Chuyên đề Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - Khách sạn M

. 2.1.4. Thực trạng phát triển của khách sạn hiện nay Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn. Khách sạn M hiện tại đang kinh doanh trên 3 mảng dịch vụ chính: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như vận chuyển, chăm sóc khách hàng, thăm quan giải trí… - Hoạt động kinh doanh lưu trú: đây là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn đóng góp phần lớn vào doanh thu của khách sạn. Hoạt động này là sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận Bán và Marketing với các bộ phận Đón tiếp, Buồng.Bộ phận Bán và Marketing có nhiệm vụ đảm bảo nguồn khách cho khách sạn bằng việc liên hệ với các công ty du lịch, tạo nguồn khách ổn định cho khách sạn, thực hiện việc bán, đặt phòng với các đoàn lớn, định giá phòng tùy theo từng giai đoạn. Bộ phận đón tiếp chịu trách nhiệm đón tiếp khách, tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng của khách đi lẻ, sắp xếp buồng cho khách, phối hợp với bộ phận buồng, nhà hàng, tổng đài để phục vụ khách trong quá trình khách lưu lại khách sạn. Bộ phận buồng luôn đảm bảo tình trạng sẵn sàng của buồng phòng để đón tiếp khách. -Hoạt động kinh doanh ăn uống: đây cũng là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn, trung bình chiếm 23% doanh thu khách sạn. Bộ phận kinh doanh ăn uống không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng, Roomservise mà còn nhận phục vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội họp và ăn uống, các đoàn khách của các công ty lữ hành.Tháng 3/2007 khách sạn bắt đầu có servise chage là 5% nên doanh thu nhà hàng tăng đáng kể từ đó lương của nhân viên cũng tăng lên. Tháng 12/2007 toàn bộ nhân viên được tăng 10% lương một phần cũng là do nguyên nhân này -Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: bao gồm các dịch vụ như phòng hội họp, dịch vụ thăm quan giải trí, bán quà lưu niệm, dịch vụ vận chuyển, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: giặt là, thể hình, hồ bơi, dịch vụ về truy cập internet, gửi fax, làm hộ chiếu, gián tiếp bán các dịch vụ như đặt vé máy bay, tàu hỏa, thuê xe du lịch,… 2.1.4.2. Thị trường mục tiêu và hệ thống nhà cung cấp của khách sạn M Thị trường mục tiêu Với vị trí thuận lợi và uy tín, khách sạn M đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình là khách du lịch nước ngoài, các thương gia trong và ngoài nước, khách công vụ quốc tế tới tham quan, làm việc tại các trụ sở, các hiệp hội hay các đại sứ quán. Thực tế cho thấy khách hàng của khách sạn thường là khách công vụ và khách du lịch của các công ty lữ hành, các hãng hàng không trong và ngoài nước. Đây cũng là thị trường mục tiêu của các khách sạn có vị trí khu vưc Hoàn Kiếm như Hilton, Sofitel Metropole, Sài Gòn, Thăng Long Opera… Như vậy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn M là các khách sạn lớn 4*-5*. Việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh giúp cho khách sạn M đưa ra cho mình những chiến lược cạnh tranh thích hợp với thị trường mục tiêu. Khách du lịch công vụ có một số đặc điểm nổi bật sau: - Có khả năng thanh toán cao - Lịch sự, khéo léo trong giao tiếp, biết làm