Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty giấy Lửa Việt

u sản phẩm giới thiệu tới các đại lý tiêu thụ. Nếu các đại lý này đồng ý phân phối sản phẩm của Công ty thì các nhân viên tiếp thị sẽ báo cáo cho Trưởng phòng Kế hoạch thị trường để trình Giám đốc thực hiện ký kết hợp đồng. Chính những nhân viên này sẽ là người trực tiếp theo dõi thường xuyên việc cung ứng sản phẩm, thanh toán và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động tiêu thụ của mình. Hàng tháng, hàng quý, các nhân viên này cùng kế toán của Công ty làm đối chiếu công nợ, hàng tồn kho và kiểm tra tình hình thực hiện các điều khoản đã ghi trong hợp đồng mua bán. Hình 2.2: Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm Giấy vệ sinh Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng Người tiêu dùng Đại lý bán buôn Người tiêu dùng Đại lý bán buôn Công ty Giấy Lửa Việt Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Điểm tiếp thị Tổng đại lý Sơ đồ trên là một ví dụ về kênh tiêu thụ của riêng sản phẩm Giấy vệ sinh. Công ty áp dụng hình thức tiêu thụ tổng hợp thông qua các cửa hàng đại lý, các trạm giao dịch tại Việt Trì và Hà Nội cũng như các đại lý tiêu thụ ở hầu hết các tỉnh phía bắc. 2.1.2.2. Các cấp kênh phân phối của Công ty Kênh phân phối là một nhân tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty Giấy Lửa Việt xác định các nhiệm vụ sau đối với kênh phân phối của Công ty: - Khắc phục được khoảng cách về thời gian, địa điểm không gian và quyền sở hữu của khách hàng đối với sản phẩm hàng hoá và các dịch vụ. - Thực hiện nghiên cứu, thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo mọi thuận lợi cho việc trao đổi hàng hoá, kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết về mặt hàng, làm tăng cường sự hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty. Kênh phân phối có nhiệm vụ thiết lập các mối quan hệ với khách hàng tiềm năng, hoàn thiện hàng hoá sao cho đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Tiến hành thoả thuận với khách hàng về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các điều kiện khác trong quá trình tiêu thụ và hậu tiêu thụ. - Tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển và bảo quản, lưu trữ hàng hoá của Công ty. - Bảo đảm kinh phí, sử dụng nguồn vốn để đảm bảo bù đắp được chi phí hoạt động. Bên cạnh đó các kênh phân phối cũng phải chấp nhận rủi ro trong kinh doanh nếu có. - Thực hiện một phần hoặc toàn bộ quá trình chuyển giao sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng, tham gia triển khai các hoạt động Marketing của Công ty. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty được chia thành 2 cấp sau: Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty Giấy Lửa Việt Công ty Giấy Lửa Việt Các cửa hàng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Các cửa hàng Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 1 * Kênh phân phối cấp 1: Đây là các đại lý cấp 1, có thể là các doanh nghiệp hay cá nhân được Công ty lựa chọn, ký kết hợp đồng và có nhiệm vụ cung ứng khối lượng sản phẩm nhất định đến các đại lý cấp dưới trong khu vực do Công ty quyết định. Đại lý cấp 1 có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo hợp đồng với Công ty, có mỗi liên hệ trực tiếp và chặt chẽ với Công ty. Đại lý cấp 1 tham gia thực hiện chính sách giá cả, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Công ty lựa chọn một doanh nghiệp hay cá nhân làm đại lý cấp 1 dựa trên những tiêu chuẩn sau: - Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đại lý phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm ở địa bàn thuận lợi cho giao dịch và có đủ điều kiện phân phối trên địa bàn đó. - Yêu cầu về nhân lực: Đại lý phải đảm