Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần may Sông Hồng

g và vệ sinh công nghiệp đối với máy móc thiết bị và người lao động. Hướng dẫn, kiểm tra các phân xưởng trong quá trình sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng quy định, quy trình đề ra. 3.2.7. Phòng KCS - Công tác thí nghiệm và kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào, kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Công tác kỹ thuật chất lượng vải, sợi và sản phẩm may, trả lời khiếu nại - kiến nghị của khách hàng về chất lượng sản phẩm 3.2.8. Phòng cơ điện. - Thực hiện các công việc liên quan đến vận hành và bảo trì máy móc và các thiết bị điện phục vụ sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2.9. Phân xưởng sản xuất - Tổ chức sản xuất và các hoạt động của các phân xưởng - Xây dựng lịch xích tu sửa vật tư, phụ tùng, quản lý công nghệ và chất lượng sản phẩm may. - Sản xuất các loại sản phẩm hàng may mặc . 4. Môi trường kinh doanh của Công ty 4.1. Môi trường kinh doanh trong nước Thời gian trước, thị trường hàng may mặc trong nước là một thị trường rất tổng hợp, thời trang không theo một xu hướng nào. Hàng dệt may nhập khẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhập lậu tràn vào thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặc trong nước. Mặt khác sản phẩm của các Công ty may trong nước cũng cạnh tranh với nhau. Bên cạnh những yếu tố tích cực là động lực thúc đẩy hàng dệt may Việt Nam phát triển, nó còn là nhân tố cạnh tranh không tích cực làm lũng đoạn thị trường hàng dệt may Việt Nam vì chưa có sự quản lý nhất quán, Công ty nào cũng muốn bán được hàng nên họ có thể sẵn sàng bán phá giá với biểu hiện như đại hạ giá gây thiệt hại cho các doanh nghiệp khác. Nhưng cũng phải thấy rằng, tập quán tiêu dùng của người Việt Nam đang thay đổi. Trước năm 1992 hàng may sẵn công nghiệp chỉ chiếm 20% thị phần tại các thành phố lớn nhưng hiện nay theo đánh giá của các chuyên gia nhu cầu này chiếm khoảng 60-70% trong cả nước. Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của con người ngày càng được nâng cao, kéo theo sự đòi hỏi phong phú hơn của nhu cầu, nhất là ở các thành phố lớn, các khu đô thị, xu thế mặc mốt ngày càng nhiều và ưa chuộng đồ ngoại, phong phú hơn về mẫu mã chủng loại. Với sự thay đổi như vậy, ngành dệt may Việt Nam đã gặp phải không ít những khó khăn, nhất là trong việc thu hút vốn đầu tư về vốn để mở rộng thị trường, cải tiến chất lượng mẫu mã, vừa để định được mức giá phù hợp với thu nhập của người dân, vừa bù đắp được chi phí trang trải chi phí và thu được lợi nhuận tái sản xuất. Tuy nhiên ngành dệt may trong nước đang trên đà phát triển, sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với một khối lượng lớn. Đây là lợi thế để hàng dệt may Việt Nam có điều kiện giao lưu hội nhập, học hỏi kinh nghiệm và tiếp nhận những công nghệ tiên tiến, hiện đại nhằm phục vụ cho sản xuất trong nước. 4.2. Môi trường kinh doanh quốc tế Hiện nay, công ty sản xuất và kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng may mặc xuất khẩu, gia công các sản phẩm về may mặc cho các đối tác nước ngoài. Thị trường chủ yếu là Mỹ (90%) và EU (10%). Với thị trường EU, đây là một thị trường được quản lý bằng hạn ngạch, hàng hoá muốn xâm nhập và được thị trường này chấp nhận phải có Quota, nhưng nhờ có hiệp định buôn bán hàng dệt may giữa Việt Nam và EU đã được ký kết nên việc xuất khẩu hàng dệt may của Công ty vào thị trường này cũng gặp nhiều thuận lợi: kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trường này tăng qua các năm, hứa hẹn một thị trường có nhiều triển vọng và tiềm năng. Tuy nhiên hàng hoá nhập vào EU có mức độ cạnh tranh tương đối gay gắt do mức độ tập trung của các nhà sản xuất và xuất khẩu trên thế giới ngày càng quan tâm tới thị trường tiềm năng này. Hơn thế nữa, bởi là một thị trường đa quốc gia phát triển với mức sống của người dân ngày càng được nâng cao. Do vậy yêu cầu về sản phẩm khá cao, không chỉ phát triển theo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu của sản phẩm. Điều này nghĩa là sản phẩm nhập khẩu vào EU không những đòi hỏi sự hợp lý về giá cả, chất