục vụ cho công ty. Công ty còn có những chế độ ưu đãi đối với những nhân viên bán hàng tốt trong tháng, trong năm như đặt ra các mức thưởng cho các mức doanh số bán: đạt doanh số, vượt doanh số. Đối với một số phòng,các giám sát viên quản lý nhân viên bán hàng chặt chẽ hơn, làm cho các nhân viên này nghiêm túc hơn trong công việc từ đó tạo ra sự hiệu quả trong công việc. Thứ tư: Để đạt được lợi nhuận tăng hàng năm là 15% công ty đã thực hiện hàng loạt các biện pháp nhằm tăng thu giảm chi. Để giảm được chi phí cho doanh nghiệp công ty đã đề ra một số biện pháp quản lý hiệu quả hơn nhằm giảm chi phi đến mức tối đa. Ví dụ như đề ra cơ chế điều động nhân viên một cách linh hoạt giữa các phòng nhằm tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có trong công ty mà không phải tuyển thêm lao động. Thứ năm: Lợi nhuận thu được từ các hoạt động đầu tư tài chính khác tăng từ 5-10%. Muốn đạt được chỉ tiêu này công ty đã đầu tư một khoản tiền để xây dựng thêm nhà kho, ô tô chở hàng để cho thuê. Mặt khác công ty còn tận dụng các khoản tiền nhàn dỗi đem cho vay để thu được lợi tức. - Các chỉ tiêu kinh tế đã đạt được. Trong năm 2007 với rất nhiều những dự định đã được công ty phác thảo trong bản kế hoạch chiến lược như: + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%. + Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%. + Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm. + Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%. Mặc dù đây không phải là một bản kế hoạch quá cao đối với công ty nhưng do nhiều yếu tố trong đó có cả yếu tố chủ quan lẫn khách quan tác động nên công ty rất khó khăn để đạt được các chỉ tiêu đó. Nhưng nhìn chung trong thực tế công ty đã đạt được khoảng 80% của các chỉ tiêu trên. - Lương. Hiện tại công ty thực hiện việc trả lương cho công nhân viên theo hình thức thỏa thuận có trong hợp đồng giữa nhân viên đó với công ty. Công ty sẽ có trách nhiệm trả lương đúng kỳ hạn thường là vào đầu mỗi tháng. Công ty luôn thực hiện đúng theo hợp đồng. Lương thực tế được trả của nhân viên gồm ba phần chính: lương cơ bản + lương doanh số + tiền thưởng. Lương cơ bản là số tiền ấn định sẵn được trả hàng tháng cho nhân viên theo thỏa thuận trong bản hợp đồng, nó được áp dụng cho tất cả các nhân viên khác. Lương doanh số chính là phần tiền thưởng được trao cho những nhân viên trong tháng đạt được doanh số bán. Tiền thưởng là số tiền mà công ty thưởng cho nhân viên. Lương của các nhân viên trong các phòng sản phẩm khác nhau cũng có sự chênh lệnh, nhưng sự chênh lệch này là không đáng kể. Dưới đây là môt số bảng lương của các nhân viên trong tháng 1 năm 2008 của công ty: Bảng.2 Bảng lương phòng colgate STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn Công Ích 3.000.000 2.000.000 1.500.000 6.500.000 2 Nguyễn văn Bạo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 3 Trịnh thị Huyền 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 4 Nguyễn văn Thuận 1.700.000 500.000 300.000 2.500.000 5 Lê văn Báo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 6 Nguyễn văn Thọ 1.700.000 300.000 300.000 2.300.000 7 Phương thế Cường 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Trong cách làm lương cho nhân viên, thường thì công ty sẽ làm lương cho nhân viên theo phòng sản phẩm. Bảng.3 Bảng lương phòng Thiên Long STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn văn Trương 3.300.000 2.000.000 1.500.000 6.800.000 2 Trần xuân Trường 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 3 Phan văn Hiếu 1.600.000 500.000 250.000 2.350.000 4 Trịnh văn Quân 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 5 Trần văn Hòa 1.800.000 1.000.000 250.000 3.150.000 6 Vũ Đức Tùng 1.700.000 500.000 0 2.200.000 7 Nguyễn văn Thành 1.800.000 1.000.000 250.000 3.150.000 8 Nguyễn ngọc Ninh 1.400.000 1.000.000 250.000 2.650.000 9 Lưu văn Bình 1.600.000 1.000.000 250.000 2.850.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Bảng.4 Bảng lương phòng Hữu Nghị STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn văn Tú 3.000.000 2.000.000 2.000.000 7.000.000 2 Nguyễn văn Trọng 2.100.000 500.000 300.000 2.900.000 3 Lê văn Tâm 1.900.000 500.000 300.000 2.700.000 4 Vương tuấn Khang 1.800.000 500.000 300.000 2.600.000 5 Phan văn Tuấn 2.000.000 0 0 2.000.000 6 Nguyễn văn Tài 1.600.000 500.000 300.000 2.400.000 7 Trần văn Lai 1.700.000 500.000 300.000 2.600.000 8 Trịnh văn Hải 1.900.000 500.000 300.000 2.700.000 9 Mai văn Toàn 1.700.000 500.000 300.000 2.500.