bảo có đủ số người làm việc và có trình độ theo đúng yêu cầu của Công ty. - Yêu cầu về vốn: Đại lý phải có một số vốn nhất định để thanh toán với Công ty trong trường hợp cần thiết. Tuỳ từng đặc điểm của đại lý mà Công ty yêu cầu những mức vốn khác nhau. Thông thường Công ty hạn chế ở mức 150 triệu đồng. Việc thành lập những đại lý cấp 1 được Công ty tính toán rất kỹ, tính đến chủ yếu là tình hình tiêu thụ trên địa bàn, xu hướng phát triển trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường của đối tác được chọn làm đại lý cấp 1. Số lượng đại lý hiện nay Công ty khống chế không quá 3 đại lý ở một khu vực (tỉnh, thành phố). Điều này giúp giảm khả năng quá tải trong quản lý các đại lý của Công ty và tránh hiện tượng cạnh tranh quá gay gắt giữa các đại lý của Công ty. * Kênh phân phối cấp 2: Đây là những đại lý phân phối sản phẩm trực tiếp từ các đại lý cấp 1 đến tay người tiêu dùng, hoặc là những cửa hàng phân phối sản phẩm có liên hệ trực tiếp với Công ty và tiêu thụ trực tiếp cho người tiêu dùng. Do đây là những đại lý, cửa hàng trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dụng nên quy mô tiêu thụ không quá lớn, Công ty cũng không đòi hỏi một lượng vốn quá nhiều, hay một địa điểm kinh doanh quá thuận lợi. 2.1.3. Thực trạng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 2.1.3.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực a. Đối với sản phẩm giấy bao bì Bảng 2.3: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giấy bao bì theo khu vực (ĐVT: Tấn) Năm Tổng khối lượng tiêu thụ % Địa bàn tiêu thụ Hà Nội % Hải Phòng % Đà Nẵng % Một số tỉnh miền Bắc % 2003 4.203 100 2.203 52,4 680 16,2 300 7,1 1.020 24,3 2004 4.952 100 2.300 46,4 700 14,1 452 9,1 1500 30,4 2005 4.980 100 2.320 46,6 730 14,6 420 8,4 1.510 30,4 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trường) Với đặc thù sản phẩm của Công ty gồm 2 loại chính là giấy bao bì các-tông để phục vụ cho ngành công nghiệp bao bì và giấy vệ sinh để phục vụ người tiêu dùng. Với xu thế hiện nay thì tất cả các loại sản phẩm trước khi đưa ra thị trường đều phải có bao bì trong đó bao bì giấy cũng chiếm tỷ lệ rất cao. Chính vì vậy ngành bao bì cũng phát triển và tập trung ở các thành phố, các khu công nghiệp. Với sản phẩm giấy Kraft Công ty áp dụng hình thức bán trực tiếp đến các xưởng sản xuất bao bì ở các địa bàn khác nhau như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và một số tỉnh ở miền Bắc. Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy, sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ nhiều ở thị trường Hà Nội (chiếm ≈ 50% tổng sản lượng tiêu thụ). Hà Nội là một thị trường lớn, khả năng tiêu thụ nhiều mà so với các thị trường tiêu thụ thì đây là thị trường gần Công ty hơn cả. Hiện nay thị trường Hà Nội vẫn còn nhiều tiềm năng mà Công ty chưa khai thác hết. Tại một số tỉnh miền Bắc, sản phẩm của Công ty chiếm khoảng 30% tổng sản lượng, đặc biệt tập trung ở những khu công nghiệp và khu đông dân cư. Hải Phòng là thị trường tuy xa Công ty song hàng năm sản lượng tiêu thụ tương đối ổn định. Công ty tập trung vào các khách hàng sẵn có và phát triển khách hàng tiềm năng để khi sản lượng của Công ty tăng lên sẽ có thị trường ngay. Đối với thị trường Đà Nắng, đây cũng là một thành phố lớn ở khu vực miền Trung song sản lượng tiêu thụ ở khu vực này chưa cao, hàng năm chỉ chiếm 7 – 8% tổng sản lượng, bởi đây là thị trường ở xa Công ty, do đó tốn kém nhiều chi phí vận chuyển. Tuy nhiên công ty vẫn tiếp tục duy trì và mở rộng, giữ quan hệ tốt với những khách hàng đã có trên cơ sở tiếp tục thâm nhập thị trường để có thể tăng sản lượng khi Công ty tiến hành đầu tư nâng sản lượng. b. Đối với sản phẩm giấy vệ sinh Đối với giấy vệ sinh, do sản lượng của Công ty còn khiêm tốn mỗi năm chỉ sản xuất 500 – 600 tấn nên địa bàn tieê thụ chủ yếu là ở Hà Nội, Hải Phòng và một số tỉnh miền Bắc. Bảng 2.4: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giấy vệ sinh theo khu vực (ĐVT: Tấn) Năm Tổng khối lượng tiêu thụ % Địa bàn tiêu thụ Hà Nội % Hải Phòng % Các tỉnh phía Bắc % 2003 485,2 100 184,2 38 91 18,7 210 43,3 2004 590 100 224 38 116 19,6 250 42,4 2005 610,5 100 230 37,7 120 19,6 260,5 42,7 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) 2.1.3.