Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing tại nhà máy bia Đông Nam Á

giải thưởng như sau: Bảng 13: Chương trình xúc tiến bán cho năm 1999 Điều kiện trúng giải Trị giá giải thưởng 9999 9 99 999 1999 6999 01 xe máy Suzuki 01 tivi Sony 01 cassette Sony 01 đồng hồ đeo tay 01 phích nước 01 gạt tàn thuốc lá Nguồn: phòng marketing Cho đến năm 2002, giải thưởng các chương trình xổ số được thu ngắn lại và chương trình thực hiện phong phú hơn, áp dụng cho đối tượng là người tiêu dùng cuối cùng. Với hai chương trình là giật nắp lon trúng thưởng và quay xổ số. Mỗi thùng bia Halida được phát một tờ phiếu in nội dung chương trình quảng cáo cho hoạt động xúc tiến bán của Nhà máy và một dãy số. Hình thức tham dự rất đơn giản, đó là chỉ cần khách hàng giữ lại lá phiếu đó đến ngày 10/04/02 để quay số với sự chứng kiến của các bên đại diện chính quyền. Cơ cấu giải thưởng gồm: Bảng 14: Cơ cấu giải thưởng chương trình khuyến mãi năm 2002 Các giải Số lượng Trị giá giải thưởng Giải nhất Giải nhì Giải ba 5 10 1.000 01 xe máy Evenis 01 tivi Platron 21 inch 01 nồi cơm điện Nguồn: phòng marketing Nhìn chung, việc sử dụng kĩ thuật trò chơi, xổ số là một thế mạnh của Nhà máy. Điều quan trọng của kĩ thuật này là phải lựa chọn giải thưởng sao cho phù hợp. Nừu giải thưởng trị giá quá lớn sẽ có càng ít giải và cơ hội trúng cho người dùng nhỏ hơn, tính hấp dẫn vì thế cũng giảm, hơn nữa lại không quảng bá được rộng rãi. Còn nếu giải thưởng quá nhỏ thì cũng không thu hút được người chơi. Trong các chương trình đã thực hiện của Nhà máy thì nhìn chung việc lựa chọn cơ cấu giải thưởng là đã khá hợp lí, tuy nhiên vẫn còn một số điểm bất cập trong khâu kích thích tiêu thụ bằng trò chơi và xổ số của Nhà máy, đó là: Nhà máy còn quá chú trọng vào mùa tiêu thụ mà không thực hiện những chương trình vào một tháng tiêu thụ kém. Các chương trình đã thực hiện chủ yếu chỉ chú trọng vào hai sản phẩm chính là lon 330ml và chai 500ml mà bỏ qua loại chai 330ml khiến khách hàng dường như cũng bỏ qua sản phẩm này. Mục tiêu của Nhà máy đặt ra cho các chương trình này chỉ là tăng doanh số nhất thời, nó không phải là con số cụ thể về thị phần, nên rất khó để có sự đánh giá hiệu quả mang tính định lượng. 2.3. Bán hàng cá nhân + Nhiệm vụ và nhân sự của công tác bán hàng cá nhân Nhà máy bia Đông Nam á tiến hành hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua hai bộ phận: nhân viên tiếp thị và các nhân viên bán hàng trực tiếp (Promotion Girls). Hiện nay, Nhà máy đã thử nghiệm và đưa vào hoạt động đội ngũ nhân viên giao hàng trực tiếp. Đây là hình thức mà Nhà máy kí hợp đồng với công ty Ngọn Lửa Thần. Đội nũ nhân viên này sẽ phục vụ khách hàng 24/24 giờ thông qua số điện thoại liên lạc. Nhiệm vụ của đội giao hàng trực tiếp là bất cứ khách hàng nào gọi đến (trong nội thành Hà Nội) với số lượng bao nhiêu trong bất kì khoảng thời gian nào họ cũng sẽ phục vụ tại nhà. Mặc dù mới đưa vào thử nghiệm song đội ngũ nhân viên này đang gặt hái được những thành công bước đầu. Đối với đội ngũ nhân viên marketing là thường xuyên thăm hỏi động viên các nhà hàng bán sản phẩm của Nhà máy, theo dõi lượng bán hàng của Nhà máy và thu nhận thông tin từ phía khách hàng. Mối quan hệ giữa nhân viên marketing và các nhà hàng, đại lí có ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm. Trong nhiều trường hợp nhân viên tiếp thị trở thành bạn với các chủ hàng nên thường được nghe những ý kiến chân thành