lượng tốt mà sâu xa hơn nữa chính là lợi ích đem lại trong quá trình sử dụng thậm chí là sau khi kết thúc việc sử dụng sản phẩm đó. Trong tương lai Mỹ và các nước Đông Âu sẽ là những thị trường mới với những hướng phát triển cho ngành may của Công ty. Mỹ là thị trường tiêu thụ lớn, người dân Việt Nam cư trú ở đây cũng khá đông đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ đã được ký kết và hiệu lực sẽ tạo ra một tiền đề vững chắc cho sự phát triển của Công ty. 4.3. Môi trường cạnh tranh của Công ty Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôi động, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trước tiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng và quản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải có các công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và phát triển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực cạnh tranh chính là bước tạo đà, là động lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế phát triển kinh tế thế giới, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh, đóng góp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động. Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến phương lối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Cạnh tranh là biểu hiện của tính hai mặt đối lập nhau tuy nhiên nó không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty cổ phần may sông Hồng, là Công ty có thâm niên hoạt động chưa dài nên có nguồn vốn tích luỹ chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa có nhiều song bước đầu Công ty đã khẳng định được sức mạnh của mình trong ngành dệt may Việt Nam, sản phẩm của Công ty không chỉ phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu nhiều khách hàng trên thế giới. Điều đó đã khẳng định được về chất lượng sản phẩm của Công ty trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường mà các đơn vị cùng ngành khác như Công ty may Thăng Long, Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến, Công ty may Chiến Thắng…và các sản phẩm nhập khẩu khác như Trung Quốc, Thái Lan, Singapo. Việt Nam có một môi trường chính trị ổn định, được Nhà nước quan tâm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh đấy chính là điểm thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước nói chung và các công ty may nói riêng có cơ hội và điều kiện phát huy và khai thác những điểm mạnh, những lợi thế của mình của mình đồng thời hạn chế những rủi ro và bất lợi mang đến cho bản thân doanh nghiệp. II- Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần may Sông Hồng 1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây (2008 - 2010). Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch tỷ trọng (%) 2009/2008 2010/2009 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 37.052.574.482 41.972.626.226 35.458.679.790 13,27 -15,52 2. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 37.052.574.482 41.972.626.226 35.127.946.951 13,27 -16,31 4.Giá vốn hàng bán 32.776.642.287 36.252.751.390 33.402.854.606 10,61 -7,86 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.275.932.195 5.719.874.836 1.725.092.345 6. Doanh thu hoạt động tài chính 352.657.933 1.635.193.015 1.308.783.404 363,68 -19,96 7. Chi phí tài chính 282.581.430 960.652.945 987.433.419 239,96 2,79 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 279.571.217 1.399.419.569 (3.008.444.661) 400,56 -314,98 9. Thu nhập khác 1.128.774.489 972.367.552 1.821.644.834 -13,6 87,34 10. Lợi nhuận khác 1.128.774.489 972.367.552 1,820,473,361 -13,6 87,22 11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.408.345.706 2.671.787.121 (1.187.971.300) 68,41 -150,09 12. Lợi nhuận sau thuế 1.211.177.307 2.088.524.121 (1.187.971.300) 68,41 -33,21 Thu nhập bình quân (người/tháng) 1.000.000 1.200.000 1.300.000 Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần May Sông Hồng Từ kết quả kinh doanh những năm gần đây của Công ty ta thấy: - Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2009 so với năm 2008 tăng 13,27% tương ứng với 4.920.051.740 đồng. Năm 2010 so với năm 2009 lại giảm 15,52% tương ứng với 6.513.946.430 đồng. - Chỉ tiêu