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa vụ a. Đối với sản phẩm giấy bao bì Đối với sản phẩm của Công ty là phục vụ cho ngành bao bì và giấy vệ sinh phục vụ cho người tiêu dùng nên khối lượng chiếm phần lớn trong kế hoạch sản xuất của Công ty. Tuy nhiên với sản phẩm giấy bao bì vào quý 3 và quý 4 hàng năm thì khối lượng tiêu thụ được nhiều hơn do nhu cầu hộp các – tông vào thời điểm cuối năm trên thị trường cao hơn những tháng đầu và giữa năm. Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ giấy bao bì theo quý của Công ty Năm ĐVT Tổng sản lượng tiêu thụ Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 2003 Tấn 4.203,9 783,9 900 1.220 1.300 2004 Tấn 4.952 932 1.000 1.500 1.520 % so 2002 117,80 118,89 111,11 122,95 116,92 2005 Tấn 4.980 950 1.000 1.510 1.520 % so 2003 100,565 101,93 100 100,67 100 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua biểu số liệu trên ta thấy, sản phẩm được tiêu thụ tương đối ổn định theo mùa trong năm và đặc biệt tăng lên vào 6 tháng cuối năm. Mức tăng này tuy không mạnh nhưng qua việc tiêu thụ ổn định như trên, Công ty có thể lập kế hoạch tương đối chính xác và thực tế về dự trữ vật tư, để không bị động trong kế hoạch sản xuất. b. Đối với sản phẩm giấy vệ sinh Bảng 2.6: Bảng tiêu thụ giấy vệ sinh theo quý của Công ty Năm ĐVT Tổng sản lượng tiêu thụ Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 2003 Tấn 485,1 140 100,1 115 130 2004 Tấn 590,3 180,3 115 130 165 % so 2003 121,69 128,79 114,89 113,04 129,69 2005 Tấn 610,5 185 120,5 140 165 % so 2004 103,42 102,61 104,78 107,69 100 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua bảng treê ta thấy, lượng hàng tiêu thụ qua các kỳ tương đối ổn định. Giấy vệ sinh thường được tiêu thụ mạnh vào quý 4 do đây là vào mùa rét nên nhu cầu dùng giấy nhiều hơn. Sang quý 1 là vào mùa lễ hội nên tốc độ tiêu thụ giấy vệ sinh cũng cao hơn quý 2 và quý 3. Biết dược khả năng tiêu thụ qua từng thời kỳ, Công ty cần có kế hoạch dự trữ vật tư ổn định, phục vụ cho sản xuất và cân đối kế hoạch tiêu thụ, khi nào cần phải xúc tiến quảng cáo hay tiếp thị cho sản phẩm của mình. Trong thời gian tới, song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm Công ty phải tìm mọi giải pháp để giảm giá thành, tăng năng lực cạnh tranh tạo thế mạnh hơn so với một số đối thủ, mở rộng tăng thêm các khách hàng mới. 2.1.3.3. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty Mỗi doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm của mình thì mới chứng tỏ được khả năng của doanh nghiệp và khẳng định vị thế trên thị trường. Đồng thời sau quá trình tiêu thụ doanh nghiệp không những thu hồi được chi phí bỏ ra mà còn thực hiện dược giá trị lao động thặng dư, có thu nhập để tích luỹ, mở rộng sản xuất, nâng cao đời sống người lao động. Đánh giá doanh thu phải trên cơ sở so sánh giữa thực tế với kế hoạch, giữa năm nay với năm trước, nếu tốc độ doanh thu cao thì có nghĩa là doanh nghiệp đã có những tiến bộ nhất định trong hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên chỉ tiêu lợi nhuận mới là chỉ tiêu quan trọng nhất dối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Bảng 