và những khúc mắc trong kinh doanh nên có thể hiểu được khó khăn mà các trung gian thường gặp phải. Thông qua đó có thể có những biện pháp hỗ trợ kịp thời nhằm tăng sản lượng tiêu thụ của Nhà máy. Bên cạnh việc theo dõi lượng bán tại các nhà hàng để báo cáo đại lí chở hàng đến khi hết hàng, nhân viên marketing của Nhà máy còn phải chủ động tìm kiếm và khai thác nguồn hàng trong khu vực mình phụ trách. Do vậy các nhân viên marketing không chỉ có vai trò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm mà còn có ảnh hưởng rất lớn trong việc duy trì và củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Bên cạnh các nhân viên tiếp thị Nhà máy còn có một đội ngũ nhân viên nữ bán hàng (Promotion Girls). Những nhân viên này thường là những cô gái trẻ đẹp và đặc biệt có khả năng khéo léo trong việc mời khách dùng bia của Nhà máy. Họ được gửi xuống các nhà hàng trọng điểm làm việc tại đó với nhiệm vụ chào mời khách hàng mua bia của Nhà máy. Loại hình xúc tiến này tỏ ra rất có hiệu quả trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trên địa bàn Hà Nội, Nhà máy có trên 130 nhân viên xuc tiến làm việc tại hơn 70 địa điểm tiêu thụ. Điểm tiêu thụ là những địa điểm trọng yếu đồng thời có sự thoả thuận, liên kết giữa Nhà máy với các chủ cửa hàng. Nhân viên xúc tiến là người của Nhà máy, được hưởng chế độ, chính sách từ Nhà máy và làm việc tại điểm tiêu thụ để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy tại địa điểm đó. Nhiệm vụ của nhân viên xúc tiến được Nhà máy xác định gồm: Tiếp đãi khách hàng và bán hàng Quảng cáo về sản phẩm của Nhà máy Thu nhập thông tin trên thị trường Quan hệ với điểm tiêu thụ Tham dự các cuộc hội thảo, hội họp + Thực trạng việc thực hiênh nhiệm vụ chào bán hàng hoá của đội ngũ nhân viên bán hàng trên địa bàn Hà Nội. Kỹ thuật và nghệ thuật chào bán hàng hóa là cơ sở để bán hàng thành công. Tuy nhiên trên thực tế, qua quan sát ở một số địa điểm tiêu thụ trên địa bàn Hà Nội cho thấy việc thực hiện nhiệm vụ này của các nhân viên xúc tiến bán ở nhà máy bia Đông Nam á còn một số bất cập. Các nhân viên xúc tiến làm việc tại điểm tiêu thụ theo giờ quy định của Nhà máy, ca làm việc từ 10h30 đến 14h; từ 14h đến 20h và từ 20h đến 23h. Một số điểm tiêu thụ đặc biệt thì làm việc theo quy định của cán bộ phụ trách. Nhìn chung, các nhân viên đều thực hiện nghiêm chỉnh quy định này. Khi đến điểm tiêu thụ việc đầu tiên các nhân viên xúc tiến làm là thực hiện một số hoạt động chuẩn bị như: Thay đồng phục: nhân viên xúc tiến bán quảng cáo cho sản phẩm Halida mặc đồng phục Halida (áo vàng đặc trưng của Halida), nhân viên xúc tiến bán quảng cáo cho sản phẩm Carlsberg mặc đồng mục của Carlsberg (áo màu trắng viền xanh), trên nền áo có in tên của sản phẩm Halida hay Carlsberg ở trước ngực và sau lưng. Đây là công việc rất đơn giản, song một số nhân viên vẫn còn thực hiện chưa tốt như mặc đồng phục chưa đầy đủ. Hầu hết những nhân viên này đều ngại mặc đồng phục ở nhà hàng, họ thường mặc sẵn đồng phục ở nhà và đi đến địa điểm tiêu thụ (do đó họ thường mặc áo đồng phục mà không mặc váy). Một số nhân viên còn để đồng phục bị vấy bẩn, không được phẳng phiu, gọn gàng gây ấn tượng không tốt đối với khách hàng. Bên cạnh đó, đội ngũ giám sát của Nhà máy hoạt động chưa thật sát sao, tích cực nên các nhân viên xúc tiến thường bỏ qua một số chuẩn bị và chỉ thực hiện đầy đủ nhiệm vụ khi có nhân viên giám sát kiểm tra. Tiếp đó các nhân