về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của năm 2009 so với năm 2008 đều cao hơn chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng đi vào ổn định và phát triển. Năm 2010 tình hình kinh doanh của Công ty có sự sụt giảm là do ảnh hưởng của tình hình kinh tế toàn cầu. - Lợi nhuận trước thuế và sau thuế của doanh nghiệp năm 2009 so với 2008 tăng 68,41% tương ứng 963.441.415 đồng. Tuy nhiên năm 2010, doanh nghiệp đã bị thiệt hại do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn đến lợi nhuận trước thuế và sau thuế của doanh nghiệp giảm nghiêm trọng so với 2009. Nguyên nhân là do: + Năm 2008 - 2009, nền kinh toàn cầu phát triển mạnh, các doanh nghiệp đều làm ăn có lãi, và sức cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm về may mặc thời trang là rất lớn đặc biệt là thị trường Hoa Kì và châu Âu – là thị trường chính của Công ty. + Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu dẫn đến sức mua của người tiêu dùng bị giảm mạnh đã ảnh hưởng đến doanh thu về bán hàng của Công ty. Hơn thế nữa, do các chi phí tăng cao dẫn đến lợi nhuận của Công ty bị giảm mạnh. Con đường đi của Công ty, một mặt phản ánh nhịp đi của Công nghiệp Việt Nam, mặt khác thể hiện tính năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh của Công ty, từ chỗ chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đến thời điểm này Công ty đã tiến tới thực hiện hoạt động xuất khẩu chiếm từ 85®90% trong tổng doanh thu. Điều đó chứng tỏ Công ty ngày càng có sự chuyển mình rõ rệt thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Song việc so sánh mức doanh thu, lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua các năm chưa thể đánh giá được một cách đầy đủ về năng lực cạnh tranh của Công ty. Do vậy để đánh giá được khách quan tính khả thi khả năng cạnh tranh của Công ty thì bên cạnh việc phân tích kết quả kinh doanh và mức tiêu thụ sản phẩm qua 3 năm ta cần phân tích các chỉ tiêu khác. 2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếu tố nội lực 2.1. Nguồn lực tài chính vật chất Một doanh nghiệp muốn thành lập Công ty thì yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải có đó là nguồn lực tài chính. Do vậy nguồn lực tài chính là điều kiện kiên quyết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, vốn chính là tiền đề vật chất để thành lập Công ty, để Công ty có thể tồn tại và phát triển. Thiếu vốn hoặc không có vốn sẽ là chiếc gọng kìm chặn mọi đường tiến, khiến cho doanh nghiệp rơi vào vòng luẩn quẩn cuả cái cũ, cái nghèo nàn. Trong công cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trường, vốn đóng một vai trò rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính của Công ty thể hiện sức sống, tình trạng sức khoẻ của Công ty. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh mà nhu cầu vốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cũng như việc phân bổ vốn là khác nhau. 2.2. Nguồn nhân lực Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhất là đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của người lao động tác động vào. Do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, có phong cách quản lý, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý v.v. Đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng, cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo của sản phẩm. Chính vì thế Công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Với mô hình trực tuyến tham mưu Công ty đã phân bổ lao động theo các đơn vị trực thuộc, từ đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm quản lý số lao động của mình và báo cáo đầy đủ lên Công ty sau mỗi chu kỳ kinh doanh để từ đó Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, đúng công sức người lao động bỏ ra và thăng cấp cho những người có nhiều thành tích, đóng góp trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm khuyến khích tinh thần lao động trong mỗi nhân viên, tăng khả năng sáng tạo và trách nhiệm trong công việc. Do nhận thức được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và ngãi ngộ nhân sự, hàng năm ban lãnh đạo Công ty đều có chính sách đề cử các cán bộ đi học