2.7: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty (2003 – 2006) Năm ĐVT Tổng khối lượng tiêu tựu Mặt hàng Giấy vệ sinh Giấy bao bì 2003 (tấn) 405,2 4.456,2 4.861,4 % 8,3 91,7 100 2004 (tấn) 485,1 4.203,9 4.689 % 10,3 89,7 100 2005 (tấn) 590,3 4.952 5.542,3 % 10,7 89,3 100 2006 (tấn) 610,5 4980 5.590,5 % 10,9 89 100 (Nguồn: Phòng Kê hoạch thị trường) Với truyền thống làm nghề giấy trong nhiều năm qua, chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường, tuy còn nhiều bỡ ngỡ, các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn nhiều hạn chế, chưa linh hoạt trong các chính sách về giá cả và phân phối, các hoạt động quảng cáo xúc tiến yểm trợ bán hàng, năng lực tài chính cũng như trình độ cán bộ còn hạn chế song với truyền thống cần cù, tinh thần học hỏi sáng tạo, Công ty đã từng bước xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh hợp lý. 2.1.4. Hình thức thanh toán, cơ chế bán hàng và chế độ giá cả Với đặc điểm tiêu thụ sản phẩm hàng hoá ở Công ty bằng phương thức bán buôn là chủ yếu và được tổ chức theo dõi chặt chẽ thong qua các nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng này được tính thu nhập thong qua doanh số thực tế thu tiền và chất lượng công tác bán hàng hàng tháng. Do đó chi phí bán hàng chủ yêếulà chi phí vận chuyển hàng, chi phí lương cho nhân viên tiêu thụ, chi phí khuyến mại cho khách hàng và một số chi phí khác lien quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Hàng năm, chi phí này thường chiếm tỷ lệ cao trong chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty đã xây dựng cơ chế bán hàng và đã được thong qua đại hội công nhân viên của Công ty. Nội dung chủ yếu của cơ chế bán hàng như: - Ổn định tương đối về giá bán, chỉ thay đổi giá khi thị trường có sự thay đổi lớn. - Trả lương và các khoản chi phí đối với cán bộ tiêu thụt heo doanh số trên cơ sở có xem xét đến đặc thù của địa bàn tiêu thụ, đặc điểm của khách hàng, số lượng hàng tiêu thụ, thời hạn thanh toán, giaábán,… để khuyến khích cán bộ tích cực hoạt động trong công tác tieê thụ sản phẩm (đặc biệt là đối với khách hàng mới và địa bàn mới). - Gắn tiêu chuẩn thi đua, đánh giá cán bộ với việc tiêu thụ sản phẩm. - Trả lương cho cán bộ quản lý của Công ty theo doanh số tiêu thụ để mọi người cùng quan tâm, tạo điều kiện làm tốt công tác tiêu thụ. - Duy trì mối quan hệ với khách hàng, có chính sách khuyến mại đối với khách hàng. Về giá cả và phương thức thanh toán, Công ty thực hiện chính sách nhiều giá đối với khách hàng, căn cứ vào các đặc điểm như: địa bàn (gần hày xa Công ty), thời hạn thanh toán, điều kiện thanh toán, tính chất cạnh tranh đối với từng địa bàn… Công ty áp dụng nhiều phương thức thanh toán như: chuyển khoản qua ngân hàng, thanh toán bằng tiền mặt, chứng từ thanh toán khác, đổi hàng hoá khi hai bên có nhu cầu… Đối với sản phẩm giấy Kraft, hầu hết các khách hàng được chịu lại một khoản tiền hàng của Công ty (chủ yếu thanh toán theo phương thức trả chậm). Đối với sản phẩm giấy vệ sinh, Công ty chủ yêếuáp dụng phương thức đại lý, thanh toán sau khi các đại lý đã bán được hàng. Đồng thời bán thu tiền ngay hoặc trả chậm đối với một số khách hàng trên cơ sở đã có những thoả thuận về giá cả, chiết khấu, hoa hồng và các điều khoản khác trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Giá cả là yếu tố quan trọng trong việc quyết định sản xuất kinh doanh hàng hoá. Khi giá thành sản phẩm nhỏ hơn giá đầu ra của sản phẩm hàng hoá thì sản xuất kinh doanh mới có lãi, và ngược lại, nếu giá thành sản phẩm mà lớn hơn giá đầu ra thì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Trong thời gian qua, kể từ khi hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập trong nền kinh tế thị trường, công tác tiêu thụ của Công ty giấy Lửa Việt đã thu được những thành công đáng kể, tạo đà cho sự phát triển bền vững của Công ty. Cụ thể: - Thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng. Năm 2003 Công ty mưói chỉ tiêu thụ ở 15 tỉnh phía Bắc, đến nay đã có trên tất cả các tỉnh ở miền Bắc. Năm 2007, Công ty phấn đấu tiêu thụ 6330 tấn giấy các loại. - Tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ tăng dần qua các năm là điều kiện tiền đề để Công ty tăng doanh thu và lợi nhuận, tăng thu nhập để ổn định đời sống của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. - Sau kỳ kế hoạch, Công ty bao giờ cũng có các đánh giá hoạt động kinh doanh của mình về những kết quả đã đạt được và những tồn tại trong hoạt độg sản xuất kinh doanh và tiêu thụ. Việc đánh giá này là vô cùng cần thiết, để Công ty có thể rút ra những kinh nghiệm trong công tác tổ chức các hoạt động tiêu thụ, giúp Công ty hoàn thiện dần và đưa ra những phương án hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của Công ty thích hợp hơn, đem lại hiệu quả cao hơn. 2.2. Những tồn tại và nguyên nhân trong công tác tiêu thụ sản phẩm 2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và nhận định chủ quan của các cán bộ thị trường: Công ty hiện tại chưa chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường, các hoạt động để thực thi công việc này hiện nay chưa bài bản. Những tập hợp các số liệu và tài liệu về nhu cầu khách hàng, về sự thay đổi của thị trường mới chỉ được tổng hợp lại một cách đơn thuần, rồi đưa ra những nhận định còn mag tính chủ quan, chứ hoàn toàn không có những biện pháp phân tích một cách khoa học và logic. Nguyên nhân là do bộ phận marketing của Công ty chưa hoàn thiện. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá trược đây, marketing là một khái niệm hoàn toàn mới mẻ đối với các doanh nghiệp. Sau gần 20 năm chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, khái niệm này mới dần dần trở nên phổ biến, và các doanh nghiệp hiện nay mới nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nó. Đến nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có phòng hay bộ phận marketing. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ta hay gặp phải những sai lầm như vẫn còn coi thường hoạt động marketing, có lập bộ phần marketing nhưng thực chất chỉ đoợc lập ra cho có lệ, hoặc thực hiện luôn chức năng khác với chắc năng của marketing. Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty giấy Lửa Việt không tránh khỏi sai lầm trên. Cụ thể: - Cơ cấu bộ phận marketing hiện tại cơ cấu theo sản phẩm, điều này làm cho sự phối hợp giữa các bộ phận trong phòng marketing không được chặt chẽ, kém hiệu quả. Mặt khác, Công ty chưa xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh, thông tin về thị trường chủ yếu được thu thập thông qua các đại lý cấp 1. - Công ty chưa có hệ thống kiểm tra, đánh giá hiệu quả các hoạt động của phòng marketing. - Hệ thống phân phối chưa có độ bao phủ rộng, mặc dù sản phẩm của Công ty chỉ được tiêu thụ nhiều ở miền Bắc, hoạt động phân phối còn nhiều hạn chế, còn ở miền Nam và miền trung sản phẩm hầu như chưa tiêu thụ được. - Thị phần tiêu thụ sản phẩm của Công ty so với cả nước còn thấp, mặc dù mức tiêu thụ ngày càng tăng lên nhưng so với cả ngành giấy Việt Nam thì mức tăng bình quân của Công ty giấy Lửa Việt lại thấp hơn và có chiều hướng giảm dẫn đến thị phần giấy của Công ty giảm. - Các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương còn kém hiệu quả. Các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo cho sản phẩm được Công ty thực hiện chưa đạt đến hiệu quả mong muốn. Theo xu hướng trên thế giới hiện nay, chi cho hoạt động quảng cáo ngày càng tăng, chiếm một tỷ lệ không nhỏ, thậm chí lên đến 20% tổng lợi nhuận. Trong khi đó, chi phí cho quảng cáo của Công ty quá nhỏ, chỉ khoảng 5%. Điều này cũng có một phần nguyên nhân là tình hình tài chính và quy mô kinh doanh của Công ty nhưng nguyên nhân chính là ban lãnh đạo Công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của hoạt động tiếp thị, marketing. 