Chuyên đề Một số giải pháp tại nhà phân phối NaNo thâm nhập sơn Viglacera vào thị trường sơn Nghệ An

nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi người tưởng là đã bão hòa, như ô tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh, đã được người Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải như vậy. Họ tìm đựoc những cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing mix. Cải biến thị trường Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu bão hòa của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ: Khối lượng = số người sử dụng nhãn hiệu x mức sử dụng trên một người. Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: + Thay đổi thái độ của người không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút những người không sử dụng sản phẩm đó. + Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trường mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử dụng sản phẩm đó, chứ không phải nhãn hiệu đó. + Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên: + Sử dụng thường xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách sử dụng sản phảm đó thường xuyên hơn. + Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những người sử dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. + Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty có thể cố gắng phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm và thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm đó theo nhiều cách khác nhau hơn Cải biến sản phẩm Chiến lược này có hiệu quả khi mà chất lượng được cải tiến, người mua chấp nhận là chất lượng được nâng cao và có đủ số người mua sẵn sàng trả tiền cho chất lượng cao hơn. Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty. Chúng tranh thủ được lòng trung thành của những khúc thị trường nhất định coi trọng những tính chất đó. Ta có thể chấp nhận hay loại bỏ những tính chất đó một cách nhanh chóng theo sự lựa chọn của người mua. Chúng tạo cơ hội để tuyên truyền không mất tiền và chúng làm cho lực lượng bán hàng và người phân phối phấn khởi. Điểm bất lợi chủ yếu là việc cải tiến các tính chất rất dễ bị bắt chước; việc cải tiến các tính chất có thể không được trả tiền, trừ khi nó có được lợi lâu dài do là người đầu tiên. Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Ưu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thường nhận biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh kiểu dáng cũng là một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trước được người ta, và ai sẽ thích kiểu dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thường đòi hỏi phải ngưng sản xuất kiểu dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ. Cải biến Marketing mix Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phi sản phẩm trong Marketing mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm súng mãn: + Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng gia để thông báo về chất lượng cao hơn không? + Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn ỏ các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không? + Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? Có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không? + Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không? + Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không? + Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không? Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau. 1.2.2.4 Giai đoạn suy thoái và có thể diệt vong Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm, hay nhanh. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp. Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận. Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường. Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa. Những sản phẩm yếu kém tạo ra một danh mục sản phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua và ít sản phẩm trụ cột của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh loài hiện tại và làm suy yếu chỗ đứng chân của công ty trong tương lai. Chiến lược Marketing trong giai đoạn suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản phẩm già cỗi. Phát hiện những sản phẩm yếu kém Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Công ty cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính. Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng kiểm tra cung cấp những số liệu về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần, giá, chi phí và lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hiện những sản phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy giảm, xu hưởng của thị phẩn, mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà quản trị phụ trách những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá thể hiện ý kiến của họ về xu hướng của mức tiêu thụ và lợi nhuận khi có và không thay đổi chiến lược Marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này và đưa ra kiến nghị về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đối chiến lược Marketing hay loại bỏ. Xác định chiến lược Marketing Có những công ty bỏ rơi những thị trường suy yếu sớm hơn các công ty khác. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những rào cản xuất. Rào cản xuất càng thấp thì công ty càng dễ dàng rời bỏ ngành và càng xúi giục những công ty ở lại quyết tâm ở lại hơn và thu hút khách hàng của những công ty rút lui. Những công ty ở lại sẽ được hưởng mức tiêu thụ và lợi nhuận cao hơn. Các chiến lược trong giai đoạn này thường được sử dụng là: + Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh tranh của mình). + Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng không chắc chắn của ngành. + Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị trường sinh lời. + Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản tiền mặt. + Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một cách có lợi nhất. Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Nếu công ty đang phải lựa chọn giữa thu hoạch và giải thể thì chiến lược của nó sẽ hoàn toàn khác. Thu hoạch đòi hỏi phải giảm dần chi phí của sản phẩm hay kinh doanh khi cố gắng duy trì mức tiêu thụ của nó. Chi phí đầu tiên cần cắt giảm là chi phí nghiên cứu & phát triển, đầu tư xưởng và thiết bị. Công ty cũng có thể giảm chất lượng sản phẩm, quy mô lực lượng bán hàng, các dịch vụ phụ và chi phí quảng cáo. Nó sẽ cố gắng cắt giảm những chi phí này mà không để cho khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nhân viên biết rằng mình đang dần dần rút ra khỏi việc kinh doanh đó. Nếu khách hàng biết được điều đó thì họ sẽ chuyển sang những người cung ứng khác. Nếu đối thủ cạnh tranh biết điều đó thì họ sẽ nói cho khách hàng biết. Nếu công nhân viên biết điều đó thì họ sẽ bỏ đi tìm việc làm mới ở nơi khác. Như vậy việc thu hoạch là một chiến lược nước đôi về đạo đức và cũng rất khó thực hiện. Tuy vậy, nhiều sản phẩm sung mãn vẫn biện hộ cho chiến lược này. Thu hoạch có thể làm tăng đáng kể lưu kim hiện tại của công ty, đảm bảo mức tiêu thụ không bị giảm sút Cuối cùng việc thu hoạch sẽ làm cho việc kinh doanh đó không có giá trị nữa. Mặt khác, nếu công ty đã quyết định là giải thể doanh nghiệp đó, thì trước tiên nó phải tìm người mua. Nó sẽ cố gắng tăng sức hấp dẫn của xí nghiệp, không để nó bị sa sút. Vì thế công ty phải suy nghĩ thận trọng nên thu hoach hay giải thể đơn vị kinh doanh đang suy yếu. Quyết định loại bỏ Khi công ty quyết định loại bỏ một sản phẩm, nó phải thông qua số quyết định tiếp theo. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mạnh và vẫn còn tín nhiệm thì chắc chắn công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn. Nếu công ty không tìm được người mua nào thì nó phải quyết định nên thanh lý nhãn hiệu nhanh hay chậm. Nó cũng phải quyết định cần duy trì bao nhiêu phụ tùng và dịch vụ để phục vụ khách hàng cũ.  PHẦN 2 THỰC TRẠNG CỦA NHÀ PHÂN PHỐI NANO VÀ THỊ TRƯỜNG NGHỆ AN 2.1.TỔNG QUAN VỀ NHÀ PHÂN PHỐI NANO 2.1.1. Lịch sử hình thành Ngày 18 tháng 05 năm 2004 các ông : Ông Trần Lương Dũng Ông Nguyễn Quốc Hoàn Bà Trần Thuý Vân Ông Nguyễn Đào Hảo Thành lập hội đồng quản trị góp vốn và thống nhất các nội dung: Tªn c«ng ty : C«ng Ty Cæ PhÇn Na No §Þa chØ trô së chÝnh : Sè 193 - NguyÔn Tu©n - Thanh Xu©n - Hµ Néi. Ng­êi ®¹i diÖn: NguyÔn Quèc Hoµn Chøc vô: Gi¸m ®èc §iÖn tho¹i : 84.4.5568644- 84.4.5568694 Fax: 84.4.5568694 Mobile: 0913.572.758 - 0912.714.234 Email: nanojscvietnam@yahoo.com §¨ng ký kinh doanh: Sè 0103004508 do Së kÕ ho¹ch vµ §Çu t­ Thµnh phè Hµ néi cÊp. Vèn ®iÒu lÖ : 10.000.000.000 VN§. (M­êi tû ®ång ch½n) Sau 4 năm kinh doanh công ty đã có một mạng lưới các văn phòng đại diện tại các thành phố trong nước như vịnh phúc, hải phòng, thành phố Vinh, Đà Nặng ,thành phố Hồ Chí Minh.Số vốn điều lệ của công ty lên đến 31.000.000.000vnđ, số nhân viên được nhận chính thức vào khoảng 200 người.Công ty từng bươc tham gia vào những lịnh vực kinh doanh đã đăng ký. Với những thành tích đạt được đạt được năm2004 công ty nhận được bằng khen của hội liên hiệp thanh niên Việt Nam về doanh nghiệp trẻ tiêu biểu. Năm 2005 công ty nhận được bằng khen của ban chấp hành trung ương đoàn thanh niên cộng sản Việt Nam 2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ 1. Tư vấn xây dựng 2. Tư vấn, Thiết kế, gia công, mua bán và nghệ trong lĩnh vực xây dựng, bưu chính, viễn thông, y tế. 3. Tư vấn, thi công, chăm sóc và tạo dáng cây xanh. 4. Thiết kế điện chiếu sấng đô thị và nông thôn, hệ thống đèn tín hiệu giao thông 5. Thiết kế cấp điện: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; 6. Thiết kế cấp thoát nước: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất; 7. Thiết kế các công trình dân dụng, các công trình công nghiệp; 8. Thiết kế quy hoạch đô thị và nông thôn; 9. Lập dự án đầu tư xây dựng công trình; 10. Thiết kế các công trình cầu đường bộ; 11. Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; 12. Dịch vụ làm sạch và cải tạo môi trường. 13. Dịch vụ bảo dưỡng công trình công cộng, dân dụng và công nghiệp. 14. Sản xuất, mua bán, thiết kế, lắp ráp và gia công phụ tùng cơ khí, đồ nhựa, đồ gỗ, vật liệu mới (chưa bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). 15. Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xây dựng. 16. Mua bán phần mềm máy tính, thiết bị máy móc, tin học, ô tô, xe máy, thiết bị bưu chính, viễn thông. 17. Mua bán máy móc, vật tư xây dựng, công nghiệp, giao thông, vận tải, thiết bị ,ngân hàng. 18. Mua bán, sản xuất linh kiện điện, điện tử, điện lạnh. 19. Mua bán đồ phế liệu. 20. Kinh doanh bất động sản. 21. Thuê và cho thuê văn phòng, nhà ở. 22. Xây dựng các công trình công cộng, dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng cơ sở. 23. Trang trí nội, ngoại thất công trình. 24. Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. 25. Xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 35 KV. 26. Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách. 27. Lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch. 28. Kinh doanh khách sạn, nhà hàng.In và các dịch vụ liên quan đến in 2.1.3.Vị trí của công ty trên thị trường Công ty cổ phần NaNo được thành lập năm 2004 với số vốn ban đầu là 10.000.000.000 vnđ và được coi như là một công ty nhỏ so với các công ty xây dựng ở việt nam.Tuy nhiên sau 5 năm hoat động ,công ty đã vươn lên trở thành công ty vừa với số vốn điều lệ khoảng 89.000.000.000 vnđ.Công ty đã từng bứơc tham gia vào các lịnh vực như thương mại ,và dịch vụ và đã thu được những thành công nhất định 2.1.4.Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây a. Năm 2005: Các công trình chưa hoàn thành trong năm 2004 công ty còn nhận thêm các công trình: 1. Khu tái định cư số 12A xã thanh thịnh huyện thanh chương Nghệ An 2. Công trình thuỷ điện bản vẽ ,Tương Dương ,Nghệ An 3. Công trình đường bao phía tây thị xã Hà Tịnh 4.Công trình đầu tư xây dựng khu thí nghiệm sông biển và công nghệ cao thuỷ lợi của viện đại học Thuỷ LợI 5.Công trình chi nhánh khu nhà ngân hàng Nông nghiêp và phát triển nông thôn ở Dị Sử -Hưng Yên … Do sự mở rộng của công ty số nhân viên được tuyển thêm vào công ty là 40 nguời chủ yếu là kỹ sư và công nhân kỹ thuật bậc cao.Lợi nhuận sau thuế công ty đạt được 11.000.000.000vnđ. b. Năm 2006 các công trình công ty nhận thêm là: Cảnh quan cây xanh toà nhà văn phòng –Kim Mã San lấp mặt bằng hồ Hoàng Cầu-Hà NộI Nhà xưởng Hà NộI milk ở Vịnh Phúc Xây dụng nhà máy bao bì xi măng ở Vịnh Tuy Đường nộI bộ nhà máy Vịnh Tuy Thi công khai thác bại cát cầu yên lệnh Năm 2006 các công trình của công ty nhận được rất có gía trị lớn.Công thêm công ty hoàn thành các công trinh của nhữg năm trước nên lợi nhuận công ty đạt được là:19.000.000.000vnđ.Số nhân viên trong công ty là:120 người. c. Năm 2007 Phần lớn những công trình trọng điểm có giá trị hợp đồng lớn đã và sắp hoàn thành dưới đây là danh mục các hợp đồng đã và đang tiến hành STT Tªn hîp ®ång Gi¸ trÞ hîp ®ång Tªn c¬ quan ký hîp ®ång Ghi chó 1 §­êng néi bé Nhµ m¸y ABB, 100% vèn n­íc ngoµi cña §an M¹ch 2.500.000.000 Nhµ M¸y ChÕ T¹o BiÕn ThÕ ABB §· Xong 2 Thi c«ng nhµ X­ëng cao cÊp, sµn SICA 1.500.000.000 Nhµ M¸y ChÕ T¹o BiÕn ThÕ ABB 3 San lÊp mÆt b»ng Hå Hoµng CÇu - §èng §a – Hµ Néi 2.151.000.000 C«ng ty Licogi 18 – Chi nh¸nh Hµ Néi §· xong 4 San lÊp mÆt b»ng nhµ m¸y Bia Hµ Néi, c«ng suÊt 100triÖu lÝt/n¨m TÜnh VÜnh phóc 19.137.423.765 C«ng ty x©y dùng sè 18- Licogi §ang lµm 5 C¶nh quan c©y xanh Toµ nhµ v¨n phßng Kim M· - Hµ Néi 294.090.000 C«ng ty TNHH §Çu t­ Thµnh §«ng §· xong 6 San lÊp mÆt b»ng vµ x©y dùng nhµ x­ëng Hµ Néi Mill- TÜnh VÜnh Phóc 1.982.324.352 C«ng ty Cæ phÇn S÷a Hµ Néi §ang lµm 7 X©y dùng nhµ kho S¶n xuÊt vá bao xi m¨ng, thi c«ng lµm ®­êng néi bé nhµ m¸y VÜnh Tuy Hµ Néi 2.300.000.000 Tæng c«ng ty vËt t­ kü thuËt Xi m¨ng §ang lµm 8 Thi c«ng khai th¸c b·i c¸t cÇu Yªn LÖnh ( quy m« 20 ha) 2.500.000.000 C«ng ty CPPT Hµ Nam §ang lµm 9 Thi c«ng san lÊp Khu nhµ ë phôc vô KCN §ång V¨n II 9.500.000.000 C«ng ty CPPT Hµ Nam §ang lµm 10 San lÊp vµ x©y dùng kÌ – t­êng rµo Khu c«ng nghiÖp §ång V¨n I 1.840.000.000 C«ng ty Ph­¬ng B¾c §ang lµm 11 Thi c«ng ®­êng Khu c«ng nghiÖp §ång V¨n I 7.500.000.000 Ban qu¶n lý khu c«ng nghiÖp S¾p hoµn thµnh 12 Tham gia cung cÊp vËt liÖu vµ thi c«ng nhµ m¸y n­íc Th¸i nguyªn c«ng suÊt 40.000 m3/ng® 10.000.000.000 C«ng ty cÊp tho¸t n­íc Th¸i Nguyªn §· Xong 13 Tham gia cung cÊp ®¸ 1x2 phôc vô thi c«ng cÇu Yªn LÖnh 6.000.000.000 Tæng c«ng ty XDCTGT 4 vµ Tæng c«ng ty XD Th¨ng Long §· Xong 14 Tham gia cung cÊp vËt liÖu Base, Subbase phôc vô thi c«ng Quèc lé 38 4.000.000.000 Tæng c«ng ty x©y dùng CTGT 4 §· Xong 15 Tham gia cung cÊp vËt liÖu Base, Subbase phôc vô thi c«ng Quèc lé 39 5.000.000.000 C«ng ty cæ phÇn ®Çu t­ vµ x©y dùng giao th«ng §ang lµm Trong năm 2007 công ty mở rộng lịnh vực kinh doanh trước đây là xây dựng sang lịnh vực thương mại dịch vụ như: - Làm nhà phân phối độc quyền cho sơn cao cấp viglacera cuả hạng sơn Đông Á tại khu vực miền trung - Dịch vụ vệ sinh công trường - Làm nhà phân phối cho một số hạng điển tử tại khu vực miền trung - Kinh doanh bất động sản - Kinh doanh nhà hàng khách sản Và đã thu được nhũng thành tựu nhất định: + Lợi nhuận từ dịch vụ vệ sinh công trường khoảng 1.250.000.000vnđ + Lợi nhuận từ bất động sản khoảng 3.125.000.000vnđ + Lợi nhuận từ kinh doanh nhà hàng khách sản:2.400.000.000vnđ Số nhân viên trong công ty tăng lên 200.phòng kinh doanh đựơc bố sung thêm nhân viên ,và được tách ra với trách nhiệm cao hơn do kinh doanh ở một lịnh vực mới.lợi nhuận dự tính đạt được trong năm 2007 khoảng 32.000.000.000vnđ 2.1.5. Năng lực của nhà phân phối nano Khi tiến hành lựa chọn nhà phân phối tại một thị trường họ phải đáp ứng được một số yêu cầu về: 2.1.5.1. Năng lực về tài chính Đây là yếu tố quan trọng và có sức xoay chuyển tình thế mạnh vào bậc nhất của doanh nghiệp. Nó còn là một yếu tố so sánh khá lợi hại của doanh nghiệp đó đối với đối thủ cạnh tranh của mình. Có nhận định như vậy bởi lẽ yếu tố tài chính – hay nói một cách dễ hiểu là nguồn vốn của doanh nghiệp cho thấy quy mô của doanh nghiệp đó, khả năng quay vòng vốn trong sản xuất kinh doanh, sự sẵn sàng của doanh nghiệp khi tham gia các dự án cần phải đầu tư ban đầu, hay khả năng ứng phó với những tình huống bất lợi mà cần phải giải quyết bằng công cụ tài chính... Do đó tài chính có vai trò:     - Huy động và bảo đảm cung cấp đầy đủ, kịp thời vốn cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp.     Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thường nảy sinh các nhu cầu vốn ngắn hạn và dài hạn cho hoạt động SXKD thường xuyên của doanh nghiệp cũng như cho đầu tư phát triển. Vai trò của tài chính doanh nghiệp trước hết thể hiện ở chỗ xác định đúng đắn các nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, tiếp đó phải lựa chọn các phương pháp và hình thức thích hợp huy động vốn từ bên trong và bên ngoài, đáp ứng kịp thời các nhu cầu vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đã nảy sinh nhiều hình thức mới cho phép các doanh nghiệp huy động các nguồn vốn từ bên ngoài. Do vậy, vai trò của tài chính doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc chủ động lựa chọn các hình thức và phương pháp huy động vốn bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục và có hiệu quả, tăng cường quy mô SXKD với chi phí huy động vốn ở mức thấp nhất.     - Tổ chức sử dụng vốn sản xuất kinh doanh tiết kiệm và hiệu quả.     Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức sử dụng vốn. Tài chính doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn dự án đầu tư trên cơ sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro của các dự án đầu tư, từ đó góp phần lựa chọn dự án đầu tư tối ưu. Việc huy động kịp thời các nguồn vốn có ý nghĩa rất quan trọng để doanh nghiệp có thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh. Mặt khác, việc huy động tối đa số vốn hiện có vào hoạt động kinh doanh có thể giảm bớt và tránh được những thiệt hại do ứ đọng vốn gây ra, đồng thời giảm bớt được nhu cầu vay vốn, từ đó giảm được các khoản tiền trả lãi vay. Việc hình thành và sử dụng tốt các quỹ doanh nghiệp, cùng với việc sử dụng các hình thức thưởng, phạt vật chất một cách hợp lý sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.     - Giám sát, kiểm tra thường xuyên, chặt chẽ các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.     