để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và trình độ quản lý. Bên cạnh đó ban lãnh đạo Công ty cũng có chính sách đối với nhân viên đó là cử họ đi học để nâng cao trình độ tay nghề, khen thưởng và khích lệ những nhân viên có tay nghề cao, có sự sáng tạo trong công việc bằng hình thức khen thưởng và trả lương cao hơn hoặc bằng chính sách đãi ngộ và nâng cấp họ lên chức vụ cao hơn. Mặt khác hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thi như “sáng tạo tài năng trẻ”, “giỏi việc nước đảm việc nhà”. Từ đó nêu cao tấm gương sáng, động viên tinh thần công nhân viên, tạo bầu không khí thoải mái, vui tươi, đoàn kết trong lao động, và nâng cao năng suất lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Việc tạo ra bầu không khí gắn bó đoàn kết trong ngôi nhà thứ hai đó là mặt thuận lợi. Tuy nhiên tình hình đó cũng chứa đựng những khó khăn nhất định: Phải chi một khoản chi phí lớn cho quản lý và bảo hiểm xã hội cho phụ nữ (sinh đẻ, nghỉ ốm, thực hiện các chính sách đối với lao động nữ). Tóm lại, Công ty đang ngày càng có một đội ngũ lãnh đạo giỏi cả chuyên môn và nghiệp vụ, một đội ngũ nhân viên giỏi tay nghề, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh. 2.3. Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu quyết định năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty. Cùng với các nguồn lực khác (vốn, con người, công nghệ). Chiến lược kinh doanh vạch ra đường hướng phát triển của Công ty trong ngắn hạn và trong dài hạn phù hợp với điều kiện và kinh doanh của Công ty. Ở Công ty may Sông Hồng chiến lược kinh doanh thể hiện rõ trong chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm mới, chiến lược đào tạo và đãi ngộ lao động, chiến lược định hướng khách hàng. Các chiến lược này nhằm vào mục đích chính là để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Về chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: Đây là chiến lược quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Ngày nay đời sống của con ngưòi ngày càng được nâng cao, nhu cầu của họ rất lớn và đa dạng, những sản phẩm mà họ lựa chọn trước tiên phải là những sản phẩm có sự đảm bảo về chất lượng, đó là nhu cầu của sự bền, đẹp, hấp dẫn ở sản phẩm, chất lượng sản phẩm thể hiện ở lợi ích mà họ thu được với số tiền phải chi trả. Nắm bắt được nhu cầu đó, hàng năm Công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và cải tiến sản phẩm bằng cách đầu tư vào trang thiết bị máy móc, nhà xưởng và nhập những nguyên vật liệu với chất lượng tốt hơn để sản xuất ra được những sản phẩm bền, đẹp, phong phú về kiểu dáng, mẫu mã, đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao. Về chiến lược đào tạo: Phát huy nhân tố con người Công ty luôn đặt nhân tố con người vào vào vị trí quan trọng nhất. Con người luôn có mặt trong mọi hoạt động của Công ty dù là trực tiếp hay gián tiếp. Nhưng giá trị của con người đem lai rất to lớn và kết tinh trong mỗi sản phẩm. Công ty luôn có kế hoạch đào tạo phát triển và đãi ngộ lao động nhằm kích thích, phát huy tính sáng tạo và tự chủ, nhiệt tình của nhân viên trong mọi công việc, mọi tình huống. Năm 2002 Công ty thực hiện quy trình đào tạo các cán bộ công nhân viên theo thủ tục đào tạo của hệ thống chất lượng ISO 9002, tổ chức các cuộc hội thảo và thông qua đó tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý, công nhân học tập kinh nghiệm. Về chiến lược định hướng khách hàng, Công ty luôn quan tâm và có quan hệ tốt với khách hàng, với các đối tác trong và ngoài nước và cố gắng giữ gìn, củng cố các mối quan hệ đó tránh bị xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Về chiến lược phát triển sản phẩm mới: Công ty luôn có đội ngũ chuyên nghiệp nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Để tránh tình trạng trì trệ thụt lùi trong sản xuất kinh doanh, để cạnh tranh với các sản phẩm may mặc của các Công ty khác trong nước, nước ngoài, hàng nhập lậu, Công ty luôn quan tâm đến việc sản xuất ra các sản phẩm mới. Sản phẩm mới của Công ty có thể là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ như các mặt hàng truyền thống, thay đổi kiểu dáng quần âu thụng sang quần âu ống đứng, tạo