chủ mình, biết tranh thủ tình cảm của đối tượng giao tiếp - Quyết định dịch vụ nhanh, cách nói năng, điệu bộ nhanh, dứt khoát, thường mang tính chỉ huy - Yêu cầu cao về khả năng phục vụ nhanh, chính xác Để được đối tượng này đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, trước hết khách sạn cần đáp ứng chính xác theo yêu cầu của khách một cách nhanh nhất như: check in, check out đúng quy trình, nhanh chóng, phục vụ ăn uống phải theo đúng chuẩn dịch vụ, thức ăn ngon, trang trí đẹp. Nhân viên khách sạn cần tỏ rõ tính chuyên nghiệp trong khi phục vụ và thái độ tôn trọng, lịch sự đối với khách. Đôi khi nếu khi vắng khách nhân viên nên hỏi thăm, trò chuyện với khách như vậy thì sẽ cảm nhận được sự quan tâm, thân thiện của đội ngũ nhân viên và không khí ấm cúng của khách sạn. Cơ cấu khách của khách sạn phân theo động cơ đi du lịch được thể hiện qua sơ đồ sau: Như vậy phân theo mục đích chuyến đi, khách hàng mục tiêu của khách sạn có tỷ trọng cao nhất. Đây chính là thị trường mục tiêu mà khách sạn cần khai thác. Hầu hết các khách sạn 4 – 5* đều có tỷ trọng công vụ tương đối cao. Muốn khai thác được nguồn khách này một cách hiệu quả khách sạn cần kết hợp với các tiêu chí như quốc tịch, độ tuổi, ngành nghề để tạo ra sự khác biệt về dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường khách mục tiêu. Phân theo quốc tịch, thị trường của khách sạn chủ yếu là khách châu Âu đến từ các nước Anh, Pháp, Đức… chiếm 60%, 30% là khách châu Á đến từ các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Còn lại là khách công vụ Việt Nam. Gần đây khách sạn đã và đang tiếp nhận rất nhiều các đợt khách nước ngoài, đặc biệt là khách châu Âu đi du lịch theo đoàn qua các công ty du lịch trong và ngoài nước hay do các hãng hàng không giới thiệu.Với đối tượng là khách tham quan, chủ yếu là đi theo đoàn và thường do các công ty lữ hành cung cấp chi phí bữa ăn sáng sẽ bao gồm trong giá phòng. Cơ cấu khách của khách sạn được biểu hiện qua biểu đồ sau: Bảng 2.5: Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo quốc tịch Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Quốc tịch Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng (người) ( %) ( người) ( %) (người) ( %) Pháp 9633 47 11098 47.5 12411 48 Nhật 4857 23.7 5841 25 7111 27.5 Úc 2008 9.8 2453 10.5 2586 10 Châu Âu 1332 6.5 1285 5.5 1163 4.5 Việt Nam 821 4 819 3.5 686 2.65 Các nước khác 1844 9 1869 8 1900 7.35 Tổng số 20495 100 23365 100 25857 100 Nguồn: Phòng kinh doanh, khách sạn M Hệ thống các nhà cung cấp Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn, khách sạn M có 2 nhà cung cấp chính là: nhà cung cấp lương thực thực phẩm và trang thiết bị và nhà cung cấp khách - Các nhà cung cấp khách: Nguồn khách của khách sạn chủ yếu từ các công ty thương mại, công ty du lịch như công ty TNHH Vidotour, Công ty Hương Giang, Công ty du lịch Bà Rịa Vũng Tàu, Sài Gòn Tourist… , từ các dự án như: UNDP, UNODC, UNICEF… Các nhà cung cấp khách của khách sạn thường là các công ty lữ hành lớn nên lượng khách họ cung cấp ổn định và với số lượng lớn. Do đó khách sạn đã có những chiến lược phù hợp để thu hút khách như: chính sách bán giá trọn gói, các chế độ ưu đãi đối với các nhà