Thông qua tình hình thu, chi tiền tệ, tình hình tài chính và thực hiện các chỉ tiêu tài chính, lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp có thể đánh giá tổng hợp và kiểm soát được các mặt hoạt động của doanh nghiệp; phát hiện kịp thời những tồn tại hay khó khăn vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, từ đó có thể đưa ra các quyết định để điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn biến thực tế kinh doanh. Tháng 01/02/ 2007 công ty cổ phần NaNo bắt đầu trở thành nhà phân phối độc quyền cho sơn viglacera tại thị trường Nghệ An.Với số vốn điều lệ 89.000.000.000 vnđ,sẽ đảm bảo cho công ty hoạt động tốt tại thị trường Nghệ An và đối phó được với những rủi ro do biến động của thị trường gây ra. 2.1.5.2. Mối quan hệ Mối quan hệ được nhìn nhận ở hai góc độ đó là mối quan hệ bên trong công ty và mối quan hệ bên ngoài công ty. Mối quan hệ bên trong công ty đó là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp , được quan hệ của cấp trên cấp dưới trong công ty. Mối quan hệ này được duy trì tốt đẹp và mọi người hướng theo sẽ tảo nên một nét văn hoá của công ty nó có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của công ty. Mối quan hệ bên ngoài đó là mối quan hệ giữa công ty với khách hàng,giữa các công ty với nhau,mối quan hệ với các cơ quan chính quyền....Đặc biệt mối quan hệ giữa các đối tác làm ăn với nhau sẽ tảo nên thương hiểu của công ty trong làm ăn. Trong làn sóng cạnh tranh gay gắt của thị trường, mỗi một doanh nghiệp dù kinh doanh cái gì và ở đâu cũng đều phải quan tâm tới cấp trên, chính quyền, đồng nghiệp và các nhân viên sao cho tốt. Nói cách khác, dù là nhà doanh nghiệp hay nhà chính trị gia đều phải biết đầu tư cả trong quan hệ giữa con người với con người.Bởi vì trong cuộc sống, sự phát triển và thành công của mỗi doanh nhân trước hết phần chính là do sự nỗ lực tối đa của bản thân nhưng một phần khác rất quan trọng mà các doanh nhân không thể bỏ qua đó là nhờ ở sự khôn khéo trong khi giao thiệp với đối tác cũng như với khách hàng. Là chủ doanh nghiệp, lại càng phải khéo léo với chính quyền, với đồng nghiệp và với nhân viên để thúc đẩy doanh nghiệp luôn tiến triển vững chắc. Nếu doanh nghiệp nào quy tụ được xung quanh mình những người sẵn sàng đem hết tâm huyết để giúp đỡ, đưa ra những lời khuyên, những chỉ dẫn và hợp tác với sự nhiệt tình cao sẽ tạo được rất nhiều lợi ích về kinh tế, thậm chí cả về uy tín trong kinh doanh.Có được cơ đồ như ngày nay công ty NaNo đã có một hệ thống hàng loạt các quan hệ làm ăn với các đối tác có uy tín trên thị trường như:tổng công ty Sông Hồng,công ty Viglacera,công ty sara,và đặc biệt là nhà phân phối các sản phẩm của viglacera tại thị trường Nghệ An… Chính các mối quan hệ của công ty sẽ là những người giúp công ty đưa sản phẩm sơn Viglacera thâm nhập thị trường Nghệ An,chẳng hạn như nhà phân phối các sản phẩm Viglacera tại Nghệ An.Hay chính họ sẽ là khách hàng của công ty như tổng công ty sông hồng. 2.1.5.3. Nguồn nhân lực Thành bại của doanh nghiệp chính là yếu tố con người. ở doanh nghiệp nhân tài là sinh khí của công ty.Sự lớn mạnh và,quy mô của công ty sau này như thế nào tuỳ thuộc vào việc sự thu hút và giữ chân những người tài.Chính họ mà không một ai khác sẽ chèo lài con thuyền công ty lúc xảy ra khó khăn, đưa công ty phát triển đúng hướng để trở thành những công ty hàng đầu trong nghành. Tính đến thời điểm hiện nay toàn Công ty có trên 800 nhân viên, trong đó có 25% có trình độ Đại học và trên Đại học. Với mỗi chức danh cụ thể, cán bộ công nhân viên thực hiện công việc của mình theo hệ thống bản mô tả công việc đã được quy định. Năng lực nhân viên được đánh giá định kỳ 6 tháng/ lần theo các tiêu chí chung như: trình độ chuyên môn, sự am hiểu về sản phẩm, kĩ năng làm việc... Để duy trì được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000, Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng cam kết với khách hàng như sau: Luôn luôn lắng nghe, tìm hiểu, tôn trọng