Chuyên đề Một số Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại thị trường bán lẻ của công ty cổ phần thép Việt – Ý

50 SD390 8,100 3 D12 SD295 8,150 SD390 8,300 4 D1 á D32 SD295 8,100 SD390 8,250 Căn cứ vào sự biến động giá của một số đối thủ cạnh tranh và tuỳ từng thời điểm biến động của thị trường để ban hành chính sách giá hấp dẫn thuyết phục và có tính cạnh tranh trong thời điểm biến động để thu hút khách hàng Công ty tích cực phát huy lợi thế dây chuyền hiện đại, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm tiêu hao nguyên, nhiên liệu để giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Công ty đã có chính sách giảm giá, chiết khấu thưởng và hỗ trợ cho từng vùng thị trường để khuyến khích phát triển hệ thống phân phối. Nâng cao khả năng kiểm soát bán lẻ tại các thị trường, khu vực bằng cách xây dựng nhà phân phối hoặc đại diện tại các tỉnh. Điều chỉnh và kiểm soát giá của các cửa hàng, nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán lẻ tương đối đều nhau tại cùng khu vực địa lý. Trợ giá đối với các dự án cụ thể trên cơ sở phân tích tính toán hiệu quả các phương án giá. Từng bước kết hợp với Hiệp hội thép Việt Nam, các nhà sản xuất thép xây dựng lớn như Việt – úc, VPS, Hoà Phát, Thái Nguyên để thực hiện chính sách giá thống nhất trong từng thời kỳ cụ thể, đảm bảo quyền lợi của nhà sản xuất. 1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp Duy trì quảng cáo… panô áp phích, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, tờ rơi, cataloge, quà tặng, tổ chức hội thảo… Tăng cường công tác quảng cáo thông qua thể thao, thực hiện tài trợ cho một số chương trình giải trí, phim truyện dài tập trên truyền hình. Tổ chức hội nghị tại các tỉnh thành để quảng bá sản phẩm thông qua các Sở Xây Dựng, Sở Công nghiệp, các đại lý cấp II. Tổ chức cho các đại lý cấp II tham quan nhà máy, giới thiệu và cung cấp các tính năng ưu việt của dây chuyền công nghệ, của sản phẩm cho các đại lý cấp II để các đại lý truyền đạt tới người sử dụng cuối cùng. Hỗ trợ các cửa hàng đại lý kinh doanh thép VIS treo biển: 170 biển treo tại các tỉnh Tham gia hội chợ triển lãm Expo, triển lãm 45 năm ngành xây dựng và đạt được một số thành tích đáng chú ý như: + Đạt 4 huy chương vàng cho sản phẩm thép VIS + Đạt cúp vàng dành cho doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong ngành xây dựng Tham gia tài trợ cho các chương trình Rôbot bắt vịt của báo TNTP, cuộc thi về công trường đoàn TNCS Sông Đà… Năm 2003, đă tài trợ cho một số giải bóng đá như: Giải bóng chuyên nghiệp V- league, giải U15 Quốc gia… Tham gia tài trợ các chương trình hoạt động văn hoá xă hội như: Chương trình “Vì cuộc sống bình yên” do tổng cục cảnh sát nhân dân phát động, chương trình ca nhạc “giai điệu bạn bè”… Ngoài ra Công ty còn tham gia các hoạt động như: Tổ chức các phong trào thi đua sản xuất kinh doanh nhằm tạo được khí thế hăng say sản xuất kinh doanh trong toàn cơ quan. Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, giao lưu với các đơn vị bạn, đơn vị bộ đội, tích cực tham gia hội diễn, công diễn phục vụ công nhân viên tại các khu vực dân cư để nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động. ủng hộ quỹ tấm lòng vàng 50.000.000 đ Tài trợ cho các chương trình thể thao lớn Hàng năm tổ chức cho CBCNV công ty tham gia ủng hộ đóng góp cho các quỹ nhân đạo: Quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì trẻ thơ,… với tổng giá trị hàng trăm triệu đồng. II. Sự hình thành và tổ chức hoạt động phân phối tại công ty cổ phần thép Việt-ý 2.1 Chiến lược phân phối và mục tiêu phân phối Các Công ty lớn, các Công ty đa