cung cấp, giới thiệu quảng bá cho các nhà cung cấp. Ngoài ra, khách sạn cũng tiếp nhận các khách lẻ thông qua mạng Internet, điện thoại và khách lẻ. - Nhà cung cấp lương thực thực phẩm và các trang thiết bị: Trong trường hợp này khách sạn M lại đóng vai trò là người mua, trong nhiều trường hợp khách sạn có thể bị ép giá. Để tránh tình trạng bị ép giá, hiện tại M.hotel đã tạo mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung cấp như công ty Đông Á, Citymart, Finefood… 2.1.4.3. Kết quả hoạt đồng kinh doanh của khách sạn. So với các khách sạn 4* khác như Bảo sơn, Fortuna, Sunway kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn M không cao hơn, nhưng do khách sạn đặt giá phòng bao gồm giá bữa ăn sáng do đó giá thường cao hơn các khách sạn này. Trong hai năm 2005 -2006 kết quả kinh doanh của khách sạn có giảm đi rõ rệt là do nguyên nhân về vấn đề quản lý. Năm 2007, khách sạn được bán lại cho Tập đoàn VinaCapital và tập đoàn đã có những cải cách về quản lý, thay đổi đội ngũ quản lý nên kết quả kinh doanh đanh dần gia tăng. Như vậy khách sạn đang phải đối phó với vấn đề nâng cao khả năng kinh doanh trong khi đang trong giai đoạn chuyển đổi sở hữu và chuyển đổi quản lý. Trong giai đoạn này khách sạn sẽ có những thay đổi về cả cơ sở vật chất, quản lý, thứ hạng. Quá trình thay đổi sẽ khiến cho khách sạn tạm thời thu hẹp quy mô kinh doanh để chuẩn bị cho sự đổi mới. Tập đoàn Movenpick sẽ là chủ quản lý mới của khách sạn. Đây là một tập đoàn lớn có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý khách sạn và Resort do đó chắc chắn khách sạn M sẽ phát triển hơn nữa. Cụ thể, kết quả kinh doanh của khách sạn được thể hiện qua doanh thu của các bộ phận trong 3 năm gần đây như sau: Bảng 2.6: Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn M từ 2004-2006 Đơn vị: USD STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 A Doanh thu thuần 1.793.872,6 2.315.176,8 2.101.685,9 1 Doanh thu lưu trú 1.201.942,2 (67%) 1.601.354,7 (69,18%) 1.301.225,4 (61,9%) 2 Doanh thu ăn uống 427.317,1 (23,82%) 492.235,2 (21,26%) 478.238,6 (22,75%) 3 Doanh thu dịch vụ điện thọai 47.103,2 (2,63%) 56.324,3 (2,43%) 47.483,2 (2,56%) 4 Doanh thu khác 117.510,1 (6,55%) 165.262,6 (7,13%) 274.738,7 (12,79%) B Phí phục vụ (5%*DT thuần) 89.693,63 115.758,84 105.084,3 C VAT (10%*DT thuần) 179.387,3 231.517,7 210.168,6 Tổng doanh thu 2.062.953,53 2.662453,34 2.416.938,8 Nguồn: Phòng kế toán khách sạn M Từ bảng số liệu ta thấy rằng từ năm 2006 hoạt động kinh doanh của khách sạn có xu hướng giảm đi. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh giữa các khách sạn và do chính bản thân khách sạn chưa thay đổi kịp với môi trường kinh doanh. Hiện nay khách sạn đang trong quá trình đổi mới chuyển giao quyền sở hữu và quản lý để tiếp tục phát triển. Khách sạn đã thay đổi chiến lược kinh doanh nhưng vẫn kiên trì mục tiêu của mình: là khách sạn sang trọng, ấm cúng nhất Việt Nam. Biểu 2.2: Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của khách sạn M trong 3 năm tư 2004-2006 ta thấy rằng nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ hoạt động kinh doanh lưu trú. Doanh thu từ hoạt động lưu trú chiếm tỷ lệ lớn trung bình 66%, các