viên kiểm tra số lượng bia và xếp vào tủ. Tại mỗi điểm tiêu thụ Nhà máy đều trang bị một tủ để ướp lạnh bia, các tủ thường đặt tại góc phòng, rất khó quan sát. Sản phẩm trưng bày trong tủ được lau chùi qua và xếp không theo trật tự, không gâp ấn tượng. Khi có khách hàng, việc chào mua chưa nhiệt tình, các nhân viên thường đợi khách vào bàn sau đó mới đến và chào bán sản phẩm của mình bằng câu chào đơn giản: “Anh (chị) có dùng bia Halida (Carlsberg) không ạ?” Trong quá trình chào bán, các nhân viên xúc tiến thường bỏ qua khâu giới thiệu về Nhà máy, về sản phẩm trừ phi khách hàng yêu cầu, điều này làm giảm sự tin tưởng và ít tính thuyết phục khách hàng. Giới thiệu về sản phẩm và Nhà máy cũng là nhiệm vụ rất quan trọng mà Nhà máy xác định đối với đội ngũ nhân viên xúc tiến. Công việc này các nhân viên xúc tiến đã được Nhà máy đào tạo, hướng dẫn trong các buổi tập huấn, song trên thực tế họ thường tự ý bỏ qua và cho rằng nó không cần thiết và quá rườm rà. Nhà máy cần hướng dẫn, nhấn mạnh để các nhân viên xúc tiến thấy rõ tác dụng của việc giới thiệu, thấy được đó là trách nhiệm và là nhiệm vụ của mình. Đồng thời, hệ thống giám sát của Nhà máy cần tích cực hơn nữa, kiểm tra, thúc đẩy, khuyến khích các nhân viên thực hiên tốt nhiệm vụ của mình. Phản đối của khách hàng là việc thường xuyên các nhân viên xúc tiến gặp phải, trên thực tế một số nhân viên xúc tiến thường lúng túng, trả lời ít thuyết phục, một số ít trường hợp tỏ vẻ bất bình và bỏ đi - đây là điều cấm kỵ trong hoạt động chào bán của đội ngũ nhân viên xúc tiến bán. Có hiện tượng trên, một phần có thể do trình độ học vấn của nhân viên xúc tiến chưa được Nhà máy coi trọng trong khâu tuyển dụng. Người trải qua giai đoạn học tập tốt, có trình độ chuyên môn nhất định thì có thể hiểu biết khách hàng, nắm bắt thông tin nhanh nhạy khi giao tiếp, biết cách xây dựng mối quan hệ hữu nghị với khách hàng. Nhìn chung người có trình độ và học vấn sẽ nhanh nhạy hơn trong việc xử lí tình huống. Mặt khác, việc huấn luyện đào tạo của Nhà máy còn rất chung chung, ít thực tế. Nhà máy chưa đưa ra các tình huống cụ thể thường gặp để hướng dẫn các nhân viên xúc tiến biết cách cư xử cho phù hợp. Ngoài ra các nhân viên xúc tiến chưa biết cách trau dồi kiến thức, chưa ham học hỏi, trao đổi với đồng nghiệp giàu kinh nghiệm để nâng cao khả năng hiểu biết giao tiếp ứng xử của mình. Tiễn khách là bước mà hầu hết các nhân viên xúc tiến đều bỏ qua, điều này cũng không được Nhà máy quan tâm hướng dẫn đào tạo, đây cũng là một thiếu sót cần được khắc phục. Tiễn khách và chào khách lần cuối cũng khiến cho khách hàng có cảm giác thân thiện và khả năng lần sau khách hàng quay lại là rất lớn, bỏ qua bước này tức là bỏ qua cơ hội dành ấn tượng cuối cùng trong tâm trí khách hàng. Quảng cáo về Nhà máy và sản phẩm của Nhà máy là nhiệm vụ đối với các nhân viên xúc tiến bán được Nhà máy nhấn mạnh. Ngoài việc giới thiệu về sản phẩm, nhà máy, tiếp đãi khách hàng và bán hàng nhân viên xúc tiến cần phải quan tâm đến các biển quảng cáo, cách sắp xếp và bài trí các vật dụng có liên quan đến sản phẩm như: ghế ngồi, khay nước, phích đá... để khách hàng dễ thấy nhất. Trên thực tế việc thực hiện các công việc này còn chưa tốt, các biển quảng cáo còn ở vị trí khó quan sát và ít được quan tâm, các dây cờ nhỏ xung quanh quán còn chưa có. Tuy Nhà máy tài trợ hệ thống ghế cho các điểm tiêu thụ và in hình tên sản phẩm lên nhưng tên sản phẩm quá nhỏ, rất khó nhận biết. Việc thu thập thông tin trên thị trường thực tế còn thực hiện chưa tốt. Nhân viên xúc tiến là những người tiếp xúc trực tiếp với thị trường, với khách hàng, họ là những nguồn thông tin chính xác về đặc điểm nhu cầu thị trường song hầu hết các nhân viên chỉ chú tâm vào việc bán được hàng, không ghi chép hoặc ghi chép rất sơ sài các thông tin về thị trường, khách hàng, về mối quan tâm, những sở thích của khách hàng và các chương trình của đối thủ cạnh tranh... để báo cáo lại cho cán bộ giám sát hoặc cho người phụ trách. Nhà máy nên có một số hình thức động viên để khuyến khích các nhân viên tham gia báo cáo đầy đủ, chính xác các thông tin bổ ích để có các chương trình, chiến lược phù hợp. 2.4. Tuyên truyền Hoạt động tuyên truyền của Nhà máy chủ yếu là các hoạt động tài trợ cho các chương trình ca nhạc, các chương trình thể thao (đã từng tài trợ cho đội bóng đá Sông Lam Nghệ An, giải bóng đá vô địch quốc gia, tài trợ chính cho Seagames 22 tổ chức tại Việt Nam). Thông qua các chương trình tài trợ này nhiều người đã biết đến Nhà máy bia Đông Nam á với hai sản phẩm bia Halida và Carlsberg. Ngoài ra đã có rất nhiều bài viết về Nhà máy bia Đông Nam á và hai sản phẩm bia của Nhà máy. Hoạt động tuyên truyền có tác dụng chủ yếu giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm và tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. 3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy Qua hơn 10 năm hoạt động, Nhà máy đã đạt được những thành quả khả quan. Để thấy rõ hơn điều này, trước hết chúng ta xem xét về sản lượng tiêu thụ của Nhà máy trong thời gian một vài năm qua. Loại sản phẩm Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít Halida lon 330ml 1.354.632 10.728.685 1.411.075 11.175.714 1.467.518 11.662.724 1.595.885 12.693.412 Halida chai 330ml 435.048 3.445.580 453.175 3.589.146 471.302 3.732.712 496.264 3.930.411 Halida chai 640ml 787.704 6.049.567 820.525 6.301.632 853.346 6.533.697 896.359 6.884.037 Halida chai 500ml 155.275 1.552.750 107.648 1.291.716 Tổng SL Halida 20.223.832 21.066.492 23.461.901 24.745.636 Carlsberg lon 330ml 356.232 2.821.357 317.075 2.938.914 385.918 3.056.470 391.780 3.102.928 Carlsberg chai 330ml 344.244 2.726.412 358.587 2.840.013 372.931 2.953.613 365.200 2.893.021 Carlsberg chai 640ml 365.952 2.810.200 381.200 2.927.616 396.448 3.044.721 387.640 2.977.075 Bảng 15: Tổng sản lượng tiêu thụ của Nhà máy (1999 - 2002) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng sản lượng bán của Nhà máy luôn tăng liên tuc không ngừng qua các năm với tỷ lệ tăng khá cao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Trong năm 2002, Nhà máy đạt được một số chỉ tiêu về kết quả kinh doanh như sau: Bảng 16: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Nhà máy. Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2002 % trên tổng doanh thu Vốn kinh doanh Tr.đồng 123.420,81 Doanh số sản phẩm Halida Doanh số sản phẩm Carlsberg Tr. đồng Tr. đồng 306.753,09 67.582.913 64,67% 35,32% Tỷ phần thị trường % 13% Với khả năng của Nhà máy, để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường thì Nhà máy phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Điều này là rất khó đối với một doanh nghiệp có nguồn tài chính không phải là mạnh. Tuy nhiên, Nhà máy rất có năng lực về marketing mà giai đoạn hiện nay là giai đoạn của những sản phẩm sung mãn chủ yếu nhờ vào tính hiệu quả của các hoạt động marketing. Do vậy mục tiêu hàng đầu mà Nhà máy đặt ra là bảo vệ thị phần, đặc biệt là giữ vững tỷ phần thị trường đối với sản phẩm Halida, tiến tới tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ. 