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ Còn đối với các nhân viên không thuộc biên chế các phòng sản phẩm như nhân viên giao hàng, lấy hàng, nhân viên kế toán, nhân viên thủ kho, nhân viên phòng nhân sự, nhân viên lái xe, và một số nhân viên khác sẽ được làm lương theo bảng sau: Bảng.5 STT Họ và tên Lương CB Tiền thưởng Tổng 1 Nguyễn thị Tuyết 1.900.000 300.000 2.200.000 2 Nguyễn thị Mai 1.800.000 300.000 2.100.000 3 Trấn thị Lan 2.500.000 300.000 2.800.000 4 Lê thị Thủy 2.100.000 300.000 2.400.000 5 Lê văn Tuyền 1.900.000 200.000 2.100.000 6 Trịnh văn Kiên 1.500.000 100.000 1.600.000 7 Nguyễn văn Tấn 2.300.000 300.000 2.600.000 8 Nguyễn văn Thanh 2.000.000 250.000 2.250.000 9 Phùng văn Trường 1.500.000 100.000 1.600.000 10 Lê thu Trang 1.700.000 500.000 2.200.000 … ……………… ………… …………. ……….. … ……………… …………. …………. ……….. … ……………… …………. ………….. ……….. ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV: vnđ II. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong công ty. 2.1. Cơ cấu nguồn nguồn nhân lực. So với các nhà phân phối khác trong tỉnh Hải Dương thì doanh nghiệp đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực khá tốt mặc dù phần lớn số lao động này bắt nguồn từ nông dân chưa qua đào tạo cơ bản. Trình độ văn hóa của họ thường là 12/12, tức là học hết trung học phổ thông thậm chí có những nhân viên mới chỉ học hết cấp 2. Chỉ có một số ít nhân viên được đào tạo cơ bản trong các trường trung học dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học, số này mới chỉ chiếm khoảng 25% trong tổng số lao động công ty hiện có. Số còn lại khoảng 75% lao động chưa qua đào tạo cơ bản. Do vậy công ty đang rất thiếu đội ngũ nhân viên được đào tạo cơ bản nhằm phục vụ cho quá trình phát triển của công ty. Hiện tại công ty có tổng số nhân viên giao động từ 130 – 150 lao động. Trong số những nhân viên này có rất ít nhân viên có tác phong lao động công nghiệp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công việc, tạo ra sự trì trệ, sức ỳ quá lớn cho sự phát triển của công ty. Sau đây là hai bảng cơ cấu lao động trong công ty được phân chia theo hai tiêu chí là trình độ và độ tuổi, hai bảng này được lập nên từ Bảng danh sách theo dõi nhân viên trong công ty. Bảng .6 Bảng cơ cấu lao động theo trình độ (đv: %) STT Trình độ Số % 1 Đại học 5% 2 Cao đẳng 7% 3 Trung cấp 10% 4 Trung học dạy nghề 20% 5 Chưa qua đào tạo: Học hết THPT Học hết THCS 58% 40% 18% Bảng.7 Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi (đv:%) STT Độ tuổi Số % 1 18 - 25 25% 2 26 - 35 55% 3 36 - 45 15% 4 46 - 55 5% Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta có thể nhận thấy rằng công ty đang sở hữu một nguồn nhân lực tương đối trẻ và đây chính là một lợi thế rất lớn của công ty. Mặc dù công ty đã có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, tuyển dụng lao động đã qua đào tạo, sa thải những nhân viên thiếu năng lực,… nhưng hiện tại công ty vẫn chưa có được một đội ngũ lao động thực sự tốt. 2.2. Thực trạng quản lý. 2.2.1. Theo mục tiêu. - Thực tế trong doanh nghiệp cho thấy việc sử dụng nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động chưa thực sự có hiệu quả. Với đặc điểm của công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối nên máy móc sử dụng ở đây là rất ít, chúng đóng góp một phần rất nhỏ làm tăng năng suất lao động. Như vậy sự hoạt động của con người ở đây mới là yếu tố quan trọng nhất làm tăng năng xuất lao động. - Công ty cũng chưa đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên như tăng lương,điều kiện làm việc; chưa tạo điều kiện nhiều cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân; chưa quan tâm, động viên nhiều tới các nhân viên tại nơi làm việc nên công ty cũng đã nhiều lần mất đi những nhân viên giỏi,giàu kinh nghiệm và đã từng làm việc lâu năm cho công ty. Đây là một sự mất mát rất lớn cho công ty. - Số lượng người lao động trong công ty thường xuyên là đủ đối với việc bố trí công việc hiện nay nhưng theo nhận xét của bản thân tôi thì việc bố trí công việc cho nhân viên hiện nay của công ty là chưa hợp lý. Trình độ của các nhân viên cũng còn tưng đối yếu, việc bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm chưa được công ty quan tâm nhiều để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá n