Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội

uả kinh tế cao cho doanh nghiệp. 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế đất nước Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn định, một mặt doanh nghiệp phải duy trì lực lượng có tay nghề .một mặt giảm chi phí lao động. Ngược lại khi kinh tế phát triển và ổn định, doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, đào tạo huấn luyện phát triển nguồn lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thứ hai: Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân số Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động không nhỏ đến nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp. Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm ngày càng có xu hướng gia tăng và các doanh nghiệp lại cần phải có các điều chỉnh về kế hoạch phát triển nhân lực của mình cho phù hợp với biến động của dân số. Thứ ba: Cơ chế quản lý – hệ thống luật pháp Luật pháp của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là luật Lao động – các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động. Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc mà luật pháp qui định. Thứ tư: Cường độ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải phát triển nhân lực trong doanh nghiệp để gìn giữ , thu hút nhân tài. Con người đến hay từ bỏ doanh nghiệp không chỉ đơn thuần về vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều yếu tố trong đó quan trọng nhất là con người có được tiếp tục phát triển hay không. Vì vậy đối thủ cạnh tranh là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nhân lực ở doanh nghiệp. Thứ năm : Khách hàng Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và thỏa mãn những nhu cầu đó. Chính nhu cầu này trong khách hàng đã đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thứ sáu: Văn hóa – xã hội Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực nói chung, phát triển nhân lực nói riêng của các doanh nghiệp. Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước tạo ra các thách đố cho các cấp quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng tới cấu trúc của các công ty, doanh nghiệp và dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu lực lượng lao động trong các ngành nghề kinh doanh. Thứ bảy : Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa ,tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh hay nói khác đi là chương trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với công nghệ đã lựa chọn. 1.3.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Thứ nhất : Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp từng thời kỳ phát triển. Thứ hai : Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp và có ảnh hưởng rất lớn để phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thứ ba : Bầu không khí văn hóa của công ty – doanh nghiệp Các cơ quan, tổ chức doanh nghiệp đều có một bầu không khí văn hóa của riêng mình, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Thứ tư : Tác động của tổ chức công đoàn Tổ chức công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở chỗ nó tạo ra sức mạnh, hay thúc đẩy các hoạt động phát triển nhân lực của doanh nghiệp cả về chất lượng và số lượng. Thứ năm : Mô hình tổ chức ( sản xuất và quản lý )của doanh nghiệp Mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thứ sáu : Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. KHKT phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào họat động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp. Thứ bảy : quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp Quan điểm của nhà quản trị đặc biệt là nhà quản trị nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến việc phát triển nhân lực ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng .Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị doanh nghiệp luôn là người đặt ra những chương trình, chính sách huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp. Trên đây là những nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng tới phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài là các yếu tố khách quan chi phối, đòi hỏi quá trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp phải phù hợp với yêu cầu khách quan đó. Các nhân tố bên trong là các nhân tố chủ quan thúc đẩy hoặc kìm hãm tiến trình phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. 1.4 Vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngòai có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú trọng. Công tác này mà được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay. Vì thế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác này. Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; bên cạnh đó còn nâng cao được chất lượng của thực hiện công việc. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chẳng những có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế xã hội mà còn tác động đến khả năng cạnh tranh quốc tế của một doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất lớn bù đắp sự thiếu hụt của nhân viên, giúp cho nhân viên hoàn thiện và phát huy khả năng của mình. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Chất lượng nguồn nhân lực được duy trì và nâng cao sẽ dẫn đến nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức từ đó tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Do vậy, lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Đối với người lao động, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai. Quan trọng hơn là đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Phần II : Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội. 2.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Trước sự phát triển rất nhanh và mạnh của ngành giáo dục, ngày 10/05/1957, Bộ trưởng Bộ Giáo dục Nguyễn Văn Huyên ra Nghị định số 398/NĐ thành lập nhà xuất bản Giáo dục với nhiệm vụ: "1. Làm kế hoạch xuất bản của Bộ Giáo dục. 2. Tổ chức in và phát hành sách báo của Bộ giáo dục theo kế hoạch xuất bản”. Nghị định xác định “Kể từ ngày 01/06/1957, Nhà xuất bản sẽ hoạt động dưới hình thức một Doanh nghiệp quốc gia” ; trong quan hệ với Bộ,”Nhà xuất bản Giáo dục đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của thứ trưởng Nguyễn Khánh Toàn” và “Nhà xuất bản Giáo dục được coi như một phòng của Bộ” (Trích trong Nhà xuất bản Giáo dục 50 năm xây dung đổi mới và phát triển 1957-2007) Trên chặng đường 50 năm xây dung và trưởng thành, NXBGD đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đảm bảo xuất bản, cung ứng đầy đủ, đồng bộ, kịp thời sách giáo khoa, ấn phẩm giáo dục cho học sinh và giáo viên trong toàn quốc, kể cả vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo, không để xảy ra tình trạng sốt sách, thiếu sách, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Đặc biệt từ năm 2002 đến nay, NXBGD đã hoàn thành xuất sắc việc cung ứng sách giáo khoa từ lớp 1 đến lớp 12 theo chương trình mới, thực hiện Nghị Quyết 40/2000/QH10 ngày 09 tháng 12 năm 2000 của Quốc hội về “Đổi mới chương trình giáo dục phổ thông”. Từ năm 2003 đến nay, NXBGD chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – Công ty con theo Quyết định số 102/2003/QĐ - TTg ngày 21/5/2003 của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3961/2003/QĐ - BGD&ĐT ngày 28/7/2003 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo. Mô hình này nhằm đổi mới tổ chức quản lý, chuyển từ liên kết hành chính giữa Nhà xuất bản Giáo dục với các đơn vị thành viên sang cơ chế đầu tư tài chính là chủ yếu, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế, thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý, hiệu quả đầu tư, uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Mô hình tổ chức Công ty mẹ – Công ty con NXBGD là mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, bao gồm công ty mẹ là NXBGD – Bộ GD&ĐT với 100% vốn nhà nước và các Công ty con là các Công ty cổ phần , gắn kết với nhau thông qua quan hệ chiến lược kinh doanh, về đầu tư vốn, về lợi ích kinh tế theo quy định của pháp luật. Ngày 21/12/2005 Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội đã chính thức ra mắt và sẽ bắt đầu đI vào hoạt động từ ngày 01/01/2006 , là một đơn vị thành viên của NXBGD, hoạt động theo cơ chế Công ty mẹ- Công ty con. Tên đơn vị : Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội Tên giao dịch tiếng Anh: EDUCATION PUBLISHING HOUSE IN HANOI Trụ sở: 187B Giảng Võ – Ba Đình – Hà Nội. 2.1.2 Một số đặc đIểm về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực 2.1.2.1 Chức năng của NXBGD tại Hà Nội NXBGD tại Hà Nội có 2 chức năng chính là xuất bản, in ấn và phát hành các loại SGK, sách tham khảo, tạp chí …phục vụ cho việc giảng dạy và học tập cho các ngành học, bậc học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân và hợp tác, liên doanh trong lĩnh vực xuất bản, in ấn, phát hành xuất bản phẩm giáo dục . 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của NXBGD tại Hà Nội NXBGD tại HN thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Giám đốc trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dưới và của cả công ty. Các Phó Giám Đốc giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực được Giám đốc phân công; các phòng chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc trong các chuyên môn cụ thể. Mô hình tổ chức bộ máy được thể hiện cụ thể theo sơ đồ và được sơ bộ phân thành ba khối: Khối quản lý tổng hợp: - Giám đốc: chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ các họat động sản xuất kinh doanh của công ty. Các Phó Giám đốc: giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công của Giám đốc. Các Phòng, Ban chức năng: thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo công ty theo từng lĩnh vực được phân công cụ thể, gồm có: Phòng quản trị, phòng công nghệ thông tin, phòng tổng hợp- hành chính, phòng kế toán tàI vụ, phòng tổ chức- lao động tiền lương. + Phòng Quản trị : giúp Giám đốc tổ chức triển khai thực hiện các công việc liên quan đến cơ sở vật chất và quản lý các tài sản thuộc NXBGD tại HN. + Phòng Tổ chức cán bộ- LĐTL : Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cám bộ và công tác bảo vệ nội bộ chính trị trong cơ quan. Giúp Giám đốc theo dõi, thực hiện các chế độ chính sách về công tác lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, đào tạo bồi dưỡng theo quy định của pháp luật và các chế độ khác của NXBGD tại Hà Nội. + Phòng Tổng hợp- hành chính: Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các công việc thuộc công tác tổng hợp, chuẩn bị các văn bản có tính pháp quy phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý điều hành NXBGD tại Hà Nội. Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực hành chính. + Phòng Kế toán – tài vụ: Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các phương án, các giải pháp triển khai giải quyết các công việc về kế toán, tài chính. Giúp Giám đốc triển khai thực hiện theo dõi các công việc thuộc lĩnh vực hạch toán kế toán của NXBGD tại Hà Nội. Khối biên tập: Gồm các phòng, ban: Ban biên tập (BBT) sách tin học, BBT sách tiểu học, BBT sách giáo dục, BBT sách Tiếng Việt, BBT sách Văn, BBT sách ngoại ngữ, BBT sách Sử Địa, BBT sách Sinh học, BBT sách Hoá, BBT sách Lý, BBT sách Toán, ban thư ký biên tập. + Ban thư ký biên tập: Tham mưu cho Giám đốc xây dung và tổ chức triển khai, theo dõi thực hiện kế hoạch đề tài, kế hoạch xuất bản, quản lý bản quyền và các công tác thuộc nghiệp vụ về Thư viện –Tư liệu của NXBGD tại Hà Nôị. Đề xuất với Giám đốc các vấn đề về điều hoà công việc, bố trí nhân lực để thực hiện kế hoạch đề tài, xuất bản, thực hiện các chế độ đối với cán bộ khối biên tập, đối với tác giả và cộng tác viên của NXBGD tại Hà Nội. + Các ban biên tập sách ( toán học, tin học, vật lý, hoá học, sinh học, sử -địa, văn học, tiếng việt, ngoại ngữ, giáo dục công dân, tiểu học): Xây dung kế hoạch đề tài, kế hoạch làm bản thảo và tổ chức biên tập các sách theo lĩnh vực được phân công. Khối sản xuất phát hành: Bao gồm :Phòng kho vận, Phòng phát hành SGK& thư viện, Phòng Quản lí in. + Phòng kho vận: Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc nhập, xuất sách và giấy tờ in, bảo quản tài sản trong kho ( sách, vật tư giấy), tổ chức vận chuyển sách, giấy in theo đúng tiến độ, kế hoach được giao. + Phòng phát hành sách giáo khoa và thư viện: Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc về phát hàng SGK và công tác thư viện trường học, xây dung kế hoạch các tài liệu thiết yếu phục vụ dạy và học theo SGK cho các công ty, xây dựng kế hoạch cung ứng sách cho các thư viện trường học của các địa phương theo sự phân công của NXBGD. Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của NXBGDHN GIám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng Khối quản lý tổng hợp Khối biên tập Khối sản xuất- phát hành P. KHO VậN P.PháT hành sgk &thư viện p.quản lý in p. tổ chức lao động tl Bbt sách tin học Bbt sách tiểu học Bbt sách giáo dục Bbt sách tiếng việt Bbt sách văn Bbt sách ngoại ngữ Bbt sách sử địa Bbt sách sinh học p.tổng hợp hành chính p.kế toán tàI vụ p.quản trị Bbt sách hoá Bbt sách lý Bbt sách toán Ban thư ký biên tập 2.1.2.3 Đặc điểm về lao động của công ty Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà nội chính thức đi vào hoạt động từ năm 2006, tổng số lao động của NXBGD tại HN là 196 người . Về giới tính : lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam. Toàn doanh nghiệp có 126 lao động nữ, 70 lao động nam. Bảng 2.2 : Phân chia lao động theo độ tuổi tại thời điểm năm 2008 STT Năm sinh Số lưọng CBCNV (người) 1 1950 - 1959 69 2 1960 - 1969 54 3 1970 - 1979 53 4 1980 - 1989 20 Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy số lượng CBCNV trong độ tuổi 1950 – 1959, 1960 – 1969 là rất cao . Họ là những người đã có chuyên môn sâu và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất bản, tuy nhiên với số lượng CBCNV có độ tuổi cao như thế này, trong các năm tới doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với thực trạng thiếu lao động do nghỉ hưu hay mất sức… Trong NXBGD tại HN, về cơ cấu có rất nhiều phòng, ban biên tập nên chủ yếu lao động là tốt nghiệp các trường đại học , cao đẳng sư phạm , ngoài ra có hiểu biết về lĩnh vực xuất bản, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc, đảm bảo tính tư tưởng, khoa học, tính sư phạm của các bản thảo có nội dung, hình thức ở mức độ phức tạp cao. Bảng 2.3 : Phân chia lao động theo các phòng ban STT Chức danh các phòng ban Số lượng CBCNV (người) 1 Ban Giám đốc 4 2 Tổ chức - LĐTL 6 3 Kế toán tài vụ 11 4 Tổng hợp – hành chính 21 5 Quản trị 11 6 Quản lý in 7 7 Thiết kế biên tập 1 8 Phát hành SGK - TVTH 7 9 Kho vận 15 10 Ban Thiết kế biên tập 15 11 Toán 7 12 Tin 5 13 Vật lý 5 14 Hoá 6 15 Sinh 6 16 Sử địa 8 17 Văn học 12 18 Tiếng việt 12 19 Ngoại ngữ 6 20 Giáo dục 4 21 Tiểu học 11 22 Sửa bản in 14 2.2 Phõn tớch thực trạng cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực tại NXBGD tại HN 2.2.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo tại NXBGDHN 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp được tiến hành như sau: Lập kế hoạch: Hàng năm, căn cứ hướng dẫn của công ty mẹ - NXBGD, phòng Tổ chức- Lao động tiền lương phối hợp với các đơn vị có liên quan lập dự thảo kế hoạch đào tạo. Một là để các đơn vị tự đăng ký nhu cầu, sau đó sẽ tập hợp lại để liên hệ với các trung tâm đào tạo để mở lớp hoặc gửi học viên lên tuyến trên. Hai là dựa theo những thông báo, quảng cáo của các trung tâm đào tạo gửi đến ,công ty sẽ liên hệ đào tạo. Truyền thống: NXBGD tại HN nắm bắt được sự phát triển về công nghệ mới, có nhu cầu cần thiết tổ chức các lớp đào tạo cho công nhân, thì sẽ tự tập hợp đăng ký lên công ty mẹ - NXBGD. Hoặc căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người lao động, khối lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của người lao động, nhu cầu cán bộ chuyên môn. Các đơn vị tập hợp và cho ý kiến đối với các vị trí công việc và ngành nghề cần đào tạo, gửi lên Ban lãnh đạo NXBGD. Sau đó Ban lãnh đạo NXBGD có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phù hợp với mục đích kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó Ban lãnh đạo sẽ ra quyết định đào tạo. Hàng năm,Doanh nghiệp thường xác định nhu cầu đào tạo như sau: Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên: Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề; khả năng biến động cán bộ do một số cán bộ sẽ chuyển công tác, mất sức lao động, đến tuổi về hưu,… mà công ty cử một số cán bộ theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị. Căn cứ vào các quy định của Nhà nước và quy định của công ty, tháng 3 hoặc tháng 4 hàng năm phòng Tổ chức lao động thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để được dự thi nâng ngạch cho cán bộ, nhân viên. Trên cơ sở đơn đề nghị xin dự thi nâng ngạch của cán bộ, nhân viên; các đơn vị tiến hành xem xét các tiêu chuẩn và lập danh sách gửi phòng Tổ chức lao động. Những người đủ điều kiện dự thi nâng ngạch sẽ được cử đi đào tạo. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Được áp dụng đối với những lao động mới được tuyển dụng vào do nhu cầu lao động thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc. Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động qua các năm. Khi xác định được số lao động tuyển mới thì có những chính sách đào tạo đối với lượng lao động này (những người này sẽ được đào tạo ngay sau khi được tuyển). Mặt khác, căn cứ vào số lao động làm việc trong các phòng ban để phát hiện ra số lao động thừa, thiếu qua đó có biện pháp sử dụng lao động hợp lý nhất. Từ đó, chuyển lao động ở phòng thừa sang phòng thiếu để cân đối nhân lực trong các phòng ban. Do đó, phải tiến hành đào tạo cho số lao động này để họ thích nghi với công việc mới. Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm: Số lao động cần tuyển mói = Nhu cầu lao động cần có của năm sau - Số lao động hiện có trong năm nay Bảng 2.4 : Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm ĐVT: Lượt/ người STT Các lớp học 2006 2007 2008 Tổng cộng 1 Cao cấp chính trị 3 4 1 8 2 Trung cấp chính trị 1 1 3 Quản lý hành chính nhà nước 4 2 13 19 4 Biên tập trên máy tính 41 41 5 Bồi dưỡng quản lý DN 74 74 6 Nghiệp vụ BT-CB-MT 19 44 9 72 7 Bảo vệ tiến sỹ, thạc sỹ 4 3 2 9 8 Cao học, nghiên cứu sinh 4 3 4 11 9 Đại học 2 2 10 Ngoại ngữ 20 45 35 100 11 Học ngoại ngữ ở nước ngoài 8 8 Tổng cộng 95 185 65 345 2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo: Trong thời gian qua doanh nghiệp đã quan tâm đến mục tiêu đào tạo, chủ yếu là củng cố, nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên, lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất, công tác của công ty ; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ chuyên gia cho công ty trong việc thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chiến lược đầu tư phát triển của công ty; phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu dài hạn trong quá trình hoàn thiện, đổi mới và phát triển của công ty. Trên thực tế thì mỗi khoá đào tạo Doanh nghiệp đã đưa ra được những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban, có đầy đủ tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo. Mỗi khoá học có mục tiêu cụ thể là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì; yêu cầu về đối tượng theo học là những ai, trình độ như thế nào; sau khoá học học viên phải đạt được những gì,… Chính vì thế tạo ra được mục tiêu phấn đấu cho học viên cũng như yêu cầu đối với giáo viên. Vì thế, có cơ sở để đánh giá chất lượng của khoá đào tạo đạt được ở mức độ nào. Do đó, nó đã làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên, thực tế là nhiều đơn vị cử đối tượng đi học chưa sát. Nếu lựa chon cán bộ cử đI học theo điều kiện, tiêu chuẩn sát với chuyên môn công tác thì sẽ đảm bảo phù hợp với nội dung, mục đích khoá học và hiệu quả cho công việc. 2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo có tác dụng rất lớn tới kết quả của khoá đào tạo, kết quả học tập của học viên cũng như chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Hàng năm, trên cơ sở nội dung các khoá học, số lượng người được đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách những người được cử đi học và gửi về phòng Tổ chức lao động, đồng thời bố trí tạo điều kiện cho những người trong danh sách đi học. Việc cử ai đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tuỳ theo từng nội dung đào tạo. Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ thuật, chuyên ngành dài hạn Tiêu chuẩn và điều kiện được cử đi học: Theo quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ của Nhà xuất bản giáo dục tại Hà Nội, cơ quan có nhu cầu; cá nhân có đủ điều kiện về văn bằng, trình độ, sức khoẻ theo quy định tuyển sinh của các cơ sở đào tạo và được Giám đốc Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội quyết định Người được cử đi học phải có đủ các điều kiện sau: + Tư cách đạo đức tốt, lao động có kỷ luật, có năng suất, chất lượng, đã làm việc tại NXBGD từ 3 năm trở lên ( trường hợp đặc biệt do Giám đốc quyết định), có đơn xin đi học theo đúng ngành nghề yêu cầu cần nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. + Phải có đơn cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ phục vụ lâu dài ở NXBGD, được Trưởng đơn vị, Phó Giám đốc phụ trách khối đồng ý thì Giám đốc mới xét duyệt. Số lượng cho đi học không quá 15% số người của đơn vị. Chỉ cử đi đào tạo dài hạn đối với nữ dưới 45 tuổi, nam dưới 50 tuổi (trừ cán bộ quản lý, cần phải đi học để tiêu chuẩn hoá cán bộ ). Nếu CBCNV sau khi tốt nghiệp có nguyện vọng xin thuyên chuyển công tác. phảI bồi hoàn kinh phí đào tạo, tiền lương, tiền thưởng trong thời gian đi học, trừ trường hợp Nhà nước điều động. Chế độ trong thời gian đi học: CBCNV có đủ điều kiện tiêu chuẩn quy định tại điểm 1, được Giám đốc quyết định cho đI học Đại học tại chức hoặc Đại học bằng 2 đúng ngành nghề đang làm việc, học trong giờ hành chính, thì được hưởng 100% lương hành chính sự nghiệp và không thuộc diện bình xét thi đua, không có tiền ăn trưa trong những ngày đi học. Người vừa học một buổi, vừa làm một buổi, tranh thủ làm việc thêm ngoài giờ hành chính mà vẫn đảm bảo định mức và công việc được giao, nếu chỉ nghỉ từ 1 đến 6 ngày/quý thì vẫn được hưởng 100% lương doanh nghiệp và được bình xét thi đua, mức ca