2.2.2.Chính sách giá cả sản phẩm còn cứng nhắc Việc định giá theo chi phí nhằm mục đích luôn có lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Công ty cố định giá đối với sản phẩm ở các địa điểm khác nhau, với những người tiêu dùng khác nhau. Điều đó đã dẫn đến mức giá cả cứng nhắc. Ở những khu vực mà người dân có thu nhập thấp, giá sản phẩm tương đối cao so với mức thu nhập của họ nên tiêu thụ còn rất ít. Còn ở những khu vực mà người dân có thu nhập tương đối cao thì mức giá sản phẩm của công ty lại thấp tương đối, do đó dễ dẫn đến tâm lý cho rằng sản phẩm không đánh giá đúng mức chi tiêu và thu nhập của họ. Mặt khác, giá thấp cũng sẽ làm cho người tiêu dùng nghĩ rằng chất lượng của sản phẩm không cáo, uy tín cũng như danh tiếng của Công ty không được đảm bảo. Như vậy, việc định giá của Công ty chưa phù hợp vì bản thân cơ chế thị trường là tạo ra những chiến lược kinh doanh linh hoạt hơn thì việc sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả. Giá sản phẩm của Công ty không kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm trong từng thời điểm, ban đầu gái bá có thể định cao hoặc thấp. Sản phẩm đã xuất hiện trên thị trường, nếu giá cao sẽ khó thâm nhập thị trường… Việc tính giá thành sản xuất để lên kế hoạch hoàn toàn do bộ phận tài chính đảm nhận. Như vậy giá cả khó có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt, cho phù hợp với những biến động thường xuyên của thị trường. Việc định giá ở đây ít xem đến yếu tố môi trường xung quanh mà chỉ tính đến yếu tố sản xuất. Hiện tại, Công ty đang áp dụng chính sách giá cả thống nhất cho tất cả các thị trường. Đây là một điều bất hợp lý vì tại những thị trường mà mức sống của người tiêu dùng tương đối thấp thì giá cả sản phẩm lại cao tương đối so với thu nhập của họ. Còn đối với những thị trường mà thu nhập của người dân tương đối cao thì giá cả của sản phẩm lại khá thấp, nhất là so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này đã gây nên trong tâm lý người tiêu dùng sự nghi ngờ về chất lượng, và họ cũng có tâm lý rằng mức giá như vậy không tương xứng với thu nhập của bản than. Đây là một điều bất lợi trên cả 2 loại thị trường, làm cho khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty không mạnh. Vì chính sách giá cả cứng nhắc cho nên các đại lý, nhất là các đại lý ở những khu vực thành thị không mặn mà bày bán sản phẩm của Công ty, do hoa hồng không đảm bảo cho mức chi tiêu của họ. Điều này làm cho Công ty rất khó khăn trong việc tìm kiếm đại lý trung thành cho mình. 2.2.3. Chất lượng sản phẩm của Công ty còn thấp Đây là nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự thất bại trong khâu tiêu thụ của Công ty, nhất là trong điều kiện thu nhập của người dân ngày càng tăng, những nhu cầu, đòi hỏi của họ về sản phẩm chính vì thế cũng ngày càng cao. Sản phẩm giấy Kraft phục vụ cho ngành công nghiệp bao bì thường dễ bục, mục nát hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân là do hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ và dây chuyền sản xuất quá lạc hậu, dẫn đến tình trạng là sản phẩm giấy Kraft không thể pha thêm những chất, những phụ gia và những thành phần để có độ bền cao. Sản phẩm giấy vệ sinh của Công ty về cơ bản là chất lượng tốt, nhưng mẫu mã lại không kích thích người tiêu dùng. Cách đóng gói sản phẩm của Công ty còn mang nhiều tính thủ công, không