quốc gia trên thế giới có được sự thành công đều phải xây dựng chiến lược phân phối và mục tiêu phân phối ngay từ khi xâm nhập thị trường. Tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm và tính chất phức tạp của thị trường tiêu thụ các Công ty thiết lập chiến lược phân phối rất khác nhau. Có rất nhiều phương án xây dựng chiến lược phân phối nhưng chiến lược chung cho một Công ty là xây dựng một chiến lược chung cho toàn bộ hệ thống phân phối và bên cạnh đó xây dựng chiến lược phân phối riêng( xuất phát từ chiến lược chung) cho từng khu vực thị trường cụ thể. Có như vây chiến lược phân phối mới phát huy hiệu quả một cách toàn diện. Với đặc điểm của sản phẩm, thị trường và khả năng của mình, Công ty cổ phần thép Việt-ý lựa chọn chiến lược “phân phối chọn lọc” với mục tiêu trước mắt là bao phủ toàn bộ thị trường miền Bắc miền Trung và các công trình ở miền Nam. Cả ba thị trường này đều do ban lãnh đạo công ty quản lý và giám sát thông qua các chi nhánh, đại diện, đại lý…Các thị trường, dự án, nội bộ tổng công ty, thị trường dân dụng của ba miền Bắc, Trung, Nam đều được mỗi nhóm phụ trách khác nhau 2.2 Sự hình thành kênh phân phối của Công ty Như chúng ta đã biết, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh dài hạn của Công ty trên thị trường.Do đó những quyết định về kênh là những quyết định hết sức quan trọng và để chọn được hệ thống kênh Marketing phù hợp là không đơn giản. Với mỗi ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có một kiểu kênh khác nhau. Tuy nhiên, căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phân phối, kết hợp với khả năng và nguồn lực của Công ty cũng như tình hình thị trường để thiết lập hệ thống kênh Marketing. Đến nay Công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối ở các tỉnh trên toàn khu vưc miền Bắc.Miền Trung, Nam thì chỉ xây dựng được một số ít tỉnh. - Các đơn vị cấu thành hệ thống phân phối bao gồm: - Công ty cổ phần thép Việt-ý với tư cách là đầu mối phân phối. - Chi nhánh sơn La. - Tổng kho Vinh. - Các đại diện. - Các đại lý(bán buôn, bán lẻ ). - Các cửa hàng bán lẻ . - Người tiêu dùng cuối cùng là khách hàng các dự án và khách hàng dân dụng. Các đơn vị trên được Công ty cổ phần thép Việt –ý tổ chức thành ba kênh khác nhau, đó là: Các kiểu kênh phân phối của Công ty cổ phần thép Việt - ý Kênh số 1 Tổng giỏm đốc Chi nhỏnh Sơn La Phũng kinh doanh chi nhỏnh Dõn dụng Dự ỏn Kênh số 2 Tổng giỏm đốc Phũng kinh doanh Đại diện miền trong Tổng kho Vinh Dự ỏn Kênh số 3 Tổng giám đốc Của hàng Phòng kinh doanh Khách hàng dân dụng Hệ thống đại lý Nhà phân phối câp 1 Nhà phân Phối cấp 1 Dự án Nhà phân Phối cấp 2 Cửa hàng Khách hàng dân dụng Nhà dân Dự án 2.3 Thực trạng tổ chức hoạt động phân phối của Công ty 2.3.1.Thực trạng hoạt động kênh số 1 Kênh này là loại kênh ngắn của Công ty. Nó thường được sử dụng trong các công trình dự án, thị trường dân dụng sử dụng rất ít. Vì hầu như kênh này chỉ dành riêng cho thị trường dự án ở khu vực phía Bắc để khả năng vận chuyển và quản lý được dễ dàng cũng như Công ty có điều kiện để chăm sóc khách hàng của mình, các khách hàng ở kênh này có đặc điêm là khối lượng tiêu thụ lớn. Đối với loại khách hàng này, trên cơ sở khảo sát nhu cầu, công ty lập dự án và phê duyệt các thủ tục, đàm phán, ký hợp đồng cung cấp sản phẩm bàn giao cho các chi nhánh, phòng kinh doanh theo dõi và tổ chức cấp hàng. Khách hàng thanh toán trực tiếp cho phòng kinh doanh. Hiện nay đối với loại khách hàng này giá bán được xác định bằng công thức CP +P (giá CP là giá thép hàng tháng của công ty, P là mức phí được quy định tuỳ theo mỗi loại khách hàng ). Trong công thức xác định giá trên, chi nhánh trực tiếp cấp hàng sẽ được hưởng một số phần trăm hoa hồng. Như vậy giá sẽ được điều chỉnh theo tháng tuỳ theo mức giá CP. Theo cách tổ chức này kênh phân phối có thể đáp ứng một cách tốt nhu cầu khách hàng về đầu tư và dịch vụ sau bán hàng. Cơ chế định giá cũng linh hoạt thể hiện tính công khai trong việc xác định giá bán- đều được khách hàng hết sức quan tâm. Ngoài ra, kênh phân phối này đảm bảo tính linh hoạt cao, đáp ứng nhanh chóng đảm bảo phù hợp với những biến động trên thị trường. Tuy nhiên, kênh phân phối này cũng thể hiện một số nhược điểm nhất định. Trước hết là sự chồng chéo trong tổ chức kênh , việc phát triển quá mạnh của loại kênh này và hoạt động tiếp thị và quản lý thiếu tập trung đã làm kênh này thiếu linh hoạt , hạn chế sự phát triển và mở rộng thị trường của Công ty. 2.3.2. Thực trạng hoạt động phân phối của kênh số 2 Đây là kênh phân phối tương đối dài, kênh này được Công ty tổ chức phân phối sản phẩm chủ yếu ở miền Trung, Nam.Sản phẩm được Công ty phân phối tới tổng kho và chi nhánh sau đó Chi nhánh, Tổng kho sẽ phân phối hàng hoá tới các dự án. Đối với khách hàng lớn ở thị trường miền Trung, cách tổ chức và cơ chế hoạt động được áp dụng tương tự như kênh số 1. Còn đối với các khách hàng thuộc khu vực miền Nam ngoài áp dụng chính sách trên, Công ty còn hỗ trợ thêm chi phí do công tác vận chuyển xa. Tại tổng kho, chi nhánh, hàng hoá vẫn được hạch toán là hàng tồn kho của phòng kinh doanh, phòng kinh doanh trực tiếp tuyền nhân viên bán hàng để bán hàng. Các nhân viên bán hàng, hàng tháng phải có số lần thăm nhất định đối với các khách hàng tuỳ theo khối lượng mua hàng hoá. Cán bộ công nhân viên bán hàng được hưởng lương theo chế độ khoán sản phẩm. Giá hàng hoá tại các tổng kho, chi nhánh này theo giá chỉ đạo của phòng kinh doanh, tiền nộp hàng của mỗi đơn đặt hàng được chuyển khoản thẳng vào tài khoản của Công ty dưới sự chỉ đạo của phòng kinh doanh. Ưu điểm của loại kênh này là tính ổn định, Công ty có thể qua đây để thực thi các chính sách giá, điều tiết thị trường, kênh này cũng phát huy tính năng động của các bộ phận thuộc kênh do chế độ khoán sản phẩm đối với người lao động. Đối với khách hàng lớn kênh đã nâng tính chủ động của các nhân viên bán hàng trong việc tiếp cận khách hàng, nhờ đó đă phát huy được ưu thế của kênh. Tuy nhiên kênh này cũng thể hiện một số nhược điểm như tính cứng nhắc trong khâu định giá, chế độ khoá chưa triệt để. 2.3.3.Thực trạng hoạt động kênh phân phối số 3 Được tổ chức trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Nó là kênh tương đối lớn và quan trọng của Công ty, kênh này phân phối sản phẩm cho cả ba thị trường tiêu thụ mà Công ty kiểm soát: Thị trường dân dụng, thị trường dự án, thị trường nội bộ (bán cho các dự án trong tổng Công ty). Đối với các đại lý: Các đại lý được thành lập trên cơ sở kí kết hợp đồng hợp tác kinh doanh với công ty, với điều kiện: chủ thể kinh doanh có khả năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, đảm bảo về vốn và mặt bằng kinh doanh phù hợp, có khả năng tổ chức bán hàng. Hồ sơ đại lí được nhân viên nghiên cứu thị trường khảo sát, xem xét tính khả thi theo một quy trình chặt chẽ và khoa học, đảm bảo sự hoạt động khi tham gia vào kênh. Khi thành lập, Công ty hỗ trợ về tư vấn, hoạt động thương mại trợ giúp, treo biển, quảng cáo, khuyến mại và nhiều sự trợ giúp khác. Ngược lại đại lý phải có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của Công ty. Hệ thống đại lý được phân theo tiêu chí địa lí và thị trường, mỗi khu vực do nhân viên bán hàng phụ trách. Họ có trách nhiệm chăm sóc đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiếm lược kênh trên thị trường này. Với mục tiêu tổ chức các đại lýcủa Công ty và mở rộng thị trường tiêu thụ,Công ty có trách nhiệm cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các đại lý đúng theo đơn đặt hàng do nhân viên và bộ phận kho chuyển về. Những khu vực thị trường gần Công ty (khu vực Hưng Yên, Hà Nội, Hà Tây) thì Công ty sẽ vận chuyển tới nơi, còn các khu vực ở xa thì Công ty sẽ có chính sách hỗ trợ vận chuyển. Đối với chính sách giá cả Công ty áp dụng chính sách giá chung của Công ty cho hệ thống đại lý. Đó là quy luật định giá trên toàn quốc, giá bán lẻ được Công ty quy định rõ ràng, đại lý được hưởng chiết khấu 15% giá bán lẻ, có thể thanh toán ngay hoặc thanh toán một nửa, một nửa còn lại phải thanh toán trong vòng một tháng kể từ khi lấy hàng bằng nhiều hình thức(tiền mặt, séc hoặc chuyển khoản). Điều này kích thích các đại lý hoạt động có hiệu quả hơn. Hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng một lần, mời các đại lý tham gia góp ý xây dựng, cùng Công ty giải quyết những khó khăn vướng mắc. Ngược lại các đại lý hoạt động yếu kém, nợ quá hạn hoặc vi phạm hợp đồng, nếu đại lý không chấp thuận hoặc không có thái độ hợp tác, Công ty kiên quyết chấm dứt hợp đồng. -Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh số 3 Nhin chung qua các năm hiệu quả hoạt động của kênh này tương đối ổn định và có xu hướng tăng và đang dần dần có hướng cân đối các khu vực thị trường. Tuy nhiên , vẫn có sự chênh lệch về doanh thu của kênh ở các khu vực thị trường khác nhau kênh này bao phủ khắp thị trường phía Bắc và một số khu vực miền Trung, Nam và kênh này mới chỉ thành công ở khu vực miền Bắc vì Công ty có nhiều đầu tư thích đáng vào khu vực miền Bắc mà chưa có sự đầu tư hợp lý vào miền Trung và miền Nam. Bảng tỉ trọng doanh thu khu vực Bắc, Trung, Nam, qua các năm Miền Doanh thu qua các năm(%) 2000 2003 2004 Bắc 90 86 83 Trung 7.5 10.5 12.5 Nam 2.5 3.5 4.5 Qua sự hoạt động của ba kênh phân phối ta thấy thị trường của công ty phân bố không đều ở ba khu vực bắc, Trung, Nam. Vấn đề này Công ty cần phải khắc phục nhiều, vì thị trường miền Trung, Nam là thị trường tiềm năng của Công ty. Bảng kết quả tiêu thụ của các thị trường Sản lượng (tấn) Khu vực thị trường Kết quả tiêu thụ Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng (%) Sản lượng (%) Sản lượng (%) Thị trường dự án 76500 58.85 81500 54.33 85200 47.33 Thị trường nội bộ 21000 16.15 22000 14.67 30000 16.67 Thị trường dân dụng 32500 25 46500 31 64800 36 III. Tổ chức quản lý kênh phân phối cho thị trường bán lẻ của Công ty cổ phần thép Việt - ý 3.1 Bản chất của quản lý kênh phân phối Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản lý kênh của Công ty đó.Sau khi công ty đã lựa chọn được loại cấu trúc kênh và các thành viên của kênh mà công tác quản lý kênh không có hiệu quả thì coi như hệ thống kênh phân phối của công ty đó hoạt động không có tác dụng. Quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm toàn bộ các mặt hoạt động của hệ thống kênh Quản lý kênh liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài Công ty nhằm đạt được mục tiêu phân phối. 3.2 Tổ chức quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối cho thị trường bán lẻ Cũng như các kênh khác trong hệ thống kênh của Công ty, kênh phân phối tiêu thụ cho thị trường bán lẻ đang áp dụng các dòng chuyển động để khi hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu dùng thông qua các hoạt động mua bán. Đối với những dòng trọng yếu trong kênh tại thị trường bán lẻ được Công ty thực hiên như sau: - Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu được chuyển qua các trung gian thương mại, tại đây diễn ra rất nhiều số lần chuyển quyến sở hữu từ đại lý, nhà phân phối cấp 1 đến nhà phân phối cấp 2, từ nhà phân phối cấp 2 đến các nhà bán lẻ…có thể mô tả các lần chuyển quyền sở hữu bằng sơ đồ sau: Công ty cổ phần thép Việt - ý Đại lý Nhà phân phối cấp 1 Nhà phân phối cấp 2 Cửa hàng Người tiêu dùng cuối cùng - Dòng đàm phán: Theo các dạng hoạt động của hệ thống phân phối tại thị trường này, có thể xác định được là rất nhiều hoạt động đàm phán tương đương với số lần sở hữu đó là quá trình đàm phán diễn ra giữa Công ty với các đại lý, nhà phân phối, đàm phán giữa các nhà phân phối đại lý với nhau, đàm phán giữa các nhà phân phối, đại lý với các cửa hàng với người tiêu dùng cuối cùng. - Dòng thanh toán: Dòng thanh toán đối với kênh phân phối này thực hiện trên cơ sở thoả thuận nguyên tắc khi họ được chấp nhận chính thức là một thành viên trong hệ thống phân phối của Công ty. Theo nguyên tắc này, Công ty cho các trung gian khả năng nợ gối đầu một số lượng nhất định phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ và cấp độ của từng trung gian. Phần còn lại các trung gian phải có nhiệm vụ thanh toán cho công ty ngay sau khi nhận được số lượng hàng đã đặt và được xác định theo dòng đàm phán. Còn Công ty không kiểm soát việc thanh toán giữa các trung gian với khách hàng của họ. Đây là một vấn đề hết sức nguy hiểm, nó có ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh này, khi mà Công ty không kiểm soát được quá trình thanh toán giữa các trung gian với khách hàng của họ sẽ dẫn đến việc xuất hiện nhiều mức giá khác nhau cho cùng một khu vực thị trường. Đây cũng là một vấn đề khó khăn còn tồn tại mà Công ty cần có chính sách giải quyết hợp lý để có thể phần nào giảm bớt tình trạng trôi nổi về giá trên thị trường này. 3.3 Các biện pháp quản lý các thành viên kênh tại thị trường bán lẻ 3.3.1. Việc thực hiện các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh phân phối tại thị trường bán lẻ Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất.Công ty luôn có chính sách ưu đãi đối với các thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như thực hiên mức hoa hồng theo doanh thu, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mãi…Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ hợp tác của các trung gian. Đối với các trung gian bán lẻ chính sách khuyến khích của Công ty chủ yếu thông qua cơ chế tỷ lệ chiết khấu theo doanh thu. Tỷ lệ này thật sự hấp dẫn đối với các trung gian bán lẻ có doanh thu cao. Ngoài ra còn một số hoạt động khác như việc làm các biển quảng cáo (chi phí có thể lên tới 2 triệu đồng) cho cửa hàng nào có doanh số đạt trên 0.5 tỷ đồng/tháng, cho phép nhận lại lượng hàng chưa đạt tiêu chuẩn như hụt chiều dài, thiếu trọng lượng…Tuy nhiên đây chỉ là hoạt động khuyến khích phụ không có những định hướng rõ ràng và cụ thể, không có tổ chức bài bản, thường diễn ra một cách thụ động vào từng thời điểm. Nói một cách khác hiện nay Công ty cổ phần thép Viêt- ý chưa thực sự hiểu rõ các trung gian bán lẻ trông đợi gì từ nhà sản xuất. Lý do cơ bản của vấn đề này là Công ty cổ phần thép Việt –ý chưa có nghiệp vụ quản lý marketing dọc, Công ty chưa có bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm về việc phát hiện nhu cầu của người trung gian. Và do đó Công ty chưa có các chương trình khuyến mại cụ thể và sát thực nhằm hỗ trợ có hiệu quả đến từng nhà bán lẻ giúp họ tận dụng hết khả năng của mình.Đối với các đại lý và nhà phân phối cấp 1 thì không được hưởng tỷ lệ chiết khấu theo sản lượng bởi vì mức giá mà Công ty nhập cho họ đã thấp hơn mức giá mà công ty nhập cho nhà bán lẻ, điều này để đảm bảo cho họ có thể phân phối sản phẩm cho các nhà bán lẻ như Công ty đă phân phối….Nhìn chung các chính sách khuyến khích các đại lý và nhà phân phối cấp1 cũng không nhiều nhưng có chiều sâu hơn và quy mô hơn so với các nhà bán lẻ, điều này là không tốt. Có thể hình dung các đại lý và nhà phân phối cấp 1 như chiếc sương sống của hệ thống phân phối tại thị trường bán lẻ này nó tạo nên sự vận động của kênh nhưng chính các nhà bán lẻ mới tạo nên vẻ hoàn thiện của kênh. Các nhà bán lẻ có phát triển mạnh phát triển rộng khắp cả nước thì đấy mới là hệ thống kênh hoàn chỉnh và tối ưu. Chính vì lý do đó, khi mà chưảan xuất kinh doanh thể tạo nên một hệ thống kênh liên kết dọc thì việc quan tâm nhiều và có tổ chức hơn nữa đến các nhà bán lẻ là hoàn toàn cần thiết. 3.3.2.Việc xử lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh phân phối tại thị trường bán lẻ Hàng quý Công ty có tiến hành các cuộc điều tra xem xét tình hình bán hàng của các đại lý, nhà phân phối, các cửa hàng những hoạt động này chủ yếu tập trung vào chấn chỉnh công tác lưu thông hàng hoá, việc đánh giá hoạt động của hệ thống kênh này chưa thực sự đáp ứng yêu cầu phục vụ công tác lập kế hoạch bán hàng. Nội dung của đoàn thanh tra của công ty chủ yếu tập chung vào các vấn đề như: Dòng hàng hóa đă vận động hợp lý chưa? Các hoạt động kinh doanh tại các khu vực thị trường có đạt mục tiêu không? Các chính sách áp dụng cho trung gian đã hợp lý chưa Như vậy bản chất của hoạt động này mới chỉ là hướng nội tức là nhằm cải thiện bất hợp lý của công tác điều hành của một số khâu trong kênh phân phối này. Các vấn đề phát sinh xung đột trong kênh này ngày càng nhiều tuy nhiên Công ty không sử lý trừ một số trường hợp hãn hữu chẳng hạn như việc hai ba đại lý cùng tham gia đấu thầu một dự án, vấn đề này được Công ty điều phối trên cơ sở cân đối lợi ích kinh tế mà các đại lý mang lại cho Công ty, từ đó quyết định ai là người được tham gia đâu thầu. Các thành viên tham gia nhiều nhất là các đại lý và nhà phân phối cấp 1, xung đột giữa họ diễn ra do cạnh tranh với nhau bằng giá cả, khách hàng. Chính điều này đã tạo nên sự mất cân bằng về giá cả ở các khu vực thị trường khác nhau, thậm chí trong cùng một thị trường. Một số vấn đề được thể hiện rõ ở đây đó làtr Công ty đã không kiểm soát được các nhà bán lẻ mà thả nổi họ mặc sức cạnh tranh trên thị trường. Tất nhiên việc quản lý được hết các nhà bán lẻ và chi phối được họ là một việc làm không hề đơn giản, hơn thế nữa cần có một hệ thống kênh liên kết dọc hoàn thiện hơn. Tuy nhiên Công ty có thể kiểm soát phần nào nếu như trong các đợt kiểm tra hàng quý thay vì làm các công việc đã nêu trên Công ty nên tiến hành các biện pháp răn đe kèm theo những hình thức thưởng phạt nhằm phần nào để các nhà bán lẻ tuân thủ theo các yêu cầu của Công ty, từ đó giảm bớt các xung đột về kênh. Ngoài ra còn có một dạng xung đột nữa đó là xung đột giữa các đại lý, nhà phân phối với các nhà bán lẻ , tuy nhiên xung đột này không nhiều hơn nữa các nhà bán lẻ không thể cạnh tranh với các đại lý, nhà phân phối cấp 1 về giá cũng như các hình thức khác. Mặc dù nhỏ và không nhiều nhưng rõ ràng là do không quản lý các dòng chuyển động trong kênh này giữa các trung gian nên Công ty không nắm bắt được những mâu thuẫn và xung đột này. Tóm lại những hoạt động điều phối và xử lý xung đột mâu thuẫn trong kênh phân phối tại thị trường bán lẻ của Công ty còn đang rất yếu kém và gần như không xử lý giải quyết các xung đột mâu thuẫn này. Điều này nếu để