kiểu dáng đẹp hơn, tôn lên sự tăng lên chiều cao của nam giới nhưng cân đối, sản phẩm mà Công ty cải tiến có thể là sản phẩm mới hoàn toàn. Nói chung sản phẩm may mặc là sản phẩm luôn được đổi mới và cải tiến, sự thay đổi của nó rất phong phú gia tăng theo nhu cầu của khách hàng, theo sự thay đổi của mùa vụ. Do vậy Công ty rất quan tâm và chú trọng đến chiến lược này. 2.4. Uy tín của Công ty Với thâm niên hoạt động kinh doanh chưa dài nhưng Công ty cổ phần may Sông Hồng đã tạo được uy tín đối với các bạn hàng quốc tế như Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc...Sự tín nhiệm đó được biểu hiện thông qua các hợp đồng xuất khẩu may mặc tăng lên qua các năm và mở rộng hoạt động kinh doanh ra nhiều khu vực thị trường mới và nhiều tiềm năng như EU. Trước đây hoạt động xuất khẩu của Công ty chủ yếu theo hình thức gia công, bán sản phẩm nhờ vào nhãn mác của các nước có tên tuổi, có tiềm lực kinh tế mạnh và nhiều lợi thế. Nhưng hiện nay Công ty đã chuyển sang xuất khẩu phẩm trực tiếp, do vậy mà nhãn hiệu sản phẩm của cũng như uy tín của Công ty đã đi vào tiềm thức của người tiêu dùng. Có được thành quả này là nhờ vào những chiến lược, những quyết định sáng suốt của ban lãnh đạo chủ chốt trong Công ty. Trên cơ sở khai thác lợi thế của mình Công ty may Sông Hồng đã chuyển từ phương thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Đó là một thành quả lớn của Công ty may Sông Hồng nói riêng và của ngành Dệt may nói chung. 3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các công cụ 3.1. Chất lượng sản phẩm Nhận thức được chất lượng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranh chủ yếu, nên Công ty đã rất chú trọng vào việc nâng cao chất lượng, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tư mua sắm thêm máy móc và có kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao hơn trước. Đứng trên một góc độ nào đó, giá cả là nhân tố thể hiện chất lượng của sản phẩm, tức hàng hoá nào có giá cao hơn thì sẽ được đánh giá là có chất lượng tốt hơn. Nhưng nếu đứng ở một góc độ khác, giá cả hàng hoá được xác định dựa trên cơ sở khai thác lợi thế về năng suất lao động, năng suất máy móc đem lại. Hoặc việc đánh giá và nhận định sản phẩm này chất lượng tốt, sản phẩm kia chất lượng không tốt nó còn phụ thuộc vào tính chủ quan, cảm giác của mỗi người. Điều quan trọng là việc đánh giá chất lượng phải dựa trên cơ sở lợi ích thu được từ sản phẩm đó khi bỏ ra một lượng tiền nhất định. Do vậy không thể khẳng định một cách chắc chắn rằng giá cả thấp hơn thì chất lượng sẽ kém hơn. 3.2. Chính sách giá cả Chiến lược giá cả đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh mặc dù chỉ có hiệu quả trong thời gian ngắn nhưng nó là công cụ cạnh tranh đắc lực, ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm bán ra của Công ty và quyết định mua của khách hàng. Để có thể đưa ra một mức giá phù hợp Công ty phải xét tới nhiều yếu tố khác nhau như giá vốn hàng bán, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận đối với sản phẩm đó, mức ưa chuộng của người tiêu dùng, khả năng bán và mức giá trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra để giảm giá bán Công ty đã thực hiện được việc giảm giá thành sản phẩm như có trang thiết bị máy móc hiện đại, sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, thay thế vật liệu để giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Trên cơ sở của kết quả nghiên cứu về nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, Công ty đã áp dụng một chính sách giá linh hoạt như đối với các mặt hàng chủ lực của Công ty như quần jean, quần kaki,…Công ty đã áp dụng chính sách giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi xâm nhập và thị trường mà ở đó khách hàng chủ yếu là những khách hàng cao cấp, đòi hỏi chất lượng cao hơn. Đối với một số các mặt hàng khác như áo jacket, Công ty lại có các mức định giá khác nhau đối với mỗi sản phẩm để có thể đáp ứng được nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng cao cấp và khách hàng bình dân để phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Kết quả là trong 3 năm vừa qua do áp dụng chính sách giá linh hoạt