đam bảo về mặt thẩm mĩ. Điều này làm cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ yếu, nhất là ở thị trường thành thị như Hà Nội hay Hải Phòng… 2.2.4. Phương thức tiêu thụ sản phẩm còn gây nhiều khó khăn cho khách hàng Hiện tại, hệ thống đại lý của Công ty còn quá mỏng và nhỏ lẻ, không tập trung, không có sự liên kết giữa các đại lý cấp 1, cấp 2. Điều này làm cho khi một đại lý thiếu hàng hoá thì không thể nhanh chóng bù đắp hàng thiếu từ các đại lý khác mà phải chờ lệnh từ Công ty. Thời gian ngừng trệ này khiến cho khách hàng có xu hướng tìm kiếm đại lý của doanh nghiệp khác. Hệ thống đại lý quá mỏng cũng khiến cho khách hàng khó tìm kiếm sản phẩm của Công ty hơn. Các phương thức thanh toán của Công ty chưa đa dạng. Hiện tại chỉ tập trung chủ yếu vào thanh toán tiền mặt, chuyển khoản chỉ sử dụng cho những hợp đồng có giá trị cao, còn những phương thức khác như trả chậm, thanh toán trao đổi sản phẩm thực sự không phổ biến. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY GIẤY LỬA VIỆT 3.1. Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì không thể không biết thị trường đang cần những gì ở sản phẩm của mình, nhất là sản phẩm giấy chủ yếu phục vụ cho người tiêu dùng thường xuyên nên việc nghiên cứu khách hàng và phát hiện nhu cầu của khách hàng là điều có tính chất quyết định đến sự thành bại của Công ty. Công ty cần có ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là điều kiện đầu tiên nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường có hiệu quả. Do đó Công ty cần tiến hành những biện pháp sau: - Xây dựng một đội ngũ các nhân viên Marketing giỏi về chuyên môn, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tuyệt đối trung thành với Công ty. Do đặc điểm là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho nên đội ngũ nhân viên marketing không cần quá nhiều người. Số lượng nhân viên vừa đủ để đảm bảo 3 mặt sau: Phụ trách kế toàn thành phẩm tiêu thụ sản phẩm; phụ trách giao dịch, giói thiệu và bán sản phẩm cho Công ty; Khai thác thị trường, dự báo thị trường và tình hình biến động trên thị trường, đồng thời đề xuất và tham mưu cho giám đốc những phương thức tiêu thụ hiệu quả, có tác dụng góp phần đưa ra những quyết định kinh doanh chính xác và kịp thời. - Công ty cần đầu tư những trang thiết bị hiện đại, phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay, mọi hoạt động liên quan đến thị trường đều do phòng Kế hoạch thị trường đảm nhận. Phòng này thực hiện rất nhiều chức năng từ tổ chức sản xuất, bốc xếp, vận tải đến việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, thu hồi công nợ nên tính chuyên môn hoá chưa cao. Vì vậy, công tác này phải thực hiện tốt hơn nữa trong thời gian tới. Công ty cũng nên có phòng Marketing: nhiệm vụ của phòng marketing là thu thập, xử lý các số liệu liên quan đến hoạt động tiêu thụ, nắm bắt được tình hình kinh tế, xã hội, sức tiêu thụ, thị hiếu của người tiêu dùng, mức thay đổi thị hiếu giữa cá thời lỳ cạnh tranh của các sản phẩm giấy trên thị trường. Nhân viên phòng marketing phải có trình độ nghiệp vụ, hiểu rõ các phương pháp nghiên cứu thị trường như công tác điều tra, phỏng vấn… phát hiện nhu cầu của khách hàng để từ đó lập báo cáo chi tiết, chính xác về từng mảng thị trường để ban lãnh đạo có những thông tin chính xác về thị trường, đưa ra những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ phù hợp. Công tác nghiên cứu thị trường cũng cần làm rõ về đối thủ cạnh tranh của Công ty là những ai? Năng lực sản xuất của họ ra sao? Các chính sách họ đang áp dụng trong quản lý và tiêu thụ là gì? So sánh chất lượng, giá cả sản phẩm của Công ty với các sản phẩm cùng loại trên thị trường trong công tác tổ chức, phân phối bán hàng v