4. Đánh giá thực tế hoạt động marketing của nhà máy bia Đông Nam á Từ những phân tích về thực trạng hoạt động marketing của Nhà máy bia Đông Nam á ở trên ta có thể đưa ra những nhận xét về thành công và những điểm còn hạn chế như sau: + Những thành công đã đạt được: Hoạt động marketing trở thành một hoạt động cực kì quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Việc thực hiện hoạt động marketing giúp Nhà máy thực hiện được các mục tiêu của mình một các hiệu quả nhất, đó là sự tăng lên của sản lượng sản phẩm tiêu thụ, giúp Nhà máy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, vị thế cạnh tranh của Nhà máy trên thị trường ngày càng được củng cố. Mặt khác, hoạt động marketing của Nhà máy cũng đã góp phần tạo được một đội ngũ nhân viên có trình độ và khả năng chuyên môn trong công việc Bên cạnh những thành công đó thì việc thi hành hoạt động marketing tại Nhà máy vẫn còn có những mặt thiếu sót, hạn chế: Mặc dù kinh phí dành cho hoạt động marketing là khá lớn so với tiềm lực của Nhà máy nhưng vẫn chưa thật sự cao so với các hãng bia khác trong ngành, vì vậy chất lượng của hoạt động marketing của Nhà máy nói chung chưa cao. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi chưa thật thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng. Các chương trình và các chính sách marketing được xây dựng có sự phối hợp chưa cao, chưa thực sự gắn kết, vẫn còn khó khăn trong việc quản lí, giám sát các chương trình và Nhà máy chưa có biện pháp và công cụ chính xác để đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing. Bên cạnh đó, xung quanh hoạt động marketing của Nhà máy nói riêng và của các doanh nghiệp bia nước ta nói chung đang còn thiếu vắng sự quản lí vĩ mô của Nhà nước với ý nghĩa tạo ra môi trường lành mạnh cho hoạt động này. Phần III. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động markting tại SEAB Cơ sở lí luận và thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp Thực tế ngành bia và hoạt động cạnh tranh trong ngành Ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành đem lại lợi nhuận cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở sản xuất trong nước, nhà máy liên doanh với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, công nghệ hiện đại… nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng nhằm phục vụ cho thị trường có nhu cầu ngày càng cao của nước ta. Trên thị trường bia hiện nay, đã có khoảng 30 nhãn hiệu bia xuất hiện, do vậy cuộc chiến giành thị trường của các hãng đang diễn ra ngày càng sôi động và không kém phần gay gắt. Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lượng kém, các loại bia nhái nhãn mác nổi tiếng, các loại bia rởm đang lưu hành trên thị trường. Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì mặc dù khối lượng bia tăng lên đáng kể nhưng vẫn không đủ cung cấp cho người tiêu dùng. Năm 1991, sản lượng bia sản xuất chỉ đáp ứng được 70% tiêu dùng, năm 1992 là 72%, năm 1998 là 90% và đến năm 2002 là 94% mức cầu (TBKT Việt nam tháng 3/1998). Thống kê công suất sản suất của các nhà máy trong ngành bia trong những năm qua được thể hiện trong bảng sau: Bảng 16: Công suất sản suất của nhà máy trong ngành bia 1998-2002 Đơn vị: triệu lít Năm 1998 Năm 1999 Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2002 tăng so với 2001 465 533 581 638,7 648,3 +1,5 Nguồn: Phòng kỹ thuật Ta thấy rằng lượng bia sản xuất ngày càng tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu bia trong nước. Bảng 17: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản suất năm 2002 STT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có (triệu lít/ năm) 1 Công ty bia Sài Gòn 140 2 Công ty bia Hà Nội 50 3 Nhà máy bia Việt Nam 50 4 Nhà máy bia Tiền Giang 50 5 Công ty bia Khánh Hoà 25 6 Công ty bia Huế 30 7 Nhà máy bia Đông Nam á 50 8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 13 Các nhà máy bia khác 91 Nguồn: Phòng Marketing Tính chất cạnh tranh trong thị trường bia Việt Nam trong giai đoạn hiên nay có thể nói là rất sôi động và khá khốc liệt. Việc xem xét đánh giá mức độ cạnh tranh của thị trường bia là hết sức cần thiết cho Nhà máy bia Đông Nam á trong việc hoạch định chiến lược marketing. Mức độ cạnh tranh trên thị trường bia có thể đánh giá thông qua các mặt sau: Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất Những nhà sản xuất chính trên thị trường bia có thể kể đến là: Nhà máy bia Sài Gòn, Nhà máy bia Hà Nội, Nhà máy bia Việt Nam, Nhà máy bia Đông Nam á. Những hình thức cạnh tranh chủ được các nhà sản xuất đưa ra là: + Cạnh tranh bằng giá cả: chia thị trường bia làm ba loại: Giá thấp: bia hơi các loại Giá trung bình: bia lon, chai Hà Nội, Halida, Sài Gòn… Giá cao: bia lon, chai Carlsberg, Tiger, Sanmiguel, và một số loại bia ngoại nhập khác. + Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu về sản phẩm bia ngày càng lớn và rõ rệt, nhất là về mặt chất lượng sản phẩm. Người tiêu dùng rất chú ý tới chất lượng bia, nhưng cũng muốn trong một chừng mực nào đó thay thế chất lượng bằng việc hạ thấp giá thành vì mức thu nhập của họ chưa thực sự cao. Trong cạnh tranh hiện nay chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh về quảng cáo và xúc tiến bán dưới mọi hình thức. Có thể dễ dàng nhận thấy sự ganh đua trong quảng cáo của tất cả các hãng bia, từ những hãng lớn đã có tên tuổi cho đến các nhà sản xuất non trẻ ở các địa phương. Trên hầu hết các báo, tạp chí, ấn phẩm đều có quảng cáo về bia. Người dân ở các thàn phố, thị xã… có thể nhìn thấy ở mọi nơi, mọi lúc những áp phích, panô, biển hộp, ô dù… mang trên mình nhãn hiệu và biểu tượng của các loại bia khác nhau. Trên vô tuyến, đài báo tần suất xuất hiện của các quảng cáo cũng rất cao. Trong thời gian những nă gần đây, một dạng cạnh tranh rất mạnh mẽ và gay gắt đang đựơc các nhà sản xuất áp dụng đó là cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến bán đã được các nhà sản xuất áp dụng triệt để và mang lại hiệu quả cao. Các hãng liên tục mở các đợt mở thưởng, tặng quà có giá trị vào những thời điểm “nóng” về tiêu thụ trong năm. Một dạng cạnh tranh khác cũng đang ngày được chú trọng là cạnh tranh về hệ thống phân phối. Các nhà máy nỗ lực xây dựng các kênh phân phối và không ngừng hoàn thiện nó. Một số hãng như hãng bia Sai Gòn trước đây sử dụng các đại lý có sẵn và các nhà bán buôn như kênh phân phối chính. Theo cách thức này, nhà sản xuất có thể không kiểm soát được tình hình tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy bia Sài Gòn đã từng gặp nhiều khó khăn và thất bại khi duy trì kênh phân phối này. Ngoài những cách thức cạnh tranh chủ yếu nêu trên được các nhà sản xuất áp dụng cũng đã xuất