Công ty đã tăng được khối lượng bán ra rất lớn đặc biệt là ở thị trường mà Công ty mới thâm nhập.Trong gian đoạn nền kinh tế đầy biến động và phong phú về nhu cầu như hiện nay, giá rõ ràng là một nhân tố phải cân nhắc kỹ. Do vậy thay bằng việc hạ giá sẽ gây cho khách hàng tâm lý không ổn định Công ty đã sản xuất ra một số mặt hàng giá thấp hơn, vừa tạo được tính đa dạng của mặt hàng, vừa đáp ứng được tình hình thực tế, vừa không phá giá, vừa không làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu của sản phẩm. Công ty đã rất thành công trong việc đưa ra chiến lược định giá này. 3.3. Hệ thống phân phối Trước đây sản phẩm của Công ty xuất khẩu ra nước ngoài hầu hết theo hình thức may gia công. Chính sách phân phối đối với thị trường may gia công ít được biểu hiện. Trong phạm vi Công ty, các thành viên nhận kế hoạch và mua nguyên vật liệu sản xuất. Thời hạn giao hàng và địa điểm giao hàng đã được ký kết theo hợp đồng. Các xí nghiệp thành viên thực hiện kế hoạch và vận hành thành phẩm tới kho theo quy định. Kênh phân phối ở đây là trực tiếp. Hiện nay Công ty đã chuyển từ hình thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Do đó Công ty đã mở một số văn phòng đại diện ở các thị trường nhằm tìm kiếm các đối tác làm đại lý cho Công ty ở thị trường nước ngoài và một số các tỉnh lớn trong nước nhằm thúc đẩy khối lượng hàng hoá bán ra. Hoạt động phân phối đóng một vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy nhanh khối lượng hàng hoá tiêu thụ, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Do vậy trong 3 năm gần đây Công ty đã đa dạng hoá mạng lưới tiêu thụ bằng việc áp dụng các kênh phân phối ngắn và dài tuỳ vào từng khu vực thị trường mà xuất khẩu và bán ra. 3.4. Giao tiếp, khuếch trương Ngày nay giao tiếp khuyếch trương là một hoạt động rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì một sản phẩm được sản xuất ra có đạt chất lượng cao đến mấy đi chăng nữa nếu như không có hoạt động giới thiệu, quảng cáo thì sản phẩm đó không thể bán chạy được bởi vì người tiêu dùng họ không thể biết được sản phẩm đó được sản xuất ra khi nào? của Công ty nào sản xuất? và họ cũng khó có thể biết được tính năng công dụng và lợi ích của nó như thế nào?. Do vậy mà tầm quan trọng của hoạt động giao tiếp khuyếch trương rất lớn. Hoạt động này thể hiện một phần rất lớn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện tại các hình thức giao tiếp khuyếch trương mà Công ty sử dụng đó là thông qua báo chí, triển lãm và quan trọng nhất là hình thức giao tiếp khuyếch trương mà Công ty thực hiện bằng hình thức trực tiếp thông qua đội ngũ bán hàng. Nhờ có các hoạt động giao tiếp khuyếch trương này mà Công ty đã đưa được rất nhiều thông tin về sản phẩm đến người tiêu dùng cả trong nước và thị trường nước ngoài. 4. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua một số chỉ tiêu Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó như một công cụ để đạt được mục tiêu. Song trong thực tế điều này không dễ gì thực hiện được. Bởi cạnh tranh đâu chỉ đơn giản là thấy người ta làm gì cũng cố gắng bắt chước sao cho giống, sao cho bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh, đó là cả một quá trình nghiên cứu, phân tích để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu từ đó hạn chế những mặt còn yếu kém, phát huy thế mạnh của mình dựa trên cơ sở nắm bắt khả năng của đối thủ. Nói cách khác, đó cũng là lý do vì sao phải đánh giá tính năng đa dạng hơn, kiểu dáng đẹp hơn, thể hiện mức độ sang trọng hơn khi tiêu dùng sản phẩm đó. 4.1. Thị phần Sản lượng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong trường hợp giá cả không thay đổi, nếu sản phẩm tiêu thụ tăng lên thì lợi nhuận cũng tăng lên và ngược lại. Bên cạnh đó sản lượng tiêu thụ còn tác động không nhỏ đến chi phí doanh nghiệp, nếu ta xét trong thời gian ngắn tức là quy mô của doanh nghiệp ổn định, chi phí cố định không thay đổi. Khi sản lượng tăng lên sẽ làm cho chi phí tăng, đồng thời chi phí cho một sản phẩm giảm xuống có nghĩa là giá thành một sản phẩm giảm và ngược lại. Nếu ta xét trong thời gian dài, quy mô của doanh nghiệp thay đổi, chi phí cố định thay