dịch vụ khác chiếm tỷ trọng nhỏ 11.39%. điều này có thể do 3 nguyên nhân sau: -Dịch vụ bổ sung của khách sạn chưa phong phú và còn hạn chế. Đối tượng khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ chiếm 78.4 % (2005) nhưng khách sạn lại chưa có dịch vụ đặc trưng phục vụ riêng đối tương khách này như cung cấp các dịch vụ tư vấn kinh tế, cung cấp thông tin kinh tế… Mặt khác, khách sạn có phòng hội nghị nhưng quy mô lại quá nhỏ. Khách sạn M là một khách sạn 4* do đó hầu hết khách thương gia ở lại khách sạn đều có quan hệ rộng, các công ty có quy mô lớn, các công ty đa quốc gia thì phòng họp có sức chứa tối đa 120 người là quá nhỏ. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm khách sạn mất đi một số lượng lớn doanh thu không chỉ từ dịch vụ cho thuê phòng họp mà trong đó còn có doanh thu từ các dịch vụ bổ sung như dịch thuật, quay camera, và dịch vụ ăn uống. Hiên nay, khách sạn đã nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đã lên kế hoạch xây một phòng họp mới có sức chứa lên tới 400 chỗ và nhà hàng cũng được mở rộng, chuyển xuống tầng 1 để dễ dàng hơn trong việc thu hút khách. - Chiến lược thu hút khách của khách sạn chưa hợp lý. Trước đây, lượng khách cả khách sạn M đông một phần là do uy tín của tập đoàn Guoman International và khách sạn có một nguôn khách ổn định từ các công ty lữ hành trong thành phố Hồ Chí Minh. Khi chuyển đổi quản lý và sở hữu, số lượng khách của khách sạn M giảm đi do đó ảnh hưởng đến doanh thu. Hiện nay một số khách vẫn quen với tên Khách sạn Guoman và vẫn chưa biết nhiều đến khách sạn M. Đây cũng là lợi thế của khách sạn M. Khách sạn vẫn có các khách hàng truyên thống và thêm vào đó là những khách hàng mới- khách hàng từ tập đoàn Movenpick Hotel & Resort. Tuy nhiên trên thực tế khách sạn M đã đánh mất một lượng không nhỏ khách hàng truyền thống. Vấn đề đặt ra cho khách sạn hiện nay là làm thế nào để thu hút khách trong môi trường cạnh tranh gay gắt nhất là khi khách sạn Melia lại có vị trí gần đó. 2.2. Giới thiệu về nhà hàng Gallery. 2.2.1. Vai trò , vị trí của nhà hàng trong khách sạn Nhà hàng The Gallery thuộc bộ phận kinh doanh ăn uống, không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng, Roomservise mà còn nhận phục vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội họp và ăn uống, các đoàn khách của các công ty lữ hành. Nhà hàng của khách sạn chưa hoạt động hết công suất. Nhà hàng The Gallery có quy mô nhỏ chỉ 64 chỗ ngồi phục vụ khách lưu trú trong khách sạn là chủ yếu chiếm tới 82% ( 2005) Tuy lượng khách hàng chính của nhà hàng là khách lưu trú tại khách sạn nhưng chỉ phục vụ chủ yếu vào Buffe sáng do đã bao gồm trong giá phòng. Do đó buổi sáng nhà hàng rất đông , nhưng đến trưa và tối lại rất vắng khách. Vậy khách hàng của khách sạn đã chọn nhà hàng nào thay cho The Gallery và tại sao nhà hàng lại không đủ sức hấp dẫn đối với khách. Dọc trên đương Lý Thường Kiệt có rất nhiều nhà hàng với nhiều loại kiểu cách và món ăn phong phú, giá lại rẻ hơn. Muốn giữ được khách The Gallery không những nên thu hút thêm lượng khách từ hội nghị mà còn nên nhận thêm những tiệc bên ngoài vào buổi trưa và tối. Những tiệc này chỉ nên có số lượng từ 20-30 khách vì nhà hàng còn phục vụ khách lưu trú nữa. Điều này đòi hỏi bộ phận nhà hàng cần phải phối hợp hết sức chặt chẽ với bộ phận Bar, hội nghị và bộ phận Bán và Marketing. 