hiện một vài hình thức cạnh tranh khác: các hãng bia đã bỏ ra những khoản chi phí lớn trong cuộc chạy đua dành các giải thưởng, tìm kiếm đẳng cấp về chất lượng sản phẩm và tiếng tăm. Qua xem xét ta thấy được phần nào tính chất cạnh tranh đang diễn ra trên thị trường bia Việt Nam. Chúng ta có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt. Nguyên nhân đầu tiên có thể kể đến là số người cạnh tranh trên thị trường. Thậm chí ít ngành sản xuất nào lại có nhiều đối tượng tham gia như ngày bia hiện nay. Một nguyên nhân nữa là điềh kiện rút ra khỏi ngành bia là khó. Thực tế cho thấy một khi đã đầu tư vào sản xuất bia thì sẽ rất khó rút lui vì thiết bị, công nghệ sản xuất bia rất khó có thể chuyển sang ngành sản xuất các mặt hàng khác hoặc sản xuất được những mặt hàng của những ngành đang gặp khó khăn như ngành hóa thực phẩm. Các mục tiêu chiến lược của Nhà máy Chiến lược thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả nhất. Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing - Mix hướng vào đối tượng khách hàng nào, Nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng và theo tiêu thức địa lí. + Phân chia khách hàng theo khu vực địa lí: Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lí có ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm do mỗi vùng có đặc điểm khác nhau về thời tiết, tập quán tiêu dùng cũng như tính chất cạnh tranh.... nên ảnh hưởng đến việc phân phối và các dịch vụ kèm theo,....theo tiêu thức này nhà máy Đông Nam á chia cả nước ra thành 3 vùng như sau: Bảng 18: Phân chia thị trường theo tiêu thức địa lí. Stt Tên vùng Vị trí địa lí 1 2 3 Vùng I Vùng II Vùng III Từ Nghệ An trở ra các tỉnh phía Bắc. Từ Quảng Bình trở vào đến Khánh Hoà. Các tỉnh phía Nam còn lại. Nguồn: Tài liệu giới thiệu về nhà máy bia Đông Nam á, tháng 12/2002 + Phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng: Theo hướng Halida cho những người có thu nhập thấp, còn Carsberg cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhưng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau: Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thường là những người uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan. Nhóm 2: Tập hợp nhnữg người thích uống bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng cho các bữa ăn. Nhóm 3: Tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Với việc phân đoạn thị trường khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều ưu điểm nhưng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm được quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lược của công ty đưa ra sẽ rất dễ rơi vào tình trạng không cụ thể, chung chung và thường kém hiệu quả. Nhận thức này được điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này Nhà máy sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau. Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm: (1) Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar. (2) Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ. (3) Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn. (4) Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê. Sau khi phân loại khách hàng, Nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên Nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng (4). Sản phẩm carlsberg chủ yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm (1) được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai loại sản p