lâu sẽ gây ảnh hưởng rất lớn nó có thể phá vỡ cấu trúc kênh này thậm trí còn gây tổn hại rất lớn cho Công ty. Vì vậy đây là vấn đề cần giải quyết sớm. 3.3.3. Vấn đề đánh giá hoạt động của các thành viên tại kênh phân phối cho thị trường bán lẻ Việc đánh giá các hoạt động của thành viên kênh phân phối tại thị trường này một cách thường xuyên có định kỳ không chỉ đơn thuần là hoạt động của công việc quản lý kênh phân phối mà nó thực sự là một công việc đôn đúc, thúc đẩy, động viên các thành viên kênh luôn hoạt động có hiệu quả từ đó không những đem lại lợi ích cho riêng mình mà còn đem lại lợi ích cho cả một tổng thể hệ thống kênh phân phối cũng như lợi ích to lớn dành cho Công ty. Tuy nhiên Công ty cổ phần thép Việt–ý chưa ý thức được điều này vì thế mà việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên tại kênh này không được Công ty tiến hành thường xuyên. Lấy thêm hay loại bỏ một số thành viên trong kênh này: Biện pháp này được thực hiện do có một vài thành viên kênh không theo kịp xu thé chung, và ngược lại một số trung gian tuy chưa phải là thành viên của kênh nhưng lại than gia và thực hiền rất tốt các chiến dịch mà Công ty đề ra như tăng mức giá bán đồng loat đối với các trung gian, giảm mức chiết khấu cho toàn bộ các thành viên trong kênh… Lấy thêm hoặc cắt bỏ các thành viên trong cùng một cấp độ : Biện pháp này được thực hiện là do có một số thành viên kênh (là nhà bán lẻ) đã không đáp ứng được yêu cầu về sản lượng bán ra trung bình trong tháng mà nguyên nhân là do vị trí đặt cửa hàng không thuận lợi cho việc buôn bán nên công ty đã cắt bỏ, ngược lại cũng trong đoạn thị trường đó có những trung gian không phải là thành viên kênh nhưng có lượng hàng bán ra trung bình khá cao nên Công ty đã tuyển chọn làm thành viên kênh. Xét về tình hình thực tế và những nguyên do nêu trên có thể thấy các biện pháp xử lý của Công ty chưa hoàn toàn thoả đáng. Công việc tuyển chọn thành viên kênh không phải là một công việc đơn giản, mà phải trải qua rất nhiều công đoạn kiểm tra đánh giá mới có thể có một thành viên kênh, vậy mà việc cắt bỏ các thành viên trong kênh này lại được các nhà làm marketing của Công ty xem xét một cách đơn giản vì có thể các thành viên được thay thế hôm nay lại trở thành các thành viên yếu kém trong tương lai mà nguyên nhân nằm ở khâu lựa chọn thành viên cẩu thả không xem xét đánh giá kỹ về nhiều mắt. Nhìn chung, mặc công ty có thực hiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh tại thị trường bán lẻ nhưng công tác này chưa làm tròn nghĩa vụ của nó tức là việc đánh giá còn rất ít, không thường xuyên bên cạnh đó sau khi đánh giá thì đưa ra các biện pháp xử lý nhưng các biện pháp này lại quá đơn giản và không thực tế. Như vậy qua việc tìm hiểu thực trạng vấn đề tổ chức quản lý kênh phân phối tại thị trường bán lẻ ta thấy công tác quản lý kênh này chưa được công ty chú trọng đúng mức, tính chuyên môn hoá chưa cao làm cho khả năng chi phối, kiểm soát của Công ty đối với các trung gian còn yếu. IV. Một số đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh 4.1. Kênh phân phối của thép Thái Nguyên Sản phẩm thép của Công ty thép Thái Nguyên chủ yếu được tiêu thụ qua hệ thống kênh phân phối Công ty thép Thái Nguyên Khách hàng Nhà phân phối Chi nhánh Kênh phân phối của thép Thái Nguyên có đặc điểm là toàn bộ các thông tin của công ty về sản phẩm được thông qua các chi nhánh, các chi nhánh chịu trách nhiệm báo cho các nhà phân phối biết. Giá thép của thép Thái Nguyên trên tất cả các thị trường đều như nhau, do công ty thép Thái Nguyên có chính sách trợ giá cho tất cả các khu vực ở xa. Nhưng giá