2.2.2. Nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng Doanh thu từ hoạt động ăn uống của khách sạn M chiếm trung bình 23 % sau doanh thu từ hoạt động lưu trú. Tuy hoạt động lưu trú chiếm tỷ trộng lớn nhưng nó khó có khả năng tăng cao nữa bởi đó là dịch vụ chính và khách hàng chỉ mua một lần khi ở lại. Dịch vụ ăn uống lại rất có khả năng tăng doanh thu cao hơn nữa. Khách hàng của nhà hàng gồm hầu hêt khách lưu trú trong khách sạn do chi phí ăn sáng được cộng vào giá phòng. Chính vì vậy mà bữa sáng rất đông khách có khi lên tới 220 khách, nhưng buổi trưa và bữa tối không nhiều chỉ 15-20 khách. Vậy nguyên nhân của vấn đề này là gì. Có thể do những nguyên nhân sau: Dịch vụ của nhà hàng chưa phong phú. Các món ăn trong Buffe trong ngày hầu hết chỉ là những món truyến thông, ít có sự thay đổi. Hơn nữa nhà hàng đặt trên tầng 2 nên nhiều khách muốn đi ra ngoài ăn vừa thay đổi khẩu vị lại vừa ngắm đường phố. Quy trình phục vụ chưa chuẩn. Các nhân viên nhà hàng đều có chuyên môn, nghiệp vụ nhưng họ lại quên rằng điều quan trọng là làm khách hài lòng chứ không phải làm đúng quy trình. Phải luôn mỉm cười với khách, trò chuyện với khách để nắm bắt nhu cầu và bán thêm sản phẩm. Phòng Meeting của khách sạn có quy mô quá nhỏ. Hầu hêt khách đạt tiệc hay tổ chức hội nghị đều ăn tai khách sạn. Do đó nếu phòng hội nghị lớn hơn hoặc có tiệc đặt vào bữa trưa hoặc tối thì lượng khách của nhà hàng sẽ cao hơn nhiều (vì lượng khách này hiện nay hay đặt vào bữa sáng từ 9 giờ hoặc chỉ là coffe break) 2.2.3. Cơ cấu lao động của nhà hàng Đội ngũ nhân viên hiện tại trong nhà hàng bao gồm 12 nhân viên chính thức, 8 nhân viên nữ và 4 nhân viên nam,chịu sự quản lý của giám đốc bộ phận ăn uống. Bộ phận nhà hàng là bộ phận trực triếp tiếp xúc với khách nên lượng nhân viên nữ đông hơn là hợp lý. Tuy nhiên khi nhà hàng đông khách, hoặc khi có tiêc, hội nghị thì số lượng nhân viên nam lại thiếu. Hiện tại so với quy mô và lượng khách các khách sạn khác thì nhà hàng đang thiếu nhân viên. Do đó các nhân viên làm việc buổi sang rất vất vả và có cả nhân viên làm ca SS (ca gãy, sáng từ 7h-11h, chiều từ 5h30’-10h30’ ). Các nhân viên ở bộ phận ăn uống đều ở từ độ tuổi từ 20 tuổi đến 30 tuổi, đều được học qua các trường nghiệp vụ về khách sạn. Hầu hết các nhân viên đều có chuyên môn nhưng khả năng giao tiếp với khách lại chưa hiệu quả. Lượng khách nước ngoài của nhà hàng chiếm tỷ trong lón trên 80% nhưng trình độ tiếng anh của các nhân viên chưa cao, chưa có khả năng giao tiếp thoải mái với khách. Hơn nữa khách Pháp ăn ở nhà hàng cũng có số lượng lớn nhưng nhà hàng chỉ có 1 người có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Pháp. Đây cũng là điểm yếu làm giảm sự hài lòng của khách đối với dịch vụ của nhà hàng. Do có số lượng nhân viên ít do đó lao đọng trong nhà hàng rất dễ quả lý. Tuy nhiên việc sắp xếp lao động như thế nào để có hiệu quả nhất thì cũng rất khó khăn. Thực tế, cơ cấu lao động của nhà hàng được tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của nhà hàng GĐ bộ phận F&B Anh Lê Quốc Khánh Thư ký GĐ Chị Nguyễn Vân Anh Nhân viên giám sát Anh Nguyễn Việt Hoài Đội trưởng Chị Vũ Thị Hiên Nhân viên 2.2.4.. Trang thiết bị của nhà hàng Khách sạn M chỉ có duy nhất một nhà hàng phục vụ tất cả các món ăn Âu, Á theo nhu cầu của khách. Hai phòng Meeting cũng thuộc nhà hàng phục vụ hội nghị , hội thảo và tiệc cho khách. Nhà hàng được bố trí trên tầng 2, đối diện với Business Center, nằm gần hai phòng họp của khách sạn rất thuận tiện cho việc khách đi lại. Phía sau của nhà hàng là bộ phận bếp vì thức ăn có thể đưa ra nhanh chóng. Đây là vị trí rất thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng cũng như nhân viên trong nhà hàng trong quá trình làm việc, có thể liên hệ nhanh chóng với các bộ phận khách. Mặt khác nhà hàng đặt trên tầng 2 với một mặt nhìn ra đường Lý Thường Kiệt, khách trong khi ngồi ở nhà hàng có thể trông ra đường phố Hà Nội vừa thú vị, thư giãn đầu óc lại không bị ảnh hưởng bởi không khí ồn ào, náo nhiệt của đường phố. Nhà hàng tổng cộng có 64 chỗ ngòi chia thành 2 khu vực, khu vực hút thuốc có 52 chỗ và khu vực không hút thuốc 12 chỗ. Trong trường hợp có khách đặt chỗ theo đoàn hay tổ chức tiệc có thể bố trí lại bàn ghế theo yêu cầu của khách. Nhà hàng mở cửa từ 6h đến 22h, từ sau 22h nếu khách lưu trú tại khách sạn có nhu cầu ăn uống sẽ được nhân viên phục vụ tại phòng. Nhà hàng mở của phục vụ khách cả ba bữa chính trong ngày. Chi phí cho bữa sáng đã bao gồm trong giá thuê phòng của khách, nếu khách có nhu cầu ăn bữa trưa và tối, khách có thể thanh toán trực tiếp cho nhân viên thu ngân của nhà hàng hoặc được ghi vào tài khoản của khách và thanh toán khi khách check out. Quầy thu ngân của nhà hàngđược trang bị một máy vi tính, một máy thanh toán tiền cho khách, một thiết bị thanh toán thẻ tín dụng giúp cho việc thanh toán bằng thẻ thuận tiện, an toàn, chính xác. Nhà hàng có đầy đủ trang thiết bị phục vụ khách bao gồm 20 bàn, ghế, dụng cụ ăn uống, 2 tủ lạnh, 2 máy pha cà phê và 1 mini Bar phục vụ đồ uống cho khách. Giữa bộ phận nhà hàng The Gallery, bar Helsman và Metting Room có liên quan chặt chẽ với nhau và cùng thuộc bộ phận ăn uống luôn sẵn sàng bổ sung cho nhau. Tại nhà hàng, buổi sáng khách hàng được phục vụ theo hình thức ăn buffet, bữa trưa và bữa tối khách hàng có thể ăn buffe (nếu có khách đặt từ 15 người trở lên nhà hàng sẽ mở buffet) hoặc ăn chọn món từ thực đơn. Nhà hàng cũng sẵn sàng phục vụ khách tại phòng 24/24 giờ, chuẩn bị đồ cho khách mang đi. Nhà hàng phục vụ nhiều món Âu, Á và nhiều món ăn đặc sắc Việt Nam 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M Nhà hàng The Gallery là một bộ phận kinh doanh quan trọng của khách sạn M. Do đó năng lực cạnh tranh của nhà hàng không thể tách rời năng lực cạnh tranh của khách sạn. Nếu khách sạn có năng lực cạnh tranh lớn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của nhà hàng và ngược lại. Hơn nữa khách của nhà hàng The Gallery có tới 82% là khách lưu trú trong khách sạn do đó muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng ta cần chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Năng lực cạnh tranh của khách sạn được thể hiện trực tiếp và rõ nét nhất thông qua vị trí của khách sạn trên thị trường. Yếu tố này bao gồm cả vị trí địa lý và thương hiệu của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Vị trí địa lý của khách sạn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước khi quyết định xây dựng khách sạn các nhà quản lý đều cân nhắc kỹ lưỡng bởi chọn được vị trí thuận lợi không những giúp doanh nghiệp có được bước khởi đầu thuận lợi so với đối thủ cạnh tranh mà nó còn góp phần khác sâu hình ảnh quen thuộc của khách sạn trong lòng khách hàng. Nó được thể hiện thông qua sự thuận tiện về giao thông, gần các trung tâm thương mại và chính trị, góp phần quyết định nguồn khách và nhà cung cấp của khách sạn. Khách sạn M nằm ở vị trí rất thuận tiện trên con đường Lý Thường Kiệt thuộc quận Hoàn Kiếm - trung tâm thương mại của Hà Nội. Khách sạn chỉ cách ga Hà Nội 500m, cách trung tâm thành phố 700m, chỉ mất 35 phút nếu đi ôtô ra sân bay Nội Bài. Điều này rất thuận tiện cho việc đưa đón khách từ khách sạn ra sân bay và đến các công sở hay đại sứ quán, phù hợp với đối tượng khách công vụ, thương mại. Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách mà khách sạn theo đuổi - phong cách kiến trúc của Pháp tinh tế, ấm cúng trong từng không gian, đáp ứng nhu cầu của mọi doanh nhân và khách du lịch. Khách sạn Guoman tự hào là một trong những khách sạn có kiến trúc kiểu Pháp đẹp nhất, ấm cúng và đọc đáo nhất. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, uy tín, thương hiệu là một tài sản vô hình nhưng vô cùng to lớn. Thương hiệu, uy tín thu hút, giữ gìn khách hàng cũng như nhà cung cấp đến với doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp khách sạn. Khách sạn M đã ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu nên đã không ngừng củng cố thông qua nhà cung cấp khách và khách hàng truyền thống. Trước đây, khách sạn M có một nguồn khách ổn định từ các công ty lữ hành cũng do uy tín của tập đoàn Guoman International. Hiện nay tuy khách sạn đã chuyển đổi chủ sở hữu và chủ quản lý nhưng một số khách vẫn quen với tên Khách sạn Guoman và vẫn chưa biết nhiều đến khách sạn M. Đây cũng là lợi thế của khách sạn M. Khách sạn vẫn có các khách hàng truyền thống và thêm vào đó là những khách hàng mới- khách hàng từ Movenpick Hotel. Tập đoàn Movenpick Thụy Sĩ là tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quản lý khách sạn và Resort. Khi tiếp nhận quản lý khách sạn M tức là tập đoàn đã thấy được những lợi thế và khả năng phát triển của khách sạn M. Trong tương lai Khách sạn sẽ có cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác, đầu tư, chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài; mở rộng mạng lưới thị trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý kinh doanh, v.v. 2.4. Phân tích năng lực nội bộ của nhà hàng The Gallery Có nhiều rất nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của nhà hàng trong đó tác động trực tiếp và quan trọng nhất là năng lực cạnh tranh của khách sạn và năng lực nội bộ của nhà hàng. Đây là những yếu tố mà nhà hàng và khách sạn có thể tác động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực nội bộ của nhà hàng được thể hiện qua các khía cạnh sau: đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống cơ sở vật chất, kiến trúc của nhà hàng. Mọi hoạt động của nhà hàng đều nhằm mục đích phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng do đó muốn đánh giá năng lực nội bộ của nhà hàng chúng ta phải đặc biệt quan tâm tới đánh giá của khách hàng. Theo kết quả điều tra của chị Nguyễn Thị Kim Uyên - Lớp Du Lịch 44A tiến hành từ ngày 27/02/2006 đến 27/03/2006 ta có bảng đánh giá về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng như sau: Đối tượng điều tra: Khách tiêu dùng dịch vụ nhà hàng The Gallery Số phiếu hợp lệ: 62 Mẫu phiếu điều tra: Phụ lục 1 Bảng 2.7 : Kết quả đánh giá về chất lượng dịch vụ nhà hàng STT Chỉ tiêu Mean Mod Highest Lowest 1 Chất lượng thức ăn, đồ uống 4.1 4 5 3 2 Chủng loại thức ăn, đồ uống 3.44 3 5 2 3 Vị trí nhà hàng 4.05 4 5 3 4 Nội thất trang trí 4.2 4 5 3 5 Nội thất thể hiện được thứ hạng nhà hàng 3.72 4 5 2 6 Bên trong nhà hàng gọn gàng, sạch sẽ 4.01 4 5 3 7 Bầu không khí thư giãn, thoải mái 4.14 4 5 3 8 Thái độ phục vụ của nhân viên 4.17 4 5 3 9 Hệ thống đặt chỗ làm việc hiệu quả 4.14 4 5 3 10 Mức đánh giá chung 3.65 3 4 2 Nguồn: Phòng Luận văn, thư viện trường KTQD Khách sạn M đưa ra hình ảnh của mình là một khách sạn “ ấm cúng nhất Việt Nam” do đó mọi hoạt động kinh doanh đều chịu chi phối của mục tiêu này. Như vậy khách sạn đã gián tiếp đưa ra cho khách hàng hình ảnh về dịch vụ của nhà hàng là cao cấp và sang trọng. Điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá của khách hàng. Theo bảng kết quả điều tra thì nhà hàng được đánh giá chung với mức điểm là 3.65/5, là mức điểm khá so với kỳ vọng của khách. Tuy nhiên, các kết quả này chưa tính đến mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu do đó để đánh giá chính xác năng lực nội bộ của nhà hàng ta sẽ đi phân tích từng yếu tố cụ thể. 2.4.1. Yếu tố con người Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất là đối với ngành dịch vụ như ngành khách sạn.Yếu tố con người bao trùm lên mọi hoạt động của khách sạn thể hiện qua khả năng, trình độ ý thức của đội ngũ quản lý cũng như nhân viên. Hơn nữa quá trình tạo ra dịch vụ một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do đó thái độ,cử chỉ và trình độ chuyên môn của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Từ đó nó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn và nhà hàng. Muốn nâng cao năng lục cạnh tranh của khách sạn trước hêt phải đầu tư vào con người, sự phát triển của khách sạn phải đi đôi với sự phát triển của đội ngũ lao động. Do vậy tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động là nhiệm vụ trung tâm của doanh nghiệp khi muốn nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lao động, khách sạn M nói chung và nhà hàng The Gallery nói riêng rất coi trọng việc phát triển lao động. Nhân viên nhà hàng không những luôn luôn được nhấn mạnh về nhiệm vụ mục tiêu của nhà hàng mà còn không ngừng nâng cao trình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Hàng tuần, nhân viên sẽ được trưởng bộ phận nhận xét về thái độ, tinh thần làm việc và 2 buổi học tiếng anh tại Learning center. Đây chính là nguyên nhân để các nhân viên luôn luôn tận tình với công việc nâng cao hiệu quả làm việc và mức độ hài lòng